Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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186 - 30.03.05


Motto des Tages

"The best place to find a helping hand is at the end of your own arm"

 

(Swedish proverb)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Patientenorientierung und G-DRGs

Patient Focus and G-DRGs

 

Was „Patientenorientierung“ wirklich bedeutet, habe ich seit nunmehr über 10 Jahren des öfteren an drei Beispielen aus den USA klarzumachen versucht*:

 

„For the child who 'd been struck by a car, it was the arrival of paramedic Michael Matzinger on the pediatric floor with a new outfit (bought on his day off); the gift replaced the ragged but prized "school clothes " Matzinger had to scissor off the protesting boy in the ambulance the previous day.

 

For the pregnant teenager alone and in labor, it was the unflagging company of family planning counselor Billie Stone, who remained by her side for 12 hours — on her own time — to see the baby born.

 

For the 93-year-old man convalescing in a nursing home, it was an outing to his beloved mountain cabin for Christmas dinner cooked on the old coal stove by family practice resident Jonathan Chu, MD. Chu had bought the groceries and driven the man to the cabin after a full day and night on hospital duty, to fulfill a reassurance he 'd given the elderly patient at discharge a week earlier”

 

Seitdem ist viel Zeit ins Land gegangen. Zum Besseren gewendet hat sich hierzulande wenig.

 

Doch – mittlerweile führt fast jedermann in der Branche den Begriff (wie auch viele andere, bisher ungewohnte) ganz selbstverständlich im Munde. Die „Patientenorientierung im Krankenhaus“ findet sich natürlich in der Gemeinplätze-Sammlung des „Hauptstadtkongresses“ („Themenschwerpunkte“, Platz 19).

 

Dennoch wird man den Eindruck nicht los, dass es zwischenzeitlich – Qualitätsmanagement hin und her – mit der Patientenorientierung eher weiter bergab gegangen ist. Zumindest hierzulande.

 

Aus Einrichtungen der stationären Pflege hört man Schauergeschichten über den Stellenwert der Patientenorientierung in den Budgetverhandlungen, desgleichen aus den ambulanten Pflegediensten. Der MDK, der nach eigenem Selbstverständnis „die Pflegebedürftigkeit feststellt und die Pflegequalität sichert“, administriert dies für die „Bürgerinnen und Bürger“ mittels selbstgesetzter Spielregeln, über die sich füglich streiten läßt. Darum soll es hier gar nicht gehen.

 

KTQ® / pCC hat sich um die Verbreitung des Begriffs verdient gemacht. Was man allerdings in den mittlerweile über 100 veröffentlichten Qualitätsberichten darüber zu lesen bekommt, ist eher – freundlich formuliert – ernüchternd. Da war fast schon sicher zu erwarten, dass auch der Selbstverwaltung für die Qualitätsberichte zum Thema nichts Gescheites eingefallen ist (siehe z.B. http://www.krankenhaus-aok.de/m04/m04_05/index.html ). BQS befasst sich „von Amts wegen“ sowieso nur mit den Krankheiten.

 

Nun scheinen sich allmählich alle deutschen Krankenhäuser an den Gedanken zu gewöhnen, irgendwann einmal nach allfälligen Verlängerungen der Konvergenzphase(n) fallbezogen „Diagnosis related groups (DRGs)“** abrechnen zu müssen. Damit ist endgültig eine Art Patientenorientierung in die Krankenhausfinanzierung geraten, nachdem man zuvor lieber von „belegten Planbetten“ und tageweise Geld bringenden „Verweildauern“ zu reden pflegte – und durch Richterspruch selbst zu etwas mehr Komfort in wenigstens für Wahlleistungspatienten gezwungen werden musste.

 

G-DRGs werden bekanntlich auf der Grundlage von Ist-Kosten kalkuliert***. Mehr Geld für eine größere Patientenorientierung ist nicht vorgesehen. Die Reaktion der Krankenhäuser scheint auch eher darin zu bestehen, a) je Patient möglichst viele abrechnungsrelevante Elemente ausfindig zu machen und sich ansonsten b) der Patienten nach Feststehen der Pauschale möglichst rasch zu entledigen („blutige Entlassung“). Die Reha-Kliniken wissen ein Lied davon zu singen, dass sie auf einmal sehr viel kränkere Patienten als früher zu rehabilitieren haben. – Patientenorientiert?

