Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"The most difficult problem to solve is employee indifference: people closing their eyes and choosing to do nothing"
(Katsuyoshi Ishihara)
Quelle: ASQ


01. Editorial: „Auf Murks gebaut“

Am Mittwoch, den 24. Februar 2010 stand ein bemerkenswerter Leitartikel zum schönen Thema Qualität in der FTD. Dort ging es zwar vordergründig um Gedankenlosigkeit, Schlamperei und falsche Sparsamkeit in anderen Branchen. Bei Bilfinger & Berger, bei der Berliner S-Bahn und bei Toyota. Doch die dortige Schlussfolgerung kann auch ohne große Mühe auf jede x-beliebige Einrichtung im Gesundheitswesen übertragen werden:

„Die Kosten eines derartigen Missmanagement sind meist um ein Vielfaches höher als alles, was man an fahrlässigem Verhalten jemals hätte einsparen können… In sicherheitsrelevanten Bereichen muss der Staat eine schlagkräftige Aufsicht zusätzlich organisieren. Denn je mehr - erwünschten - Wettbewerb er zwischen Unternehmen zulässt, desto strenger muss er auf die Einhaltung der Regeln achten“. Sehr wahr! Was das bedeutet, ist allen, die sich etwas intensiver mit der Materie befasst haben, gänzlich klar. Das bedarf einer angemessenen Transparenz, also des Messens, Zählens, Wiegens, des Aggregierens der Daten und ihrer vergleichenden Auswertung in Plan-Ist-Vergleichen, Periodenvergleichen und Betriebsvergleichen.

Eigenartigerweise findet sich dieser Gedanke hierzulande bisher kaum in der Krankenbehandlung. Dass dies nicht in der Sache begründet sein kann („jeder Patient ist anders!“), belegen seit vielen Jahren die stärker angelsächsisch geprägten Gesundheitswesen woanders in der Welt. Dort gibt es schon heute ein weitaus größeres Maß an Transparenz. Und man ist sich des Problems ihrer bisherigen Grenzen wenigstens bewusst. Dafür, dass dies hierzulande gänzlich anders ist, gibt es eigentlich nur zwei plausible Gründe: 1. Ist in Deutschlands Gesundheitswesen nach wie vor so viel Geld im System, dass dessen Kunden – alles in allem – bislang noch den Eindruck haben mögen, alles Nötige zu bekommen. 2. hat es eine mächtige Lobby bisher erfolgreich geschafft, „den Laien“ mittels einer eigenen „Geheimsprache“, einhergehend mit einer weithin fehlenden Methoden- und Ergebnistransparenz fast völlig aus dem Geschehen herauszuhalten. „Informed consent“ und „Shared decision making“ sind hierzulande bisher nur fromme Wünsche.

Dafür wird den Menschen immer mehr Geld aus der Tasche gezogen. Das wird rasch ein Ende haben, wenn es den Bürgern als Betroffenen in den nächsten Jahren allmählich klar wird, dass sie ihr vieles Geld ohne wirkliche Kenntnis des dafür erzielten Gegenwerts in ein großes schwarzes Loch kippen. Dann wird vermehrt zumindest nach der gleichen Transparenz verlangt werden, die man via Internet aus anderen Ländern zunehmend ins eigene Wohnzimmer klicken kann. Dagegen hilft auch keinerlei noch so klug ausgedachte neue Manipulation an der Verteilung der Krankenversicherungsbeiträge. Kopfpauschalen mögen die Aufmerksamkeit wegen der damit verbundenen Gefahr von Nachteilen für die eigene Person noch eine Weile ablenken. Doch kaum auf die Dauer. Dann wird rasch klar werden: Wofür wir das viele Geld bezahlen, ist weithin unbekannt.

