Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

„Wer wagt, selbst zu denken, der wird auch selbst handeln“
(Bettina von Arnim)
Quelle: Perlentaucher


01. Editorial: Much Ado About Nothing (Shakespeare). Werden Patienten in Deutschland hinters Licht geführt?

Kosten und Qualität – das sind zwei Seiten einer Medaille. Auch in der Krankenbehandlung. Wer sich (wie der Autor dieser Zeilen) nun schon seit Jahrzehnten auf dem Gebiet tummelt, kann sich nur wundern, wie wenig sich in Deutschland in den letzten etwa 15 Jahren, seit „Qualität“ auch hierzulande zum Thema mit Handlungsbedarf avancierte, in Sachen Ergebnistransparenz, gar Ergebnisverbesserung getan hat. Wir wissen heute kaum signifikant mehr darüber, wie gut die Krankenbehandlung tatsächlich ist und ob sie das viele dafür ausgegebene Geld wirklich wert ist.

Zwar spendiert man unter der Flagge der Qualität (und für die immer aufwendigere Kommunikation der eigenen Errungenschaften hinsichtlich des Themas) zunehmend mehr Geld. Es wird mancherlei an Mindesterfordernissen qualifizierten Handelns für die stationäre und ambulante Behandlung dokumentiert und ausgewertet (Stichwort QS). Doch alles in allem waren die anderthalb Jahrzehnte hierzulande eher eine Zeit der erfolgreichen Abwehrkämpfe jener, die sich – von der Ärzteschaft bis zur Deutschen Krankenhausgesellschaft – im Nebel des Ungewissen wohler zu fühlen scheinen. Dabei zählt das Interesse der „Patientinnen und Patienten“ offensichtlich herzlich wenig.

Von dem andernorts in der Welt zu registrierenden ernsthaften Bemühen, Behandlungsergebnisse (samt dem zugehörigen Patientenurteil) transparent zu machen oder gar – wo immer möglich – systematisch weiter zu verbessern, ist man hierzulande noch himmelweit entfernt. (Eine löbliche Ausnahme: Die Helios-IQM-Bemühungen um Routinedaten zur Mortalität in der stationären Versorgung. Das Resultat nun allerdings zu „German Quality Indicators G-IQI“ zu stilisieren, ist doch reichlich übertrieben). Wer hierzulande mit welchen Ergebnissen wie gut behandelt wird, bleibt im Dunklen. Das kann auch gar nicht anders sein, solange diesbezügliche Routinedaten nicht freiwillig oder gar pflichtgemäß erhoben, ausgewertet und öffentlich zugänglich gemacht werden.

Das routinemäßige Aufzeichnen und Auswerten von Verlaufs- und Ergebnisdaten einer jeden Behandlung wäre die Grundvoraussetzung für eine (zunächst wohl nur interne) Qualitätstransparenz. Dann und erst dann ließen sich derart fallbezogen Daten – entsprechend pseudonymisiert – auch dafür verwenden, jenseits irgendwelcher Studien herauszufinden, ob und wie gut bestimmte Behandlungen mit welchen Nebenwirkungen tatsächlich bewirken, was von ihnen erwartet wird. (Dass daran – jenseits des berechtigten Patienteninteresses – nicht jedermann gleichermaßen interessiert sein mag, lässt sich leicht erklären; doch das ist hier nicht das Thema).

Zumindest bei jenen immer mehr arbeitsteiligen Behandlungen, deren Procedere mit hinreichender Sicherheit zu dem gewünschten Ergebnis führt, ist eine Standardisierung in der Form verbindlich einzuhaltender Behandlungsprotokolle (nicht nur Leitlinien und auch nicht die bisherigen deutschen „Pfade“) schon lange überfällig. Sie scheitert bisher wohl vor allem am antiquierten ärztlichen Selbstbild des einsamen Kämpfers, dessen Intuition und ärztliche Kunst allein bewirken, dass Patienten wieder gesunden.

