Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

10. In eigener Sache

Während sich die Politik weiter unverdrossen mit der "richtigen" Finanzierung dessen herumschlägt, was für die Krankenbehandlung ausgegeben wird, die Vertreter der Leistungserbringer darüber sinnen, wie sie am besten ihre Erträge erhalten oder besser weiter ausbauen, und das Qualitätsmanagement nach wie vor als eine Art Beschäftigungstherapie behandelt wird, befasst sich in Deutschland nach wie vor niemand ernsthaft mit der Frage, wie eine Krankenbehandlung hoher Qualität denn genau auszusehen hätte und wie man dorthin gelangt. Dass die Qualität in Deutschland nach wie vor als gegeben angenommen zu werden scheint, ist jedenfalls eher als Zeichen einer gefühlten denn einer bereits vorhandenen Qualität zu werten. Daher werden wir uns auch weiter damit befassen, diese Tatsache deutlich zu machen und zugleich Wege aufzuzeichnen, wie die Krankenbehandlung auch in Deutschland rasch besser und möglichst auch kostengünstiger zu machen wäre. Die besten Beispiele dafür kommen - für manchen Leser angesichts der eigenartigen Gesundheitspolitik sicherlich eine absurde Annahme - nach wie vor aus den USA. Doch das Land ist groß und vielgestaltig. Und von seinen besseren Anbietern von Gesundheitsleistungen könnten wir nach wie vor unendlich viel lernen – wenn wir denn wollten. Das werden wir in einer unserer nächsten Buchbesprechungen ein weiteres Mal überdeutlich machen können, wo es um eine Qualitätsinitiative aus dem Klinikum der Johns Hopkins University gehen wird, die mittlerweile USA-weit (und ein wenig auch bei der WHO) ihre Nachahmer findet. Achten Sie schon jetzt auf die Tageszitate auf unserer Website!


Willkommen!


Motto des Tages

„When I do good, I feel good; when I do bad, I feel bad. That’s my religion”(Abraham Lincoln)
Quelle:
Bringing Business Ethics to Life: Achieving Corporate Social Responsibility


01. Editorial: Woran wird der Erfolg eines Krankenhauses gemessen – und damit der Erfolg seiner Leitung?

Der Laie mag annehmen: Der Erfolg eines Krankenhauses ist daran zu messen, wie gut es hilft, wieder gesund zu werden; und Patienten dabei keinen vermeidbaren Gefahren auszusetzen. Dass nach dem aktuellen Stand der Erkenntnis rasch und zielsicher gehandelt wird. Dass Patienten mit Respekt und Rücksichtnahme behandelt werden. Jederzeit. Dass hier nicht etwa an der Qualität gespart wird – unter welchen gängigen Tarnbezeichnungen auch immer („Rationierung, Priorisierung, …!“).

  • Es gibt praktisch keine Beurteilung der Behandlungsergebnisse.

Doch das ist laienhaft gedacht. Am Beitrag zum Patientenwohl wird der Krankenhauserfolg zuallerletzt gemessen. Der Gesetzgeber hüllt sich zum Thema Ergebnisqualität gänzlich in Schweigen; die Selbstverwaltung, an die die Materie wie eine heiße Kartoffel weitergereicht wurde, wird dazu praktisch nirgends konkret. Für die Ergebnisse der Behandlung gibt es in Deutschland nicht einmal einvernehmliche Messlatten, also auch keine Zielmarken, die es dort einzuhalten gilt. Wir haben keine unabhängigen Prüfinstanzen wie die Stiftung Warentest – auch wenn der ahnungslosen Öffentlichkeit oft das Gegenteil suggeriert wird. Dass dies angesichts der Informationsmöglichkeiten des Internets allerdings auf die Dauer so bleiben wird, ist kaum zu erwarten.

  • Behandlungsergebnisse (Medical Outcomes & Service Outcomes) werden nicht gemessen.

Was im deutschen Krankenhaus für den Patienten geschieht, wie es geschieht und was dabei herauskommt, bleibt seit jeher weithin im Dunkeln. Das Einnebeln hat System. Ein kritisches Hinterfragen ärztlichen Handelns gilt als geradezu unanständig: „Ärztlichem Handeln ist Qualität immanent“. So z.B. Prof. Dr. med. F.-W. Kolkmann, früher Bundesärztekammer, vom Autor selbst mitgehört. Mittlerweile ist man mit derartigen Äußerungen etwas vorsichtiger, ohne dass sich etwas Grundlegendes zum Besseren verändert hätte. Das gilt nicht nur gegenüber der Öffentlichkeit, sondern bei genauerem Hinsehen auch krankenhausintern. Zwischen den Fächern und gegenüber der Leitung. Letztere glaubt (und hofft) im Allgemeinen nur, dass in der Klinik erstklassig gearbeitet wird. Belege hat sie dafür bislang wohl nur in den seltensten Fällen. Es ist nicht bekannt, ob der Erfolg irgendeiner Krankenhausleitung an den Behandlungsergebnissen gemessen wird.

