Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"Die Zeit zum Handeln jedesmal verpassen, nennt Ihr die Dinge sich entwickeln lassen"
(J.W. v. Goethe)


01. Editorial: Gameplan 2010 – oder wie man sich in einer Stunde klarmachen kann, wo man mit seinem eigenen Gesundheitswesen strategisch steht



Mitte der 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts hatten die Teilnehmer eines Internationalen Kongresses an der amerikanischen Westküste zum Thema „Clinical Innovation as a Business Strategy“ innerhalb einer Stunde auf einem Blatt Papier namens „Gameplan“ zu notieren, wo ihre eigene Organisation stehe und wo sie strategisch hinwolle. Die Ziele: Kontinuierlich mehr Transparenz, Messbarkeit, Best Practice (= Benchmark), weniger Verschwendung (= Waste), ein immer besseres Nutzen-Kosten-Verhältnis für die Patienten (= Value Added). Die Anregungen wären auch im ‚alten Europa‘ hilfreich gewesen.

Leider werden sie da bis heute nicht einmal diskutiert. Zumindest nicht im deutschsprachigen Raum – trotz einer inflationsartig zunehmenden Verwendung des Strategiebegriffs. Hierzulande glaubt man die Spitzenqualität auch ohne Nachweise. Man braucht nur mehr Geld. Und (oft falsch verstandene) Begriffe ersetzen die Inhalte. Zumindest in der Schweiz hat sich immerhin erkennbar die Kenntnis von Strategiemethoden in der Praxis verbreitet. Doch das Einzige was man damit bisher gemacht zu haben scheint, war eine akribische Anwendung auf – die Auswahl von Großgeräten!

Das wird kaum so bleiben können. Daher hier zur Anregung die 7 Schritte des damaligen „Gameplan“.

Man beginnt (nicht wie deutschlandweit immer noch üblich, mit einer ausgiebigen Ist-Erhebung, sondern) mit einer Konkretisierung dessen, was man in 4 – 5 Jahren in Sachen Leistungsspektrum, Qualität und Kosten besser machen wird als heute (1. Vision). Daraus ergeben sich – in Jahresziele herunterzubrechende – Strategische Ziele (2. Zielsetzung), die es in messbare Ergebnisse umzusetzen gilt (3. Ergebnisse). Dann – und erst dann – werden die strategierelevanten Charakteristika des Ist-Zustandes festgehalten – die internen und die externen (4. Ausgangssituation). Ergänzt um eine Zusammenstellung all jener Aspekte, die für einen Erfolg der Veränderungsbemühungen ausschlaggebend sind (5. Kritische Erfolgsfaktoren). Und der wichtigsten Barrieren für einen erfolgreichen Wandel (6. Hindernisse). Am Ende steht ein Veränderungsplan (7. Aktionsprogramm).

Die Beschränkung auf ein Blatt ist Absicht, desgleichen die zeitliche Beschränkung. Es soll spontan festgehalten werden, was einem wichtig erscheint. Erst daraus wird deutlich, wie nah man einer wirklichen strategischen Planung notwendiger Veränderungen bereits ist – oder wie weit entfernt davon. In San Diego war das Ergebnis anschließend mit den Nachbarn zu diskutieren. Im eigenen Unternehmen sollte der Schreibtischarbeit die Diskussion mit den Kollegen folgen. Das Ganze kann als Spielübung gehandhabt werde – wie nahezu alles, was hierzulande zumeist in Sachen Qualitätsmanagement geschieht. Selbst, wenn man sich an den EFQM-Ansatz wagt.

Richtig sinnvoll wäre das Ganze allerdings erst dann, wenn es Top-down zur Einführung einer ergebniswirksameren Unternehmenskultur führen könnte. Doch darauf wagen wir so schnell kaum zu hoffen. Seit dem Kongress sind doch erst 15 Jahre vergangen!


02. (ISMP) Weniger Patientensicherheit durch Rezession?