Ein solch hehres Selbstbild verträgt es selbstverständlich auch nicht, dass – wie bei allen anderen Menschen auch vorkommende – ärztliche (Beinahe-)Fehler an die Öffentlichkeit geraten. Die Folge: Die allbekannte Vertuschungskultur (zu der sicher auch das Damoklesschwert etwaiger gerichtlicher Haftpflichtauseinandersetzungen oder gar einer Strafverfolgung das Seine beiträgt). Da traf es sich gut, dass man eine weltweit eingespielte Gepflogenheit der Zivilluftfahrt entdeckte, Critical Incidents zu melden und systematisch auszuwerten. Und anonym zu halten (CIRS / Übersicht). Im krassen Unterschied zur Airline Industry erfahren hier nur Interessierte – allen voran also Patienten – NICHTS darüber, welche organisatorischen Konsequenzen gemeldete (Beinahe-)Vorkommnisse haben und auf welche Weise sie künftig vermieden werden. Damit ist auch klar, wer hier vor wem geschützt werden soll. (Außerdem munkeln Insider, ernsthafte Vorkommnisse würden ohnehin nicht gemeldet).

Mehr noch: Eine nationale Behörde (wie die US-TSA fürs Transportwesen) existiert fürs Gesundheitswesen bislang nicht (auch nicht in den USA), die gegenüber den Akteuren erzwingen könnte, risikogeneigte Vorgehensweisen verbindlich zu vermeiden. So verwundert es nicht, dass es bisher gänzlich an Meldungen (wie jener über die unfreiwillige Landung eines Flugzeugs im Hudson River) oder Ergebnissen von Auswertungen hapert, aus denen hervorginge, was denn zwischenzeitlich an (Beinahe-)Fehlern konkret vermieden wurde. So riecht das Ganze vor allem nach Alibi. Der Eindruck wird durch Verlautbarungen verstärkt wie dieser: „‘Im internationalen Vergleich der Fehlerberichtssysteme auf freiwilliger Grundlage steht Deutschland sehr gut da, sagt Günther Jonitz.“ Bei was genau? So ist das doch nur heiße Luft! Warum wohl?


02. (AHRQ) Verhaltensänderungen durch System: Was man alles aus einem fatalen Medikationsfehler lernen kann

Shaping systems for better behavioral choices: lessons learned from a fatal medication error

This article discusses how a hospital responded to a fatal medication error that occurred when a nurse mistakenly administered epidural pain medication intravenously to a pregnant teenager…   Mehr


03. (DÄB) Ärztliche Professionalität und Komplementärmedizin: Was ist seriöses Therapieren?

Kienle: Medizinpluralismus und die Verpflichtung zu Wissenschaftlichkeit erscheinen nur auf den ersten Blick als ein Widerspruch….   Mehr

Anmerkung:
Die Autoren haben – Absicht oder nicht? – leider das wichtigste Element außer Acht gelassen: Die nachweisliche Wirksamkeit der Krankenbehandlung!


04. (H&HN) Zur Zukunft der Langzeitpflege I

The Future of Long-Term Care, Part 1

Nursing home care, already unappealing to most aging Americans, doesn't come cheap…   Mehr


05. (AHRQ) Michigan: Weiter geringe Infektionsraten bei zentralem Venenkatheter

Michigan Intensive Care Units Maintain Low Rates of Catheter-Related Bloodstream Infections Over Three Years

Over 100 participating intensive care units in Michigan have been able to keep the rates of central line-associated bloodstream infections to near zero—even three years after first adopting standardized procedures. The project, known as the Michigan Health & Hospital Association Keystone ICU project, involved the use of a comprehensive unit-based safety program to reduce these common, costly and potentially lethal infections. This project used a model to translate evidence into practice with the comprehensive patient safety intervention to improve culture, educate staff, learn from mistakes, and involve senior leaders. Last year, AHRQ announced new funding that has expanded the project to all 50 States, Puerto Rico, and the District of Columbia. In addition, more hospitals will be involved in each State, other settings in addition to ICUs will be able to participate, and other types of infections will be addressed. The study, "Sustaining reductions in catheter related bloodstream infections in Michigan intensive care units: observational study," was published in the February 4 issue of the British Medical Journal. Select to access the abstract


06. (AHA) Freigemeinnützige US-Krankenhäuser müssen ihren Nutzen künftig begründen. Die Krankenhausgesellschaft hilft dabei

AHA unveils new on-line tool for Schedule H

The AHA today released an interactive on-line tool to help tax-exempt hospitals prepare to complete Schedule H, the new…   Mehr


07. (NEJM) Hilft eine elektronische Krankenakte Diagnosefehler vermeiden?

Can Electronic Clinical Documentation Help Prevent Diagnostic Errors?