  • Neben Fallzahlen, Verweildauern, Leistungsmengen interessiert nur das finanzielle Ergebnis.

Stattdessen werden wie eh und je Fallzahlen, Verweildauern und Leistungsmengen ausgewiesen – auch als Hauptbestandteil der euphemistisch als solche bezeichneten Qualitätsberichte. Das heißt: Im deutschen Krankenhaus herrscht nach wie vor ein – in der Industrie längst überholtes – blindes „Tonnendenken“, das gänzlich ohne Qualitätsaspekte auskommt. Für die Beurteilung des Erfolgs der Krankenhausleitung interessiert nur das finanzielle Ergebnis. Also konzentriert sich diese vornehmlich darauf. Sie zielt– soweit möglich – auf Erlössteigerungen, z.B. durch eine Fallzahlmaximierung bei gleichbleibenden Kapazitäten. Schon dadurch (sowie durch manche Verbesserung der Infrastruktur) lassen sich auch die durchschnittlichen Fallkosten senken. Qualität spielt in dem Zusammenhang keine Rolle – von inhaltsleeren Zertifikaten (wie KTQ) und etwas Werbelyrik einmal abgesehen. (Schon deshalb dürften alle Träume von einer Markenbildung Hirngespinste bleiben).

  • Man errechnet zwar Kosten der Krankenbehandlung, aber nicht für Behandlungsergebnisse.

Die nach den einheitlichen Vorgaben einer Vollkostenrechnung kalkulierten Fallkosten der G-DRGs werden heutzutage genauer unter die Lupe genommen und den Erlösen gegenübergestellt. Daraus resultiert u.a. eine – oft beklagte – starke „Ökonomisierung“ der internen Kommunikation zwischen Krankenhausleitung und Klinik. Auch der damit verbundene zeitliche Aufwand für die Beteiligten mag ein Grund dafür sein, dass darüber die Inhalte dessen, was da kalkuliert wird, als blinder Fleck aus den Augen zu geraten scheinen: Die Qualität und vor allem die Ergebnisse der Behandlung. Dabei ist als Tatsache festzuhalten, dass es in dem Maße, in dem es dem Krankenhaus gelingt, einen Teil der früher stationären Behandlung bei kalkulatorisch etwa gleichen Erlösen auf andere Sektoren (Ambulant, Reha) abzuschieben, dessen Überschüsse steigen und – gesundheitspolitisch sicher nicht gewollt – die Kassen den Rest der Behandlung noch einmal zu bezahlen haben. Damit rächt sich, dass die Politik Festpreise für die stationäre Versorgung eingeführt hat, ohne hinreichend präzise zu bestimmen, wofür eigentlich genau (u.a. Anfang und Ende einer bestimmten Behandlung).

  • Krankenhausleitungen werden allein am wirtschaftlichen Erfolg gemessen. Für den Träger.

Damit kann der finanzielle Erfolg des Krankenhauses absurderweise daraus resultieren, dass es dem Patienten in mehrfacher Hinsicht schadet. Durch Vorenthalt eines Teils der bezahlten Leistungen für die stationäre Behandlung und als Beitragszahler. Entsprechend verquer sind die Anreize für die Krankenhausleitung: Der Nutzen aus der Verbesserung des – für deren Erfolgsbeurteilung fast allein ausschlaggebenden – finanziellen Ergebnisses des Krankenhauses kommt – wie auch immer dies zustande gekommen sein mag – allein dem Träger zugute. Mehrerlöse und / oder Minderkosten wurden und werden nicht an die Patienten weitergegeben bzw. an die Krankenkassen, die deren Krankenhausrechnung begleichen. Dabei ist das unternehmerische Risiko des Trägers gering. Die Beteiligung des Hauses an der Krankenversorgung ist mit der Aufnahme in den Krankenhausplan gesetzlich abgesichert. Wer dessen Kosten deutlich unter die Erlöse drückt und ansonsten nicht negativ auffällt, verfügt über eine Gelddruckmaschine. Mit Krankenhäusern und erfolgsorientierten Leitungen kann man sehr reich werden – erfahrungsgemäß selbst dann, wenn vorher öffentliche Träger vor den übergroßen Defiziten derselben Häuser kapitulierten.