Survey shows recession has weakened patient safety net

As we listen to the news, it is clear that the current recession has impacted nearly every sector of the economy…   Mehr


03. (USA Today) 1 von 5 US-Pflegeheimen schlecht bewertet

Analysis: Poor ratings persist for 1 in 5 U.S. nursing homes

One in five of the nation's 15,700 nursing homes have consistently received poor ratings for overall quality, a USA TODAY analysis of new government data finds…   Mehr

Anmerkung:
Über gibt es die gleichen Probleme. Nützlich sind an der Meldung zumindest zwei Dinge: 1) das Foto zeigt (und bestätigt eigene Vor-Ort-Beobachtungen), wie „privat“ sich die alten Leute einrichten können. 2) die Art der Bewertung.


04. (H&HN) Best Practice funktioniert nicht überall gleich gut

The Myth of Best Practice

Improving organizational performance is possible only when a leader convinces caregivers that changing behavior is paramount…   Mehr


05. (Hospital Management) Akuter Virenbefall in zwei britischen Krankenhäusern

Two UK Hospitals Hit by Infectious Bug

Morriston Hospital and Hill House Hospital in Swansea, UK, have both been affected by an outbreak of the extremely infectious norovirus winter vomiting bug…   Mehr

Anmerkung:

Bei uns hört man so etwas leider bisher nur hinter vorgehaltener Hand. Warum eigentlich? Und wenn es einmal in den Medien hochkocht, dann klagen die Hygieniker, sie hätten es schon immer gesagt, aber keiner höre auf sie. Und die Karawane zieht weiter...


06. (Medscape) Neue Ethikregeln fürs Arzt-Patienten-Verhältnis

Ethical Guidelines Address Patient-Physician-Caregiver Relationships

A new position paper from the American College of Physicians (ACP) provides ethical guidance to physicians for developing mutually supportive patient-physician-caregiver relationships.


07. (Monitor) Behandlungsfehler – und wie man ihnen entgegenwirkt

The antidote to medical errors

Psychologists' insights into humans' penchant for mistakes are making medical procedures safer and more efficient…   Mehr

http://www.apa.org/monitor/2010/01/antidote.aspx


08. Links

(G-BA) Bekanntheitsgrad der Qualitätsberichte soll weiter erhöht werden: "Mit einem Informationsflyer und einem Poster für Arztpraxen und Krankenhäuser soll der Bekanntheitsgrad der Berichte in der Öffentlichkeit weiter erhöht werden": Warum soll Unsinn bekannter werden. Und das wird auch noch von den Pflichtversicherten bezahlt!

Hospital Mergers May Rise

Radiation Offers New Cures, and Ways to Do Harm

The antidote to medical errors

Trial and Error. New approaches to malpractice claims aim to satisfy patients and physicians…   Mehr

Great Place to Work®Institute kürt beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen 2010

Echoes Down the Years. http://www.hhnmag.com/hhnmag_app/jsp/articledisplay.jsp?dcrpath=HHNMAG/Article/data/02FEB2010/100201HHN_Weekly_Friedman&domain=HHNMAG

Sedierung verlängert Liegezeit auf Intensivstationen

Mindestmengen in der Chirurgie: Bislang eher ein zahnloser Tiger

"Universitätsklinikum" muss für Qualität in Forschung und Lehre stehen (Die Qualität hat es allerdings auch zu belegen!)

TU Berlin: Krankenhäuser kranken an Energievergeudung

Hygiene-Notstand in Münchens Krankenhäusern. Und???

Das Manchester-Triage-System - etwas ältlich, aber weiterhin kaum zur Kenntnis genommen! - siehe dazu auch WIKIPEDIA

Blog from the 23rd Annual Rural Health Care Leadership Conference

Is there a benefit to multidisciplinary rounds in an open trauma intensive care unit regarding ventilator-associated pneumonia?

Changing cardiac arrest and hospital mortality rates through a medical emergency team takes time and constant review

Intensive care unit alarms—how many do we need?

The antidote to medical errors. Psychologists' insights into humans' penchant for mistakes are making medical procedures safer and more efficient

Patient safety and diagnostic error. Tips for your next shift

http://www.weisse-liste.de/ Nach wie vor nicht schlecht! Immer im Rahmen des heute Möglichen.