 

Es ist bisher kaum etwas darüber bekannt, dass irgendwelche deutschen Krankenhäuser die unausweichliche Umstellung auf DRGs dazu nutzen würden, ihr Fallspektrum strategisch mit dem Ziel zu überdenken, ein weniger großes Spektrum besser – also patientenorientierter – zu versorgen als bisher. Wenn erst einmal jede G-DRG – alles in allem – im Schnitt kostendeckend kalkuliert sein wird, gibt es ja für Krankenhäuser (entgegen den oft von Klinikern geäußerten Vermutungen) keinen Anreiz mehr, mit „kostengünstigen“ Patienten „Rosinen zu picken“.

 

G-DRGs könnten – und sollten – der Patientenorientierung dienen!

 

Noch weniger ist hierzulande davon zu hören, dass man dort patientenbezogene Prozesse krankenhausintern berufsgruppen- und fächerübergreifend optimierte. Das wäre doch schon deshalb naheliegend, weil damit die Chance wüchse, bei den G-DRGs bezüglich des internen Kosten-Nutzen-Verhältnisses zu den Gewinnern zu gehören. Intern bastelt man klinikintern vermeintliche „Klinische Pfade“ immer noch um den Ist-Zustand herum, und bei den Herstellern von Standardsoftware denkt man sich extern (nach dem bisherigen Eindruck des Autors) eigene „Standardlösungen“ aus, welche die Prozesse gar nicht optimieren wollen.

 

In den arbeitsteiligen klinischen Abläufen ist doch praktisch überall – im Sinne von nicht wertschöpfenden Elementen – noch sehr viel Luft! Den Leerlauf könnte man als Nebeneffekt einer wirklich konsequenten Patientenorientierung der Behandlungsprozesse doch gleich mit „kassieren“. Warum geschieht dies nirgends? Die einzige rationale Erklärung kann eigentlich nur darin bestehen, dass dafür entweder a) die Phantasie fehlt oder b) der Wille oder c) die Macht, bessere Lösungen auch umzusetzen, die allerdings auch strukturelle Veränderungen enthalten müssen.

 

Oder die Patientenorientierung ist im deutschen Krankenhaus sowieso nur ein leeres Schlagwort!

 

 

 

*     Hier eine sinngemäße Übersetzung der Beispiele für eine wirkliche Patientenorientierung; die ich 1993 auf dem Summit des Health Care Forum in San Diego gehört hatte:

"..für ein Kind das von einem Auto angefahren worden war, hat der Rettungssanitäter Michael Matzinger als Ersatz für Kleidungsstücke, die Matzinger am Vortag mit der Schere unter dem Protest des Jungen in der Ambulanz aufschneiden musste, an seinem freien Tag neue gekauft – samt der heißgeliebten, wenn auch schon abgetragenen Schulkleidung“.

 

„..für den schwangeren einsamen Teenager war es die unermüdliche Begleitung während der Wehen durch Billie Stone, eines Beraters für Familienplanung, der für 12 Stunden seiner Freizeit an dessen Seite blieb, bis das Baby geboren war“.

 

„..für einen 93-jährigen Mann in einem Pflegeheim war es ein Ausflug zu seiner geliebten Berghütte zu einem durch den Familienberater Dr. med. Jonathan Chu auf dem dortigen alten Kohleofen zubereiteten Weihnachtsessen. Chu hatte nach einem eigenen vollen Tag und einer Nacht im Krankenhaus dafür die Lebensmittel eingekauft und den alten Mann in das Blockhaus gefahren, um ein Versprechen zu erfüllen, das er ihm eine Woche zuvor bei der Entlassung gegeben hatte"

 

 

**   in ihrer überkomplizierten deutschen Ausprägung als G-DRGs

 

*** wenn auch nach einem ziemlich komplizierten Verfahren, das derzeit – typisch deutsch – möglichst noch immer komplizierter gemacht werden soll.