  • Die Folgen einer allein vom Gesetzgeber zu verantwortenden Fehlsteuerung.

Also richtet sich der Fokus einer jeden Krankenhausleitung bisher praktisch überall auf den wirtschaftlichen Erfolg – ob der nun (beim kommunalen Träger) in einer „schwarzen Null“ besteht oder (bei Freigemeinnützigen und vor allem bei Privaten) in x% vom Umsatz. Daran wird sie gemessen. Er besteht bisher nicht in einer erstklassigen Erfüllung des Versorgungsauftrags in der Form einer hohen Qualität der individuell und insgesamt erzielten Behandlungsergebnisse (Medical & Service Outcomes) oder gar einer optimierten Wertschöpfung für die Patienten (Medical & Service Outcomes / Cost Outcomes). Dabei könnten strategisch denkende Träger und entsprechend gebriefte Krankenhausleitungen schon heute noch mehr Geld damit verdienen, wenn sie sich genau diese Prinzipien zu eigen machten und dabei helfen würden, in einem insgesamt eher durch Überkapazitäten geprägten Gesundheitswesen die schlechteren Anbieter vom Markt zu verdrängen.


02. (H&HN) Shared Decision-Making: Power to the Patient

Doctors and hospitals give patients the tools to actively share in making decisions about their care.

The staff physicians of Group Health Cooperative, a Seattle-based multispecialty group practice and health plan, pride themselves on practicing evidence-based medicine. That's why they were shocked when they found up to twofold differences among themselves in the use of 12 elective surgical procedures such as hysterectomy and knee replacement…   Mehr


03. (AMedNews) Eine zu sorglose Entlassung führt leicht zur unbeabsichtigten Wiederaufnahme

Discharge missteps can send seniors back to hospital

Mr. Park, 85, recently was admitted to the hospital with community-acquired pneumonia and, after five days of intravenous antibiotic therapy, he was discharged home…   Mehr


04. (AHRQ) Qualitäts- und Kostenauswertungen bei nosokomialen Infektionen

Clinical and economic outcomes attributable to health care–associated sepsis and pneumonia

Health care–associated infections are common and the subject of wide-scale prevention programs, despite concerns about their use as a quality metric…   Mehr


05. (NYT) Dr. Peter J. Pronovost: Ein Arzt an der Spitze der Bewegung für mehr Patientensicherheit

A Conversation With Dr. Peter J. Pronovost: Doctor Leads Quest for Safer Ways to Care for Patients

Q. WHAT GOT YOU STARTED ON YOUR CRUSADE FOR HOSPITAL SAFETY?

A. My father died at age 50 of cancer. He had lymphoma. But he was diagnosed with leukemia…   Mehr


06. (NYT) Ärzte beteiligen sich nicht am Kostensenken - es sei denn, sie haben dadurch keine wirtschaftlichen Nachteile

The Doctor’s Failure to Cut Costs

On wards and in intensive care units, when doctors, nurses, patients and families find themselves at odds with one another, they inevitably turn to the experts of last resort: the bioethicists…   Mehr


07. (BMJ) Nachhaltige Verringerung von Infektionen bei Venenkatheter in Michigans Intensivstationen

Sustaining reductions in catheter related bloodstream infections in Michigan intensive care units: observational study

Objectives To evaluate the extent to which intensive care units participating in the initial Keystone ICU project sustained reductions in rates of catheter related bloodstream infections…   Mehr


08. Links

„Private Anbieter: Deutsche Kliniken bestehen im internationalen Vergleich“: In der Größe. Und sonst?

Complex Communication Inhibits the Delivery of Safe Healthcare

Sleep: Study Finds Many Are Too Tired for Sex

Aging: Cognitive Decline and Hospitalization

The Doctor’s Failure to Cut Costs

Medical Miracles More Likely, But At What Cost?

Gesundheit muss nicht teuer sein

Report calls for changes to medical education

„Bürger sehen bei Kosten-Nutzen-Bewertung Ärzte in der Pflicht“: Wie soll das gehen?

Comparative Research Lags Far Behind Approval-Driven Evaluations

11.03.10: Expertenstandard Ernährungsmanagement erfolgreich implementiert

Survey: Employers Plan To Shift More Health Costs To Workers

Was Erste-Klasse-Patienten von ihrem Krankenhaus erwarten können“. Man beachte besonders die Diskussion!