The United States is about to invest nearly $50 billion in health information technology (HIT) in an attempt to push the country to a tipping point with respect to the adoption of computerized records, which are expected to improve the quality and reduce the costs of care. A fundamental question is how best to design electronic health records (EHRs) to enhance clinicians' workflow and the quality of care…   Mehr


08. Links

Root Cause Analysis for Beginners

Digging for Rout cause

Collecting Data for Root Cause Analysis

G-IQI - German inpatient quality indicators

CMIOs Steadily on the Rise

Symposium Qualitätsindikatoren aus Routinedaten 

Team - Based Care

Likely CMS Pick Berwick Has Big Ideas On Fixing U.S. Health Care Delivery

Thousands of NHS Patients Dying Unnecessarily, Says Expert

Pfizer Discloses $35 Million In Payments To Doctors, Hospitals For Research And Promotion

Aligning Physician Incentives with Hospital Objectives

WHO SAVE LIVES: Clean Your Hands

AHRQ Pharmacy Health Literacy Center

100 Top Hospitals: 2010

Take Charge of Your Hospital Stay to Avoid Medical Mistakes

The Growing Financial Burden of Health Care: National and State Trends, 2001-2006

Aktionsplan Arzneimitteltherapiesicherheit (AMTS) – leider (soweit erkennbar) bisher nur Willenserklärungen! Hoffentlich bringt der 3. Deutsche Kongress für Patientensicherheit bei medikamentöser Therapie in Berlin dazu endlich neue Impulse.

http://www.kongress-patientensicherheit.de/

Doctors fear work caps for residents may be bad medicine

Arzneimittelkommission der deutschen Ärzteschaft

ED overcrowding is associated with an increased frequency of medication errors

Prescription Drug Spending Up In 2009

Physician order entry or nurse order entry? Comparison of two implementation strategies for a computerized order entry system aimed at reducing dosing medication errors

Responding to large-scale testing errors

ISMP’s Guidelines for Standard Order Sets

Can Electronic Clinical Documentation Help Prevent Diagnostic Errors?

Why isn't 'time out' being implemented? An exploratory study

Incidence and root cause analysis of wrong-site pain management procedures: a multicenter study

The quest to eliminate intrathecal vincristine errors: a 40-year journey

Emergency medical and health providers' perceptions of key issues in prehospital patient safety

What ring tone should be used for patient safety? Early results with a Blackberry-based telementoring safety solution

Learning mechanisms to limit medication administration errors

Patient safety: numerical skills and drug calculation abilities of nursing students and Registered Nurses

Medication communication: a concept analysis


09. Buchbesprechung. Diesmal eine Zeitschrift.

Harvard Business Review (HBR), April 20210, Spotlight Fixing Healthcare

Hier soll wieder einmal auf ein einzelnes Zeitschriften-Heft aufmerksam gemacht werden, das uns besonders lesenswert erscheint. Das englischsprachige Original Harvard Business Review (HBR) beschäftigt sich im Aprilheft 2010 einmal mehr mit dem Management zur Verbesserung der Wertschöpfung (Value Added) für die Patienten. Es erfreut, unsere zentrale Botschaft auf diese promiente Weise wiederzufinden: Vielleicht hilft mehr, manchem auf die Sprünge zu helfen, der immer noch glauben mag, wir würden ja doch nur „praxisferne“ Ideen verbreiten.

Das mit der „Praxis“ stimmt leider: Die Mainstream-Denke ist hierzulande immer noch anders gepolt. Man bildet sich ein, „eine hohe Qualität“ zu bieten. „Die Praxis“ tut alles Erdenkliche, eine wirkliche Ergebnistransparenz der Krankenbehandlung noch eine Weile hinauszuzögern, und ruft ansonsten nach immer mehr Geld. Andernfalls drohe eine Rationierung oder zumindest eine „Priorisierung“. Dass man mit dem gleichen Geld deutlich bessere Ergebnisse erzielen könnte, wird nicht einmal in Erwägung gezogen; Qualität für weniger Geld schon gar nicht.