Wann dies auch der Staat bemerkt, bleibt abzuwarten. Bisher scheint er sich ja noch von einer vermeintlichen Transparenz („Qualitätsberichte!“, „Zertifikate!“, „AQUA!“) einlullen zu lassen. Dass nun erst einmal selbst das bescheidene Maß an Transparenz, das die BQS wenigstens geschaffen hatte, mutwillig (oder absichtlich?) geschleift worden ist, wird man sehr schnell merken.

Wer den FTD-Artikel ganz liest, wird am Ende auch auf das „Rezept“ stoßen, die Qualität zum Besseren zu wenden. Das zeigt, dass sich der Journalist, der das geschrieben hat, nicht intensiver mit der Materie befasst hat. Sonst müsste er wissen, dass es noch nie gelungen ist, Qualität in Produkte oder Dienstleistungen hineinzuprüfen. Weit wirksamer (und einer demokratischen Gesellschaft angemessener) ist das Schaffen einer Qualitätskultur, verbunden mit der allgemeinen Pflicht, alle Qualitätsinformationen für jedermann nachprüfbar zu veröffentlichen!


02. (H&HN) Alle Macht den Patienten

Shared Decision-Making. Power to the Patient

Doctors and hospitals give patients the tools to actively share in making decisions about their care...   Mehr


03. (QP) Systemdenken macht Krankenhäuser billiger und besser

Get the Whole Picture

Systems thinking can help hospitals save money, lives…   Mehr

(Den ganzen Aufsatz in QP können nur ASQ-Mitglieder herunterladen)


04. (Consumer Reports) Tödliche Infektionen: Krankenhäuser können das Risiko mindern. Viele tun es aber nicht.

Deadly infections. Hospitals can lower the risk, but many fail to act

If there's one thing that all sides agree on in the health-care-reform debate, it's the need to dramatically reduce the number of infections that patients acquire in the hospital…   Mehr


05. (KHN) Sollten kostengünstigere Leistungserbringer nun doch nicht kostengünstiger sein?

Dartmouth Atlas Analyses Of Hospital Spending Called 'Flawed'

The New York Times reports that certain hospitals, including the Mayo Clinic, are lauded "for delivering high-quality care at low costs" based on "a widely cited analysis called the Dartmouth Atlas of Health Care."But a report in "The New England Journal of Medicine…   Mehr

Anmerkung:
Andere Länder, andere Sorgen. Ein Argumentationsmuster der  universitären Krankenhäuser ist hier wie dort gleich: Man mache für das zusätzlich geforderte Geld auch eine bessere Medizin! Wenn dies tatsächlich so wäre, sollte man doch endlich selbst initiativ werden, diesen behaupteten Qualitätsvorsprung auch nachvollziehbar zu machen. Glauben ist gut. Kontrolle ist besser! Große ärztliche Egos (und deren bezahlte Nachplapperer) scheinen überall auf der Welt so überzeugt von sich zu sein, dass sie eine hinreichende Methoden- und Ergebnistransparenz immer schlicht für entbehrlich halten. Dann sollen sie auch nicht mehr Geld für ihre Aktivitäten fordern!


06. (AHA) Nosokomiale Infektionen sind teuer. Nachweislich.

Study: Hospital-associated sepsis, pneumonia infections costly

A study published today in the Archives of Internal Medicine estimates that sepsis and pneumonia infections contribute to 48,000 deaths and $8.1 billion in additional hospital costs annually…   Mehr


07. (ASQ) Einsatz von Qualitätswerkzeugen zur Verkürzung der mittleren Zeit vom Eingang zum Ballonkatheter

Use of Process Improvement Tools and Concepts to Increase Aggregate Mean/Index Door-to-Balloon Time – In Acute Myocardial Infarction (AMI) Cases

A large nonprofit hospital was struggling to meet the Centers for Medicare and Medicaid Services’ (CMS) new standard for door-to-balloon time, which was reduced from 120 minutes to 90 minutes in July 2006…   Mehr


08. Links

Target Cancer: After Long Fight, Drug Gives Sudden Reprieve

When It Comes to Salt, No Rights or Wrongs. Yet.