Unsere Kompetenz – Ihre Gesundheit: Professionelle Pflege – Garant der Langzeitpflege

Inadvertent Exposure Spreads Hospital Superbugs, Says Study

Increased Focus On Role Of Nurses In Health Care

Texas Rethinks Disease Management Program

UK Hospital Seeks to Save £37m over Three Years

Some unintended effects of teamwork in healthcare

If only...: failed, missed and absent error recovery opportunities in medication errors

When the 5 rights go wrong: medication errors from the nursing perspective

ISMP medication error report analysis

Experts: Americans Get Too Many Tests, Too Much Treatment

Stuck? Take A Look At Your Business Model

The Benefits of Conflict

How Companies Develop Great Leaders. Creating a culture of leadership even during crises, chaos, and an economic downturn

Applying Lean Sigma solutions to mistake-proof the chemotherapy preparation process

Development and evaluation of an observational tool for assessing surgical flow disruptions and their impact on surgical performance

Patient safety outcomes in small urban and small rural hospitals

Preoperative briefing in the operating room: shared cognition, teamwork, and patient safety

Patient misidentification in laboratory medicine: a qualitative analysis of 227 root cause analysis reports in the Veterans Health Administration

Deadly infections. Hospitals can lower the risk, but many fail to act

Checklist Manifesto author pairs simplicity with lifesaving

Take Your Meds, Exercise—and Spend Billions. Washington wants to pump big money into so-called disease management, though there's scant evidence that it works

Undurchschaubare Maßnahmen, ungekühlte Leiche. Familie schockiert über Behandlung im Klinikum

Geschasster IQWiG-Chef. Überprüfung von Sawicki kostete mehr als 20.000 Euro

Winterausgabe des Gesundheitsbarometers von KPMG mit dem Schwerpunktthema „Qualität und Transparenz im Gesundheitswesen“.

 


09. Buchbesprechung


Andersen, Bjorn, Bringing Business Ethics to Life: Achieving Corporate Social Responsibility, Milwaukee WI 2004, ISBN-10: 0873896211, ISBN-13: 978-0873896214, AMAZON, Google, siehe dazu auch einen lesenswerten Aufsatz des Autors in der Zeitschrift “Quality Progess” (QP)

Jeder Angehörige des Ärztestands ist ethischem Verhalten seit alters her verpflichtet. Leider kann man sich dessen heutzutage aber keineswegs sicher sein. Nicht als Patient, aber auch nicht als Verantwortlicher einer Einrichtung, in der Ärzte tätig sind. Das scheint sich allmählich herumzusprechen. Auf blindes Vertrauen scheinen immer weniger Patienten zu setzen. Ihre Erfahrungsberichte sprechen jedenfalls Bände. Also liegt es gerade in Gesundheitsinstitutionen nahe, den hippokratischen Eid sowie gängige Leitbilder zu eigenen Regelwerken auszubauen, die für all ihre Angehörigen – gleich welcher Profession – verbindlich sind.

Eine solche Überlegung ist keineswegs neu. Auch in der Wirtschaft wird die Corporate Social Responsibility (CSR) zunehmend zum Thema. Doch als konstitutives Element verbindlicher Anforderungen an alle Unternehmensangehörigen hat sich die Unternehmensethik damit noch keineswegs etabliert – nicht in der Wirtschaft und in den eher strukturkonservativen Institutionen des Gesundheitswesens schon gar nicht. Angesichts des wachsenden äußeren Drucks liegt es daher besonders bei letzteren nahe, sich mit dem Thema genauer zu befassen.

Denn durch nichts ließen sich kostengünstiger nachhaltig erstklassige und dann auch immer bessere (Behandlungs-)Ergebnisse erzielen als durch eine verstärkte Identifikation der Beschäftigten mit dem Gesundheitsunternehmen und seinen Zielen. (Die einzige Voraussetzung: Dazu müsste man in der Branche allerdings schleunigst von der Einbildung lassen, schon heute in jeder Hinsicht bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Das ist so einfach nicht wahr!).