Anders in den USA. Dort kann man in Sachen Management von den Besten nach wie vor jede Menge lernen – wie die hier vorzustellenden Texte wieder einmal nachdrücklich zeigen. Dass es jenseits des großen Teiches neben einem mehr als zugegebenermaßen eigenartigen Finanzierungssystem schon seit Jahrzehnten eine höchst muntere Szene gibt, die sich fachlich mit dem (besseren) Management von Gesundheitseinrichtungen befasst, haben wir seit Mitte der 70er Jahre in unzähligen Besuchen vor Ort eindrucksvoll erfahren. Hinzu kommt von dort bis heute ein ständiger Informationsstrom. Dazu gehört seit Studentenzeiten selbstverständlich die Lektüre der Harvard Business Review (HBR).

Der Themenschwerpunkt „Reparatur des Gesundheitswesens“ des Aprilhefts beginnt mit einem Aufsatz „Turning Doctors into Leaders“ des leitenden Mediziners Thomas H. Lee (gemäß HBR President der PartnersHealthcare-Gruppe, zu der auch die Harvard-Universitätskliniken gehören). Seine These: Die alte Garde macht allmählich den Weg frei für radikale Veränderungen in die Richtung neuer, fallartenbezogen ergebnisgetriebener Teams. (Unsere Leser kennen diese Idee schon seit etlichen Jahren. In den USA sind fallartenbezogene Teams unter Fachleuten längst Allgemeingut. Sie werden allmählich zum nationalen Standard. Benchmark sind sie dort nun schon seit Jahren, einschließlich - soweit möglich – standardisierter Behandlungsabläufe). Lee schreibt:

Artikulieren von Vision und Werten
So etwas bedarf allerdings schon eines Kulturwandels – besonders bei Ärzten. Sie müssen neu lernen, in Ergebniskategorien zu denken (sic!), in Kategorien einer immer höheren Wertschöpfung für die Patienten (sic!) und in Teamstrukturen, die sich spezialisiert auf Behandlungsergebnisse ausrichten, um die mit höchster Wahrscheinlichkeit erfolgreich zu erzielen (sic!). Das kann nicht ohne eine revolutionäre patientenzentrierte Vision gelingen (sic!): „Patients first“ (Cleveland Clinic). In diesem Sinne ist die Krankenbehandlung neu zu organisieren. Als Beispiel dienen u.a. das neue Cancer Center bei Virginia Mason, die neuen „Institute“ in der Cleveland Clinic oder das Head and Neck Center im M.D. Anderson Cancer Center in Houston. (Damit ist man auch am Weltmarkt erfolgreich. Im krassen Unterschied betrüblicherweise zu nahezu allen deutschen Krankenhäusern).

Messen von Ergebnissen – und dafür die Organisation verändern
Mit einem prinzipiellen Wandel von einer arztzentrierten (wie auch in Deutschland) zu einer patientenzentrierten Organisation macht man sich zunächst einmal keine Freunde – auch nicht in Amerika. Ein nachhaltiger Erfolg in der Form dauerhaft besserer Ergebnisse wird also nur eintreten, wenn ein solcher Wandel von einem starken Management getrieben wird. Nur das hat die Macht, großräumige Veränderungen tatsächlich durchzusetzen („At the Cleveland Clinic all physicians are on one-year renewable contracts, which sends a powerful message about the importance of team spirit“). Gleichwohl bedarf es dazu strategischer Ergebnismessungen, mit denen die Ärzte sich letztlich vom Nutzen der Veränderung überzeugen lassen.

Endergebnisorientierte Messungen
Ärzte wehren sich scheinbar überall in der Welt mit den gleichen Argumenten dagegen, dass ihre Ergebnisse gemessen, ausgewertet und somit transparent gemacht werden („nicht valide!“). Sie müssen also erst einmal durch Fakten davon überzeugt werden, dass solche Veränderungen nicht gegen sie gerichtet sind, sondern ihre Arbeit unterstützen (sagt der ärztliche Autor des Textes).

Schaffung effektiver Teams
Erst wirklich überzeugten Ärzten lässt sich vermitteln, kontraproduktive berufsständische Hierarchien zugunsten verbindlicher, aber effektiverer Teamstrukturen aufzugeben (sagt der ärztliche Autor). Auf die Idee dass in Deutschland stattdessen immer noch „Schnittstellenmanagements“ dysfunktionaler Strukturen propagiert werden, kommt man andernorts offensichtlich gar nicht erst.