Liver Transplants That Do Their Job, Then Fade Away

An Apology With Echoes of 12 Steps

Spital Siders entlässt kritischen Kader-Arzt

Effects of a clinical pathway of pulmonary lobectomy and bilobectomy on quality and cost of care

Hospital Cost of Care, Quality of Care, and Readmission Rates

Was macht eine Ethik-Kommission?

The Data Governance eBook. Maps, Mechanics & Morals when launching your data governance initiative

American Board of Quality Assurance and Utilization Review Physicians

National Patient Safety Foundation

Consumers Advancing Patient Safety

Partnership for Patient Safety®

Health IT BUZZ This is an official U.S. Government Web site managed by the U.S. Department of Health & Human Services

Study: Nurses Lack Quality Improvement Skills

Go Lean in 2010: Reducing Waste in Construction

At Closing Plant, Ordeal Included Heart Attacks

AQUA-Institut stellt neue Seite ins Netz: www.SQG.de

NIH, FDA initiative seeks to speed medical treatments to patients

Growing California Hospital-Physician Market Power Foreshadows Challenges to National Health Reform

ANCC Magnet Recognition Program®

Germans Say They Prefer Low-Cost Drugs Over Brand. About 90% of patients in Germany are willing to use a cheaper drug if their doctor explains it is as good as more expensive ones, according to Germany's public health director general. (???)

(Berliner Ärzte) Arzneimittelinformationen aus ungetrübten Quellen

Qualitätssicherung: Sektorübergreifend geregelt. Angeblich.

Ethik in einem Comprehensive Cancer Center: Vertrauen schaffen

Hand Hygiene Prevents MRSA Transmission

Unerwartete Ereignisse bleiben länger im Gedächtnis

(FAS) Die Zukunft des Internet. Das Internet, wie wir es heute kennen, ist eine Maschine zur Verstärkung von Vorurteilen.

Anmerkung: Für Nichtabonnenten nur gegen Gebühr lesbar. Aber es lohnt!

Medical errors in orthopaedics. Results of an AAOS member survey, siehe dazu auch Grafik bei http://webmm.ahrq.gov/


09. Buchbesprechung

Chalice, Robert W., Stop Rising Healthcare Costs Using Toyota Lean Production Methods, 38 Steps for Improvement, Milwaukee WI 2006, ISBN 0-87389-657-2

Wie unsere Leser zu Genüge wissen, geben wir die Hoffnung nach wie vor nicht auf, mit Anregungen hier und dort mit dazu beizutragen, dass sich auch im deutschen Gesundheitswesen allmählich doch etwas zum Besseren wendet – und sei es in einzelnen Institutionen. In diesem Sinne wollen wir hier wieder einmal auf eine nützliche Neuerscheinung auf dem internationalen Büchermarkt aufmerksam machen, die sich mit der Anwendung des Toyota Produktionssystems (TPS) im Gesundheitswesen befasst. Zwar im amerikanischen, doch die Aussagen zur Sache gelten hier wie dort. Und man erfährt nebenbei wieder etwas zu Randbedingungen, die hier möglicherweise wie die DRGs auch irgendwann einmal kopiert und auf deutsche Weise verschlimmbessert werden. Hier die – von uns sinngemäß übersetzte – Gliederung (Hervorhebung durch uns) des gerade einmal 175 Seiten starken, aber dennoch sehr lehrreichen Büchleins:

  • Vorsprüche
  • Teil I     Probleme und Lösungen im US-Gesundheitssystem
  • Kapitel 1 Probleme im US-Gesundheitssystem
  • Kapitel 2 Respekt vor den Mitarbeitern
  • Teil II Reduzieren Sie die Kosten und verbessern Sie die Qualität durch Anwendung der „Lean“ Produktionsmethoden von Toyota
  • Kapitel 3 38 Schritte zur Verbesserung von Kosten und Qualität
  • Schritt 1 Definieren Sie „Wert“ aus Kundensicht
  • Schritt 2 Beschreiben Sie den Wertschöpfungsprozess für den Patienten (value stream)
  • Schritt 3 Gehen Sie alle Ihre Kernprozesse durch und sehen Sie, wie diese im Detail funktionieren
  • Schritt 4 Implementieren Sie  „Lean“ Produktionsmethoden von Toyota
  • Schritt 5 Wandeln Sie Ihr Qualitätsmanagement in ein Qualitäts- und Kostenmanagement um
  • Schritt 6 Ändern Sie den Namen Ihres Qualitätshandbuchs in Qualitäts- / Kostenverbesserungsbuch
  • Schritt 7 Erziehen Sie Ihre Mitarbeiter im Sinne des grundlegenden Verbesserungsplans
  • Schritt 8 Richten Sie einen mitarbeiterorientierten Verbesserungsplan mit Zielen und Terminen ein
  • Schritt 9 Implementieren Sie ein einfaches Kennzahlensystem (scorecard) für die ganze Organisation
  • Schritt 10 Schaffen Sie ein darauf ausgerichtetes einfaches Berichtswesen für jede Abteilung
  • Schritt 11 Die Leitung initiiert ausgewählte Verbesserungsziele für Qualität und Kosten
  • Schritt 12 Bilden Sie ein Team für rasche Verbesserungen ein (rapid improvement team –RIT)
  • Schritt 13 Ermutigen Sie Ihre RIT-Angehörigen zur Implementierung von Toyota-Arbeitsteams
  • Schritt 14 Richten Sie aus den Mitarbeitern Zirkel für rasche Verbesserungen ein (RICs)
  • Schritt 15 Implementieren Sie eine Struktur für routinemäßige Verbesserungen
  • Schritt 16 Setzen Sie je RIC-Mitglied ein Ziel von 2 – 5 monatlichen Verbesserungen
  • Schritt 17 Schaffen Sie ein Anerkennungsprogramm und verweisen Sie auf negative Konsequenzen
  • Schritt 18 Vermitteln Sie möglichst vielen Beschäftigten das Prinzip kontinuierlicher Verbesserungen
  • Schritt 19 Das neue RIT implementiert rasch ein 5S-Programm
  • Schritt 20 kennzeichnen Sie überschüssige Gegenstände mit rotem Zettel
  • Schritt 21 Fördern Sie am Arbeitsplatz und in der ganzen Organisation eine Sichtkontrolle
  • Schritt 22 Eliminieren Sie alle Formen von Verschwendung
  • Schritt 23 Reduzieren Sie besondere Beispiele potentieller Verschwendung
  • Schritt 24 Schaffen und standardisieren Sie förmliche Schrittfolgen
  • Schritt 25 Dokumentieren Sie alle wichtigen Prozesse
  • Schritt 26 Implementieren Sie eine kontinuierliche Verbesserung und halten Sie die aufrecht
  • Schritt 27 Überlegen Sie radikale Verbesserungen, wo diese möglich sind
  • Schritt 28 Filmen Sie jeden Schritt des gesamten Arbeitsprozesses
  • Schritt 29 Nutzen Sie Flowcharts zur Verbesserung der Kernprozesse
  • Schritt 30 Verwenden Sie zur Verfolgung von Patienten / Produkten Spaghetti-Diagramme
  • Schritt 31 Messen Sie Durchlaufzeiten
  • Schritt 32 Implementieren Sie rasche Verbesserungen im Routineprozess
  • Schritt 33 Weiten Sie den Prozess auf Ihre Lieferanten und Partner aus
  • Schritt 34 Automatisieren Sie den Prozess für weitere Verbesserungen
  • Schritt 35 Lernen Sie von Benchmarks außerhalb des Gesundheitswesens
  • Schritt 36 Lernen Sie von Benchmarks innerhalb des Gesundheitswesens
  • Schritt 37 Lernen Sie vom Institute for Healthcare Improvement (IHI)
  • Schritt 38 Sichern Sie die erreichten Verbesserungen
  • Kapitel 4 Ein Toyota-ähnliches Produktionssystem im Gesundheitswesen
  • Kapitel 5 Eine kurze Liste im Gesundheitssystem erforderlicher Handlungsschritte (To-Do List)
  • Anhänge A bis D
  • Fußnoten
  • Literatur
  • Stichworte