02. (Most Wired) Internet-basierte Kommunikation im OP

Wireless, Web-based Technologies Critical for Improving OR Patient Care, Service

 

Manual processes that track OR equipment are time-intensive and often not viable in today's hospital. Web-based and wireless technologies can automate, streamline and improve these processes.

 

Mehr

 


03. (AHA) Geringere Kosten Anreiz für eine Einschränkung der freien Arztwahl

Americans slightly more willing to trade health care choice for cost savings

 

The proportion of Americans with employer health coverage willing to limit their choice of physicians and hospitals in exchange for lower out-of-pocket costs increased by four percentage points over two years to 59%, according to a 2003 survey released today by the Center for Studying Health System Change. Many employers began increasing patient cost sharing in 2002 in response to rising health insurance premiums, a likely reason for the increase, the study says. About two-thirds of respondents with a family income below $36,800 for a family of four were willing to exchange some choice in providers for cost savings, compared with 54% of those with incomes at least twice that high. Consumer demand for broader choice was a driving force behind the managed care backlash of the mid-1990s, the study notes.

 


04. (AHA) Vorschlag für allgemeine Pflichtversicherung in den USA

Researchers propose plan for universal coverage

 

The Center for American Progress today published a proposal for universal health coverage that would give employers and employees the option of enrolling in an insurance pool modeled on the Federal Employees Health Benefits Program, expand Medicaid coverage to more adults, and increase the federal government’s contribution to state Medicaid programs. Every American would be expected to enroll in a health insurance plan through their employer, the new insurance pool or Medicaid, or pay an income-based assessment. The plan would create a value-added tax on certain goods and services to pay for the program.


05. (ASQ) Mehr tun als nötig - um zu wachsen!

“We Must Overcommit—We Must Win Business”


Read article…

 

Warum es für ein Überleben im Wettbewerb absolut nötig ist, nicht nur seine Pflicht zu tun: Ein Text, der angesichts der Umfeldveränderungen auch für deutsche Gesundheitseinrichtungen gelten sollte!


06. (H&HN) Patienten nach Krankheitsart gruppieren

Grouping Patients by Specialty

 

The universal bed model, which lets patients stay in one room, has been shown to lower costs, improve patient and staff satisfaction, and reduce errors.

 

In the universal bed model of care delivery, patients are not organized according to their acuity--they are grouped by specialty or diagnosis. They are not transferred from the ICU to intermediate care to med-surg; they are allowed to stay in one room. Because of this, the care is centered around the patient: Services are brought to the patient instead of the patient being taken to the services. Clinical staff are allowed to specialize and are educated to provide exceptional care in a setting that meets their needs as well as those of the patient. Click here for full story.

 

Anmerkung:

Das ist schon seit langem ein Element unseres strategischen Ansatzes!


07. (Most Wired) Interoperabilität als Wettbewerbsvorteil

Interoperable IT Can Help Providers Compete

 

In the competitive realm of health care, it's the differences between providers that get patients' attention. Nationwide health care IT for both U.S. and U.K. providers promises to help them set themselves apart.

 

I'm seeing competition everywhere in health care these days--even in the United Kingdom's government-run National Health Service (NHS). Patients in the United Kingdom and the United States have different motives for choosing providers in this competitive environment. In the United Kingdom, patients are choosing between multiple providers (some of them in nearby towns) in order to shorten wait times for treatment. In the United States, patients are looking for quality measures so they can select providers who have good outcomes. For providers in both countries, I believe that implementing nationwide health care IT, including EHRs, is the best way for them to differentiate themselves in a competitive marketplace. Click here for full story.   


