Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

Unter „Ziel“ verstehen wir einen zukünftigen Zustand irgendwelcher Objekte, der durch entsprechendes eigenes Verhalten erreicht werden soll. Mit der gedanklichen Vorstellung eines solchen Zustands ist also die Absicht verbunden, diesen auch zu verwirklichen. Ein Unternehmungsziel muss letztlich in den Dimensionen Qualität, Quantität, Zeit und Raum definierbar sein, um genau angesteuert werden zu können; es muss „operational“ sein.

(Hans Ulrich)

Quelle: Die Unternehmung als produktives soziales System, Bern 1970


01. Editorial „Im Mittelpunkt jeder qualitätsorientierten Gesundheitsversorgung steht die Sicherheit des Patienten”.

„Im Mittelpunkt jeder qualitätsorientierten Gesundheitsversorgung steht die Sicherheit des Patienten”. Solche Sätze liest man gern. Dieser findet sich auf der ersten Seite des Internet-Auftritts des Aktionsbündnisses Patientensicherheit e.V. Erfüllt er den Praxistest?

So sollte es zumindest sein. Die Qualität der Krankenbehandlung sollte angemessen sein, die Sicherheit des Patienten selbstverständlich. Doch die Wirklichkeit sieht anders aus. Deutschlands Krankenbehandlung besteht für jeden einzelnen Patienten immer noch aus einer Kette ärztlicher Ad-hoc-Entscheidungen, aufgesplittert in viele zeitlich und örtlich isolierte Fragmente. Selbst im Krankenhaus. Was von all dem Angewendeten (und Abgerechneten) für den Patienten sinnvoll ist, was zielführend oder wenigstens sicher, könnte selbst bei genauerem Hinsehen kaum jemand belegen. Denn darüber gibt es kaum Abstimmungen und schon gar keine Aufzeichnungen.

Die Qualität der Krankenbehandlung gilt „selbstverständlich“ als hoch. Und die Sicherheit des Patienten sowieso. Dafür steht schon mit seinen nahezu übermenschlichen Fähigkeiten der jeweilige Ober-Entscheider an der Spitze. Zumindest bildet man sich dies hierzulande immer noch ein. Geht etwas in der Behandlung dennoch schief, gilt dies – so es denn überhaupt ruchbar wird – stets als „schicksalhaft“. Das Gegenteil kann der Patient ohnehin nicht beweisen. Der hat sich sowieso nicht ins Geschehen einzumischen. Sonst gilt er rasch als „nicht kooperativ“. Und sollte er sich wirklich einmal aufraffen und nach der Sinnhaftigkeit einer ärztlichen Maßnahme fragen, lautet die Antwort (wie kürzlich wieder einmal in vivo erlebt): „Der Chef glaubt daran. Also glaube ich es auch!“

Von jenen, die sich,  z.B. in Sachen Hygiene, von Amts wegen um die Qualität zu kümmern haben, hört man allerdings vielerorts etwas anderes: „Hier kann man sich den Mund fusselig reden!“. Sie empfinden sich oft als 5. Rad am Wagen. Da hilft auch kaum eine Aktion saubere Hände. Da freut man sich dann schon, dass man wenigstens belegen kann, überhaupt etwas zu tun.

In einer solchen Situation kommt ein Aufsatz gerade richtig: „Patientensicherheit und Fehlermanagement: Ursachen unerwünschter Ereignisse und Maßnahmen zu ihrer Vermeidung“. Er beschreibt vergleichsweise zutreffend, was es mit dem Thema auf sich hat.

Und kommt zu dieser Schlussfolgerung: „Drei Maßnahmen stehen im Vordergrund, um die Patientensicherheit zu erhöhen. Die Sicherheitskultur sollte sich hin zu einem berichtenden, lernenden, fairen Umgang in Kliniken und Praxen ändern. Ein Fehlermanagement mit den folgenden Schritten sollte eingerichtet werden: Identifikation und Berichten von kritischen Ereignissen, ihre Untersuchung mit dem Ziel, solche und ähnliche Ereignisse in Zukunft zu vermeiden und Planung, Umsetzung und Evaluation geeigneter Maßnahmen zur Vermeidung von kritischen Ereignissen und Fehlern. Nach einem VUE sollten sich die Beteiligten so verhalten, dass weiterer Schaden für den Patienten und alle Beteiligten vermieden wird“. Jetzt erst? Leider bleibt der Aufsatz auch die Antwort auf die Frage schuldig: Und wie genau? Insoweit reiht er sich trefflich ein in die Kette des hierzulande Gewohnten.