Wahrscheinlich wird es diesem und jenem schon bei der Lektüre der Überschriften dämmern: Hier wird die Qualitätsverbesserung in die gesamte tägliche Routine integriert. Feierabend-„Bastelstunden“ für unverbesserliche Enthusiasten sind entbehrlich, weil sie in aller Regel kaum etwas verändern. KTQ- oder ISO-übliche Banalitäten sind hier genau so wenig gemeint wie die Umetikettierung der bisherigen arbeitsteiligen Handlungsabläufe in „Patientenpfade“! Eine Pflichtlektüre aus dem ASQ-Verlag für jeden, der sich wirklich um Verbesserungen bemüht. Sehr empfehlenswert! (+++)

(Erstbesprechung. hmanage Newsletter 232).

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. In eigener Sache



Im Zusammenhang mit dem Thema Unternehmensstrategie haben wir für Trainingszwecke in der Vergangenheit häufig erfolgreich eine einfache Grafik des Healthcare Forum verwendet (Gameplan, Abb. 1). Sie spiegelt im Wesentlichen wider, aus welchen Elementen sich vor der „Erfindung“ der Balanced Scorecard (BSC) durch Kaplan & Norton auch in Gesundheitsinstitutionen letztlich eine Unternehmensstrategie zusammensetzte – wenn es denn überhaupt eine gab:

  1. Vision
  2. Zielsetzung
  3. Ergebnisse
  4. Ausganssituation
  5. Kritische Erfolgsfaktoren
  6. Hindernisse

Die beiden Amerikaner „erfanden“ Anfang der 90er Jahre die BSC als strategisches Werkzeug, die seither – speziell im Gesundheitswesen – so häufig missverstanden wurde, dass sie den Begriff in ihrem neusten Buch praktisch nicht mehr verwenden. Verständlicherweise angesichts der damit einhergehenden Irreführung! Stattdessen brachten sie eine umfassendere Grafik ins Spiel, die wir bereits im hmanage Newsletter 412 vorgestellt haben. Sie gliedert sich in diese Stufen:

  • 1 Strategieentwicklung (in etwas mit dem Inhalt des Gameplan)
  • 2 Strategische Planung (Inhalt der bisherigen Bücher der Autoren zur BSC)
  • 3 Strategische Ausrichtung (Herunterbrechen bis auf den einzelnen Mitarbeiter)
  • 4 Operative Planung (Umsetzung in Jahresplanungen)
  • 5 Feedback und Lernen (Auswertung der dabei gewonnenen Erkenntnisse)
  • 6. Testen und Anpassen

Bei genauerem Hinsehen schimmert damit jetzt stärker als bisher der altbekannte Regelkreis durch. Und natürlich auch der (richtig verstandene) PDCA-Kreis. Mit der Abbildung 2 wird der Versuch unternommen, die beiden – zu unterschiedlichen Zeiten für unterschiedliche Zwecke entstandenen Grafiken miteinander zu verbinden. Eine BSC lässt sich erst sinnvoll entwickeln, wenn eine strategische Planung bereits vorhanden ist. Daher gehört deren Strategy Map (prinzipielle Darstellung im hmanage Newsletter 412) gedanklich ans Ende der Strategieentwicklung und vor die Festlegung auf ein Aktionsprogramm sich daraus ergebender strategischer Veränderungen (Abb. 2), soweit man sie nicht gleich interaktiv mit den Entwicklungsschritten des Gameplan erarbeitet.