08. Links

http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?id=45932

Deklaration von Helsinki: Standard ärztlicher Ethik

 

http://www.pickereurope.org/quality/PatientSurveyGuide.pdf  “A Guide to the NHS Patient Survey Programme”

 

http://www.krankenhaus-aok.de/m04/m04_05/index.html Aktualisierte Informationen zum "offiziellen" Qualitätsbericht

 

http://europa.eu.int/comm/employment_social/news/2005/mar/demog_gp_de.html

EU-Grünbuch zum demografischen Wandel;

Kommentar dazu http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=19543

 

http://www.jcaho.org/quality+check/index.htm Suchhilfe nach Einrichtungen, die JCAHO-Erfordernsisse erfüllen (Accreditation)

 

http://www.aha.org/aha/press_room-info/jsp/releasedisplay.jsp?dcrpath=AHA/Press_Release/data/PR_050317_Federal&domain=AHA Preisverleihung - Anregung (nicht nur für Bundewehr-)Krankenhäuser

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?id=45744 10 Jahre deutsche Leitlinienentwicklung (leider kein Hinweis auf sehr viel ältere Bemühungen im Ausland)

 

http://www.medrecinst.com/enewsletter/2005_Mar/PeterPage.html Was ist eine elektronische Krankenakte wirklich?

 

http://www.jcrinc.com/publications.asp?durki=800&site=4&return=77 JCI-Accreditation Standdards - jetzt auch auf Chinesisch!

 

http://www.jcaho.org/accredited+organizations/home+care/home+care+bulletin/hcb_105.htm#2 JCAHO Home Care Bulletin 1/2005

 

http://www.jcaho.org/accredited+organizations/long+term+care/ltc+update/ltcupdate_105.htm JCAHO JCAHO LTC Update für Pflegeheime

 

http://www.klinikmarkt.com/km/service/download/Standards.htm JCI-Standards (Klinikum Chemnitz), dazu besser das

US-Original: http://www.jcrinc.com/international.asp?durki=7656, http://www.jcrinc.com/docViewer.aspx


09. Buchbesprechung

Sieren, Frank, Der China-Code, Wie das boomende Reich der Mitte Deutschland verändert, Düsseldorf 2005, ISBN: 3430184673

 

Die Empfehlung zur Lektüre dieses Buchs kam von einem – der vermutlich wenigen – China-Kenner unter den deutschen Geschäftsführern von Einrichtungen im Gesundheitswesen. Der bekannte Universalgelehrte Peter Scholl-Latour schrieb dazu laut Klappentext: „Ein Buch, das jeder lesen sollte, dem Deutschland am Herzen liegt“. Hier soll es kurz als wichtiger Input einer strategischen Planung im Gesundheitswesen besprochen werden, die über Träumereien von „reichen Russen“ oder „Arabern“ als probater Einnahmequelle und / oder die Aufnahme aktueller Schnapsideen der Politik der jeweils herrschenden Mehrheiten hinausgeht. Die Gliederung:

 

Vorwort

Die gelbe Gefahr?

Die Wir-Krise

Der Gewaltzerfall

Das Reich der Mitte

Die Hauruck-Ökonomie

Das Reform-Roulette

Die gemeinnützige Diktatur

Die Konkubinenwirtschaft

Die Weltsteuerung

Die Globalisierungsfalle

Der China-Code

 

Anhang (knapp 20% des Gesamtumfangs von ~440 Seiten)

 

„Der Pekinger Wirtschaftsjournalist Frank Sieren leitet aus ökonomischen Erwägungen ab, dass der Aufstieg Chinas den persönlichen Spielraum der jetzigen Mittdreißiger in Europa nachhaltiger bestimmen wird als vieles, was gegenwärtig die Debatten bewegt“ (FAZ).

 

Nach der Lektüre bedarf es wahrlich keiner besonderen Phantasie, sich vorzustellen, welche Folgen die in diesem Buch skizzierte Entwicklung für die Finanzierung und Organisation des deutschen Gesundheitswesens haben dürfte: Originalton: "Selbst die deutsche Gesundheitsversorgung wird nicht in Deutschland bleiben. Seit dem 1. Juli 2004 fliegt bereits die holländische Krankenkasse ihre Kassenpatienten, die an langwierigen Krankheiten leiden, nach Bangkok, um sie dort unter besseren Bedingungen, zu niedrigeren Kosten und ohne große Wartezeiten behandeln zu lassen. Es ist nicht aus der Luft gegriffen, dass schon in naher Zukunft deutsche Patienten nach China geflogen werden, wo sie sowohl nach Methoden der chinesischen als auch der westlichen Medizin behandelt und von Deutsch sprechenden Krankenschwestern betreut werden".