Die wichtigen, in diesem Aufsatz zitierten Quellen gehen immerhin schon auf den Anfang der 90er Jahre zurück. „To Err is Human“, das wegweisende Buch dazu, ist schon 1999 erschienen. Heute schreiben wir das Jahr 2010. Geschehen – im Sinne nachvollziehbarer Routine-Veränderungen zum Besseren – ist an Verbesserungen in Sachen Patientensicherheit hierzulande seither nichts – zumindest nichts öffentlich Nachvollziehbares. Was man dazu so alles hört und liest, scheint wohl eher Alibi-Charakter zu haben. Die Fakten bleiben jedenfalls im Dunklen – so man denn irgendwo überhaupt über systematisch erhobene, aggregierte und ausgewertete Routinedaten zum Thema verfügen sollte. Im Kontrast dazu kann man aus dem internationalen Schrifttum ersehen, dass man andernorts schon lange Fakten erhebt, die Ärmel aufkrempelt und die Routineprozesse der Krankenbehandlung nachhaltig zum Besseren verändert. Und weitere Verbesserungen, z.B. in Sachen persönlicher Verantwortung, anmahnt ("Meatpacking plants have more accountability than hospitals do"). Bei unseren hiesigen „Künstlern“ herrscht dagegen Business als usual. Mit Datenschutz und Schweigepflicht. Darauf sollte sich eine Gesundheitsreform vor allem konzentrieren und nicht auf die Art der sicheren Bezahlung unzulänglicher Vorgehensweisen!


02. (H&HN) Neue Ansätze zur Schmerztherapie

More Options for Treating Pain

A study of pain management in New Jersey hospitals finds that expanding treatment beyond opioid medications can help shorten length of stay…   Mehr


03. (NYT) Schärfere Regeln für die Radiologische Onkologie!

Medical Group Urges New Rules on Radiation

The leading professional organization dedicated to radiation oncology has called for enhanced safety measures in administering medical radiation, including the establishment of the nation’s first central database for the reporting of errors involving linear accelerators — machines that generate radiation — and CT scanners…   Mehr


04. (NEJM) Vom mittelalterlichen Handwerkerhof zur postindustriellen Krankenbehandlung

Cottage Industry to Postindustrial Care — The Revolution in Health Care Delivery

U.S. health care is broken. Although other industries have transformed themselves using tools such as standardization of value-generating processes, performance measurement, and transparent reporting of quality, the application of these tools to health care is controversial, evoking fears of “cookbook medicine,” loss of professional autonomy, a misinformed focus on the wrong care, or a loss of individual attention and the personal touch in care delivery…   Mehr


05. (AMIA) Fehler bei einer IT-gestützten Ergebnisübermittlung

Unintended errors with EHR-based result management: a case series

The management of test results is an integral part of clinical practice and can be a particularly challenging aspect of ambulatory medicine…   Mehr


06. (amednews) Warum können Ärzte so schwer „Entschuldigung!“ sagen?

"I'm sorry": Why is that so hard for doctors to say?

Concerns about medical liability, insurance coverage and a lack of training for doctors mean an apology after medical errors is the exception…   Mehr


07. (Joint Commission, Sentinel Event Alert) Die Müttersterblichkeit verringern

Preventing Maternal Death

The goal of all labor and delivery units is a safe birth for both newborn and mother. A previous Alert(1) reviewed the causes of death and injury among newborns with normal birth weight and suggested risk reduction strategies…   Mehr


08. Links

NICE lehnt teure Krebsmedikamente ab

To Ask or Not to Ask?: The Results of a Formative Assessment of a Video Empowering Patients to Ask Their Health Care Providers to Perform Hand Hygiene

Weekend mortality for emergency admissions. A large, multicentre study

Selected medical errors in the intensive care unit: results of the IATROREF study: parts I and II

Factors compromising safety in surgery: stressful events in the operating room

Office-based anesthesia

American Society of Clinical Oncology/Oncology Nursing Society chemotherapy administration safety standards