Hier wollen wir das vorzügliche Buch eines Norwegers zum Thema vorstellen, das nun schon vor ein paar Jahren in den USA zum Thema erschienen ist. Es bietet nicht die üblichen wohlmeinenden Forderungen, sondern eine sehr nützliche Zielbeschreibung samt der nötigen „Gebrauchsanweisung“ für den damit verbundenen Veränderungsprozess. Dazu – wie üblich – eine von uns sinngemäß übersetzte und knapp kommentierte Gliederungsübersicht:

  • Ein – im Nachhinein geschriebenes – Vorwort
  • Kapitel 1 Einführung in die Geschäftsethik und ihre Vorteile (und Nachteile?): Ethisches Verhalten vermag den Gewinn nachhaltig zu steigern, allerdings keineswegs zwangsläufig. Ein sozial verantwortliches Geschäftsmodell muss wirklich eingeübt und in der Praxis aller Beschäftigten verankert sein und darf nicht nur auf Illusionen beruhen. Dafür entwickelt Andersen – gestützt auf weitere Quellen – ein mehrdimensionales „Business Ethics Framework“ und diese vier Etappen der Erfüllung
    - gesetzlicher
    - ethischer
    - ökonomischer
    - philanthropischer
    Erfordernisse einer „Reise zur Ethik“. In den Folgekapiteln auch jeweils um die zu vermeidenden Fehlentwicklungen ergänzt.
  • Kapitel 2 Eine Routenplanung, die eigene Geschäftsethik Realität werden zu lassen. Dazu werden 5 „Ambitions-Niveaus“ ethischen Verhaltens entwickelt und mit dem KANO-Modell verbunden.
  • Kapitel 3 Die Ethik-Plattform für eine solide Unternehmenskultur im Inneren schaffen. Mit einem praktischen mitarbeiterbezogenen Beispiel.
  • Kapitel 4 Die Unternehmenspolitik in ethisch fundierte interne Vorgehensweisen umsetzen. Stufenweise auf allen hierarchischen Ebenen. Beginnend mit „the boring part: ethical guidelines“.
  • Kapitel 5 Die ethisch richtigen Akzente im externen Umgang setzen: Heilend, in der täglichen Routine sowie philanthropisch. „Business = war?“ Wo Ethik ohnehin in die externen Geschäftsprozesse eingebaut ist. Externe Bewertungen nutzen.
  • Kapitel 6 Zum ethischen Umgang mit jedem externen Stakeholder. Gesetze, Vorschriften, politische Forderungen („Menschenrecht“). Der Umgang mit den eigenen Kunden. Produkt- und Service-Qualität. Etwas Neues – ein ehrliches Marketing? Ausdehnung auf die gesamte Versorgungskette. Umgang mit Beschwerden. Umgang mit den Wettbewerbern, insgesamt mit jedem Stakeholder.
  • Kapitel 7 Eine wirklich verwöhnende Organisation schaffen: Menschenfreundlichkeit von innen. Auch hinsichtlich der Arbeitsbedingungen zu überzeugenden Spitzenleistungen gelangen. Sonderthema: Notwendigkeit von Personalabbau.
  • Kapitel 8 Entwicklung philanthropischer interner Geschäftspraktiken: Was führt zu glücklichen und zufriedenen Mitarbeitern?
  • Kapitel 9 Strategisch die sichtbarsten Zeichen setzen: Philanthropisches Verhalten nach außen. Wann engagiert man sich am besten wohltätig und wann nicht, wann spektakulär und wann besser im Hintergrund?
  • Kapitel 10 Gutes unterstützen: Nach außen gerichtete philanthropische Geschäftspraktiken: Auf die richtigen Dinge konzentrieren. „Wohltätigkeit“ gezielt auf die eigenen Kunden ausdehnen.
  • Kapitel 11 Ist alles rosarot, oder hat Geschäftsethik auch negative Begleiteffekte? Auch wenn ethisches Verhalten unter dem Strich fast immer die größeren ökonomischen Erfolge zeitigt, kann ethisches Verhalten im Einzelfall auch die Kosten erhöhen. Zudem sind stets gewisse Grundbedingungen ins Kalkül zu ziehen. Dazu gehört nicht zuletzt das nötige Maß an Ernsthaftigkeit, die Dinge zum Besseren wenden zu wollen, um wirklich glaubwürdig zu sein: CSR darf auf keinen Fall zum hohlen Schlagwort verkommen (wie fast alles, was in Deutschland heute so unter „Qualitätsmanagement“ läuft). Unternehmensethik darf nicht zur Zwangsjacke werden, was die Erfüllung der berechtigten Bedürfnisse aller Stakeholder eher verhindert!
  • Literatur
  • Stichwortverzeichnis

Unser Fazit:
Andersens Buch könnte für eine förmliche Umstellung auf eine ethisches Unternehmen als Grundlage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg eine vorzügliche „Gebrauchsanweisung“ sein! (+++)

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
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Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.