 

Der Zwang, sich schon aus Finanzierungsgründen auf das wirklich Notwendige zu konzentrieren, wird es schon in naher Zukunft unausweichlich machen, a) alles Unnötige, weil Wirkungslose (oder in seiner Wirkung Unbekannte) endlich aus dem Leistungskatalog der gesetzlichen Krankenversicherung zu verbannen und b) das gesamte System so umzubauen, dass von dessen kostentreibenden „Säulen“ und Fächerstrukturen genau so wenig übrig bleiben dürfte, wie von den unsinnigen Ansätzen eines vermeintlichen „Qualitätsmanagement“ und / oder der beliebten G-DRG-Fummelei. Dazu müßte das System allerdings gegen alle bestehenden Besitzstände wirklich von Grund auf neu gedacht werden.

 

Ein auf nachweislicher Ergebnisqualität gründendes Leistungsangebot, das dank ausgefeilter professioneller Prozesse wirklich kostengünstig angeboten werden könnte, hätte durchaus die Chance, im globalen Wettbewerb erfolgreich mitzuspielen und sowohl die eigene Bevölkerung auch weiterhin gut und bezahlbar zu versorgen, als auch ausländische Patienten anzuziehen. Vielleicht machen sich wenigstens einige kommerzielle Anbieter die Globalisierung im Lande zu eigen (und spekulieren weniger auf große Geschäfte in China)?

 

In vieler Hinsicht, auch für Verantwortliche im Gesundheitswesen sehr lesenswert: (+++)

 


10. Hinweis auf unsere letzen Trainings im ersten Halbjahr 2005

Wir haben für Sie in einer Mischung aus soliden Grundlagen, internationalen Erkenntnissen und sehr viel Praxiserfahrung ein außergewöhnliches Trainingsprogramm zusammengestellt. Hier die letzten beiden Termine zum Tanken von Know-how und einmaligen Anregungen:

 

14.-15.04.05  Prozessmanagement in der Klinik - klinische Pfade!

Wie Sie in einem ganzheitlichen Systemansatz Ihre Behandlungsabläufe optimieren.

 

Zusammen mit den Teilnehmern wird hier mittels IGRAFX 2003 SIX SIGMA durchgespielt, wie Klinische Pfade im Kontext eines unternehmensweiten Prozessmanagement gestaltet, implementiert und dann von den Beteiligten kontinuierlich weiterentwickelt werden.

 

Dabei finden Grundlagen der generellen Systemtheorie, des Systemansatzes von Ulrich für Unternehmen und die Logik der ISO 9000:2000 ebenso Anwendung wie die in etwa zwei Jahrzehnten in den USA gesammelten Erfahrungen in der Anwendung Klinischer Pfade.

 

Auf diese Weise verschaffen sich die Teilnehmer in kleiner Runde zu einem extrem günstigen Preis (nicht nur aus nordamerikanischen Quellen) einen soliden Wissensvorsprung, für dessen Vermittlung es derzeit im Lande keine ernsthafte Alternative geben dürfte.

 

Eine von – vermutlich nur noch sehr wenigen Gelegenheiten – von der profunden Erfahrung des Trainers zu profitieren und sich dabei knapp und gründlich über den Systemansatz, die Prozessentwicklung und -gestaltung sowie das Implementieren zielwirksamer klinischer Pfade zu informieren!

 

 

02.-03.06.05 Strategieentwicklung - samt einer wirklichen Balanced Scorecard (BSC).

Wie Einrichtungen des Gesundheitswesens eine wirksame Strategie implementieren.