Prozessverbesserungen
Um Verzögerungen und Fehler zu vermeiden, die Patienten schaden könnten oder ihnen zumindest unnötige Kosten bereiten, sind die arbeitsteiligen Prozesse systematisch zu verändern und zu standardisieren. Als herausragende Beispiele für solch eine ergebnisbezogene Umgestaltung nennt der Autor das Virginia Mason Medical Center in Seattle und die Arbeit von Brent James bei Intermountain Healthcare in Salt Lake City. (Unsere Leser kennen praktisch alle genannten Namen).

Kulturelle Barrieren abbauen
Dazu gilt es, vor allem bei Ärzten kulturelle Barrieren abzubauen. Sie lassen sich – so der Autor sinngemäß – ungern messen und beurteilen, mögen keine Kritik und keine Teamarbeit mit anderen Berufsgruppen „auf Augenhöhe“. Sie sehen sich als einzige Sachwalter der Interessen der Patienten und unterteilen die Welt in jene, die sie dabei unterstützen und die anderen, die sie daran zu hindern suchen. Autonomie sei – so die Vorstellung – für die Qualität erfolgsentscheidend.

Doch „so kostbar dies Engagement für das Patienteninteresse auch sein mag, ärztliche Autonomie ist nicht gleichbedeutend mit Qualität“. Auch Ärzte müssten akzeptieren: Prozessuale und strukturelle Veränderungen sind unausweichlich. Ergebnismessungen, Prozessverbesserungen und Teamwork werden absehbar zur Regel werden. (Trotz aller Widerstände in nicht zu ferner Zukunft sicher auch in Deutschland). Der traditionelle ärztliche Anspruch, alles zu wissen und alles unter Kontrolle zu haben, steht einer bestmöglichen Versorgung eher im Wege (sagt der ärztliche Autor).

Für diesen Wandel in den Köpfen gibt es nach Lee drei Ansätze: Erstens: An das ärztliche Bemühen zu appellieren, das Bestmögliche für die Patienten zu erreichen, und die Macht zu haben durchzusetzen, was dazu beitragen kann. Zweitens: Durch Daten zu überzeugen (ein Ansatz, den in Deutschland z.B. Helios mit der Aufbereitung von Routinedaten zur Mortalität erfolgreich verfolgt). Drittens: Eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, die sich vorrangig an den berechtigten Bedürfnissen und Erwartungen der Patienten orientiert.

Für den Wandel zu einem werte- und ergebnisorientierten Gesundheitswesen müssen sich – so das Fazit – vor allem die Ärzte anpassen und von überholten Vorstellungen und Selbstbildern lösen. Eine neue Generation von Führungskräften werde sich dieser Aufgabe stellen.

Dem ersten – höchst lesenswerten – Aufsatz von Lee folgt ein ebenso interessantes Interview mit Atul Gawande zum gleichen Thema: „Health care Needs a New Kind of Hero“. Das wird – auch unter veränderten Spielregeln selbstverständlich der Arzt sein.

Der zweite wichtige Aufsatz im Heft stammt von Richard M.J. Bohmer, Mediziner und Professor für Managementpraxis an der Harvard Business School mit Wurzeln in Neuseeland: „Fixing Health Care on the Front Lines“. Er spricht etwas aus, was auch wir schon mehrfach artikuliert haben: Es ist müßig, darauf zu warten, dass sich im System als Ganzem etwas Grundlegendes zum Besseren ändert. Die einzig realistische Hoffnung sind institutionelle Initiativen an der Basis. „The only realistic hope for substantially improving care delivery is for the old guard to launch a revolution from within. Existing players must redesign themselves”. Dazu seien drei Ziele gleichzeitig anzustreben:

  1. Die rigorose Anwendung wissenschaftlich gesicherter bester Untersuchungs- und Behandlungsmethoden, wo immer diese verfügbar sind.
  2. Ein systematischer Prozess aus Trial-and-Error bei allen komplexen und noch wenig verstandenen Erkrankungen.
  3. Ein systematisches Sammeln und Anwenden des in der täglichen Routine (und nicht nur aus Studien) erlangten Erfahrungswissens.