The English Patient Safety Programme

For Detained Youths, No Mental Health Overseer

The Veterans Affairs shift change physician-to-physician handoff project

Patient handoffs: standardized and reliable measurement tools remain elusive

Attacking MRSA Through Positive Deviance

BQS-Institut ordnet sich neu

Hoppe ruft Ärzte zu mehr Kostenbewusstsein auf

Position des DBfK zum Pflegepersonalmangel

ASQ Learning Institute

Wie man blitzschnell eine Marke abwrackt

Ohr um Ohr, Zahn um Zahn

Ergonomie in Krankenhaus und Klinik. Gute Praxis in der Rückenprävention

Results Unproven, Robotic Surgery Wins Converts


09. Buchbesprechung

Rummler, Gary A., Brache, Alan P., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco 1991, 2. Auflage 1995, AMAZON

(Erstbesprechung: hmanage Newsletter 366)

Der Rezensent befasst sich – in der Gesundheitsbranche in Deutschland wohl ziemlich einmalig – seit Anfang der 70er Jahre mit der systematischen Prozessgestaltung von Gesundheitsorganisationen. Die erste Auflage dieses Weltbestsellers war für ihn zugleich eine Bestätigung des pragmatischen eigenen Arbeitsansatzes und Anregung, in diesem Sinne forciert fortzufahren. Seitdem ist viel Wasser den Rhein heruntergelaufen. Es hat in Deutschland – im Sinne von Basteleien an der Finanzierung –unzählbare Gesundheitsreformen gegeben. Und das deutsche Krankenhaus ist – abgesehen von etlichen optischen und technischen Neuerungen – gegen Ende des ersten Jahrzehnts bei allem individuellen Engagement der meisten Akteure noch fast genau so organisiert wie bald 40 Jahre früher: reichlich ineffektiv! Umso dringlicher erscheint es heute, darauf hinzuweisen, dass es

  • durchaus anders geht (die vielen internationalen Beispiele beweisen es!)
  • nur des Einsatzes von Werkzeugen und Methoden bedarf, die schon lange erprobt sind
  • längst erstklassige Quellen gibt, sich rasch und gründlich schlau zu machen

KAIZEN, Lean Management, Six Sigma, das Toyota-Produktionssystem sind nur konsequente Weiterentwicklungen, die man weitaus besser versteht, wenn man nicht nur allerlei (viel zu oft auch noch unverdaute) neue Begriffe aufgenommen hat, sondern auch die Grundlagen des Denkens und Organisierens in Prozessen beherrscht. Dafür liefert das hier vorzustellende Buch so etwas wie eine Offenbarung. Hier die sinngemäß übersetzte (geringfügig kommentierte) Gliederung:

Vorsprüche

1. Herausforderungen – (nicht nur) für Amerikas Unternehmen

Teil 1: Ein Handlungsrahmen für die Verbesserung der Wertschöpfung (Performance)

2. Organisationen als System verstehen (überfällig!)

3. Drei Ebenen der Wertschöpfung: Organisation, Prozess, Stelle / Stelleninhaber

Teil 2: Die drei Ebenen der Wertschöpfung durchleuchten

4. Die Organisationsebene der Performance

5. Die Prozessebene der Performance

6. Die Stellen- / Stelleninhaber-Ebene der Performance

Teil 3: Anwendung des Prinzips der drei Ebenen

7. Performance und Strategie verbinden

8. Weg von Jahresprogrammen und hin zu einer dauerhaften Steigerung der Performance

9. Die Organisation diagnostizieren und verbessern: Eine Fallstudie

10. Den Organisationsprozess managen und verbessern

11. Performance messen und Performance-Management-System aufbauen

12. Eine Organisationsstruktur schaffen, die funktioniert

13. Organisationen als Systeme managen

14. Eine Performance-basierte Personalentwicklung schaffen

15. Einen Aktionsplan für die Implementierung entwickeln

Literatur

Stichwortverzeichnis

Die Gliederung spricht für sich selbst. Der Text ist gespickt mit praxisnahen (wenn auch nicht gesundheitswesenspezifischen) Grafiken, die ständig widerspiegeln, auf was es ankommt: ein systematisches ergebnis- und prozessorientiertes Überdenken der gesamten bisherigen Arbeitsorganisation. Erstklassig! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. In eigener Sache



Auf dem Wege, unseren Lesern einen zusätzlichen Nutzen zu verschaffen, haben wir begonnen, den hmanage Newsletter mit Abbildungen zu ergänzen. Leider ist uns dabei eine Panne unterlaufen: Die Bilder ließen sich teilweise nicht vergößern und damit auch kaum verstehen. Wir wollen uns künftig Mühe geben, diesen fehler nicht zu wiederholen. Sie finden zwei der früheren "Fehlproduktionen" in korrigierter Form in der Anlage. Wir bitten um Entschuldigung!