 

In diesen unruhigen Zeiten gilt es hierzulande schon als „Reform“, wenn durch immer tiefere Griffe in die Taschen der Menschen die Kassenbeiträge (und damit die Lohnnebenkosten) etwas weniger steigen als bisher. Wie lange dies so bleiben wird, weiß kein Mensch! Und irgendwann merkt auch der Dümmste, dass die persönlichen Gesundheitskosten unvermindert weiter steigen. Deren „Dämpfung“ (oder wenigstens der Versuch dazu) steht also noch bevor. So viel allerdings ist sicher:

 

Die Institutionen im deutschen Gesundheitswesen stehen vor grundlegenden Veränderungen – auch wenn deren Verantwortliche und ihre – mehr oder weniger renommierten – Berater dies (ausweislich ihrer öffentlichen Verlautbarungen und des erkennbaren tatsächlichen Handelns) offensichtlich noch nicht so recht erkannt zu haben scheinen. Mit einer verstärkten Verlagerung interner Dienstleistungen an Dritte und eher kosmetischen Korrekturen an der Struktur der Krankenbehandlung wie der Zentrenbildung sowie mit allerlei Zertifikaten dafür sowie für die (vermeintliche) Qualität allein dürfte es jedenfalls nicht getan sein. Schon gar nicht mit „Qualitätsberichten“, wie sie sich die Selbstverwaltung ausgedacht hat; die dürften (in der aktuellen Form) eher davon abhalten, sich um Wesentlicheres zu kümmern.

 

Heute müssen vielmehr – im Kontext des gesamten regionalen Gesundheitssystems – die Weichen für grundlegende Veränderungen am eigenen Leistungsangebot gestellt werden. Worauf dabei jenseits heute diskutierter gesetzlicher Vernetzungsansätze und „Verbünde“ und deren Finanzierung gedacht werden muß, wird in diesem Training andiskutiert. Unter Einbeziehung von Erfahrungen aus den USA, die uns auch bei den Um- und Irrwegen im Gesundheitswesen wieder einmal voraus sind, werden heute gängige (und empfohlene) Ansätze zur Erlösoptimierung auf den Prüfstand gestellt.

 

Auf die Dauer kommt es für die Leistungserbringer am allerwenigsten darauf an, sich zu Lasten Dritter – seien dies die eigenen Wettbewerber oder die „Kostenträger“ – einen vorübergehenden finanziellen Vorteil zu verschaffen (et vice versa). Vielmehr gilt es, einen – durchaus möglichen – „großen Sprung" in die Richtung einer Krankenbehandlung nachweislich hoher Qualität zu bezahlbaren Kosten zu machen. Das bedarf – vor dem Hintergrund einer Verpflichtung auf grundlegende Werte – der professionellen Anwendung der Werkzeuge einer strategischen Unternehmensplanung und, was denkbare Veränderungen angeht, einer gehörigen Portion Phantasie.

 

Im Zentrum dieser Veranstaltung steht allerdings die strategische Umsetzung. Denn über eine professionelle Unternehmensstrategie verfügen heute viele Unternehmen der Wirtschaft, ohne allerdings – so eindeutige Belege aus glaubwürdigen Untersuchungen - in ihrer großen Mehrheit in der Lage zu sein, diese in der Praxis mit Leben zu füllen. Das hat auch in der Wirtschaft verschiedene Ursachen. Zuallererst beruht dieser Mangel allerdings zumeist auf einer riesigen Lücke zwischen dem strategischen Ansatz des Unternehmens und der tatsächlichen betrieblichen Praxis.

 

Diese „Management Gap“ erfolgreich zu schließen, ist Aufgabe der Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton erstmals publizierten Balanced Scorecard (BSC). Die hat sich mittlerweile weltweit ganz außerordentlich bewährt. Wie die BSC – im Unterschied zu einer Flut von Vorträgen und Veröffentlichungen gerade im Milieu des Gesundheitswesens, welche die BSC als Kennzahlensystem gründlich missverstehen – zielführend erarbeitet und umgesetzt wird, erarbeiten die Teilnehmer in unserem Intensivtraining. Das haben wir bei Kaplan und Norton in Amerika direkt gelernt. Dabei werden selbstverständlich auch die Verbindungen zu anderen Ansätzen (z.B. zum EFQM-Modell für Excellence) aufgezeigt.

 

Durch Anklicken können Sie von unserer Website die zugehörigen Flyer der einzelnen Trainings herunterladen: http://www.hmanage.net/index.php?id=30 . Dort können Sie sich auch direkt anmelden oder ein Anmeldeformular herunterladen.