So etwas gebe es – so der Autor – in letzter Konsequenz in der ganzen Welt noch nicht. In diesem Sinne wurden Behandlungen noch nicht entworfen – im Gegenteil! Die heutigen Formen der arbeitsteiligen Krankenbehandlung sind in den letzten 30 Jahren wildwüchsig gewachsen. Am Anfang wusste man noch wenig über die Ursachen der Erkrankungen und die Kausalität ihrer Behandlung. Ärzte handelten aus Erfahrung („educated guessswork“). Das hat der wissenschaftliche Fortschritt grundlegend geändert. Heutzutage ließe sich – wenn das ärztliche Beharrungsvermögen nicht so groß wäre – zunehmend solides medizinisches Wissen in standardisierte IT-gestützte Behandlungsprozesse umsetzen. Viele Arbeiten, die bisher zu Recht allein Ärzten vorbehalten waren, könnten auf andere Berufsgruppen, sogar an den Patienten selbst übertragen werden.

Leider folgten die Organisationen in der Anwendung nur schleppend dem Stand der Erkenntnis. „…a recent RAND study found that in the United States the chance of receiving care that meets generally accepted standards is about 55%“. Nur. Und in Deutschland? Hier, wo die „evidenzbasierte Medizin“ oft immer noch als eine Modeerscheinung abgetan wird, mag man da gar nicht erst fragen!

Bohmer unterscheidet zwei Arten notwendiger Prozessoptimierung: 1) eine Standardisierung der Behandlungsprozesse bei gesicherten Erkenntnissen und 2) einen zumindest geordneten Umgang mit der Faktenlage, wo die Materie noch relativ ungesichert ist: „In short, no one approach is a panacea“. Es gibt in den USA eine Reihe erfolgreicher Pioniere, aber noch kein generelles Vorbild: „…no sinle dominant design exists“. Immerhin haben sich nach Bohmer für ein ergebnisoptimierendes Redesign der Behandlung(-sergebnisse) vier gemeinsame Prinzipien herauskristallisiert.

  • (1) Striktes Management der Behandlung (Beispiel: Die Protocols bei Intermountain Healthcare.
  • (2) Gruppieren der unsicheren Fälle hoher Komplexität nach dem Grad der Variabilität.
  • (3) Ein maßgeschneidertes Anpassen der Prozesse zur Bereitstellung erforderlicher Ressourcen.
  • (4) Lernen aus der täglichen Praxis (Routinemäßige Nutzung aller gewonnenen Routinedaten).

Dies ist alles andere als einfach. Doch ebenso wie in allen anderen Branchen ist es auch in Gesundheitsunternehmen der einzige erfolgversprechende Weg, zu nachhaltig besseren Ergebnissen zu gelangen. Und das ist heute zumindest in den USA ein heißes Thema.

Daneben enthält der Spotlight-Bereich des aktuellen Heftes von HBR noch eine Reihe griffiger Darstellungen, die die Notwendigkeit der angesprochenen Veränderungen weiter verdeutlichen. Sehr lesenswert! Es lohnt sich also, das April-Heft zu kaufen. Man kann gegen Entgelt auch Beiträge herunterladen. Den Text von Thomas H. Lee und Teile der anderen Aufsätze gibt es gratis. Vom deutschsprachigen Ableger Redaktion Harvard Business Manager ist leider nichts zum Thema zu erwarten. Man schrieb uns: „…leider planen wir in absehbarer Zeit keine Übernahme dieses Themas“ (+++)

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
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(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. In eigener Sache

Zu unserem hmanage Newsletter 422 erreichte uns aus der KGNW folgende Zuschrift:

„die in Ihrem Newsletter präsentierte Form des Rationalitätsprinzips ist genauso beliebt wie falsch. Richtigerweise besteht dieses Prinzip aus zwei Versionen die entgegen Ihren Darstellungen eben gerade nicht gleichzeitig angestrebt werden können.

  • Das Rationalitätsprinzip verlangt, ein vorgegebenes Ziel mit dem geringsten Mitteleinsatz zu erreichen (Minimumprinzip)
  • oder mit einem vorgegebenen Mitteleinsatz eine möglichst weitgehende Zielerreichung zu bewirken (Maximumprinzip)“.

Der Briefschreiber hat Recht. Etwas anderes zu schreiben wäre falsch. Das haben wir mit unserem Satz „Die bestmögliche Gesamtqualität ist mit minimalen Kosten (= Cost Outcomes) zu erreichen“ im Editorial auch nicht beabsichtigt. Er könnte aber missverstanden werden. Wir werden beim Formulieren in Zukunft noch besser aufpassen!