09. Buchbesprechung

Swayne, Linda E., Duncan, W. Jack, Ginger, Peter M., Strategic Management of Health Care Organizations, Malden MA, USA, 6. Auflage 2008, ISBN-10: 140517918X, ISBN-13: 978-1405179188, Amazon

(Wiederholung der Besprechung im hmanage Newsletter 379)

Die 5. Auflage dieses – in jeder Hinsicht gewichtigen (und nicht daher auch nicht ganz billigen)  – Lehr- und Arbeitsbuchs haben wir Ende Januar 2006 im hmanage Newsletter 227 besprochen. Seitdem sind mehr als drei Jahre vergangenen. Seitdem haben wir noch keine Anzeichen für den Start ernsthafter Managementbemühungen in deutschen Krankenhäusern entdecken können, die im Sinne seiner Inhalte interpretiert werden könnten. Immerhin scheinen wir nicht die einzigen deutschen Käufer der 6. Auflage zu sein. AMAZON hält sie in Deutschland sogar auf Lager!

Wir haben uns auch diese 6. Auflage gekauft, weil sie gegenüber der 5. gründlich überarbeitet, aktualisiert und zugleich gekürzt (und in Teilen ins Internet verlagert )wurde. Siehe dazu den englischsprachigen Erläuterungstext, z.B. bei AMAZON! Gleichwohl ist der Umfang des Werks bei nahezu 900 Seiten geblieben (davon rund 400 Seiten Text und knapp 500 Seiten Anhänge und Fallstudien. Die Lektüre kann also kaum nebenher erledigt werden. Dafür ist schon einige Arbeit erforderlich. Doch sie lohnt – mehr als die der vorigen Auflage!

Hier (wie üblich in sinngemäßer Übersetzung) eine Übersicht über den Inhalt:

  • Vorsprüche
  • Teil 1: Strategisches Management
  • Kapitel 1 Die Natur des strategischen Management
  • Kapitel 2 Das allgemeine Umfeld und das im Gesundheitswesen verstehen und analysieren
  • Kapitel 3 Konkurrenzanalyse im eigenen Gesundheitsmarkt
  • Kapitel 4 Analyse interner Wettbewerbsvorteile
  • Kapitel 5 Zielgerichtete Strategien
  • Kapitel 6 Entwickeln strategischer Alternativen
  • Kapitel 7 Auswertung der Alternativen und strategische Festlegung
  • Kapitel 8 Auf Zusatznutzen bei der Leistungserbringung zielende Strategien
  • Kapitel 9 Auf Zusatznutzen bei den Unterstützungsprozessen zielende Strategien
  • Kapitel 10 Kommunikation der Strategie und Entwickeln von Aktionsplänen
  • Teil 2: Anhänge
  • Anhang A: Analysieren von Fällen zur Strategie im Gesundheitswesen
  • Anhang B: Ökonomische Analyse von Gesundheitsinstitutionen
  • Teil3: Fallstudien (Cases) im Gesundheitswesen
    Case 1: Die Pharmaindustrie: Anmerkung zur Branche
    Case 2: Salix Pharmaceuticals, Inc.: Erfolg auf weniger ausgetretenen Pfaden
    Case 3: Blutspendezentrale inden Carolinas: Spenden, Spenden, Spenden
    Case 4: OP-Lösungen am Scheideweg
    Case 5: Kann diese Beziehung gerettet werden? Weg zur Integration der Midwestern Medical Group
    Case 6: Ellen Zane – Vorantreiben des Wandels bei Tufts NEMC
    Case 7: Indian Health Service: Ein Klima des Wandels schaffen
    Case 8: Dr. Louis Mickael: Der Arzt als Strategischer Manager
    Case 9: Governance-Herausforderungen bei Good Hands Healthcare (A)
    Case 10: Das Rosemont Behavioral Health Center (Psychiatrie)
    Case 11: Riverview Regional Medical Center: Eine Einrichtung der HMA
    Case 12: AIDSCAP Nepal
    Case 13: Emanual Medical Center: Krise im Gesundheitswesen
    Case 14: Cooper Green Hospital und der Plan für die regionale Gesundheitsversorgung
    Case 15: „Herr Doktor, können Sie dies in Ordnung bringen?“ Ein Fall im Wellness-Bereich
    Case 16: C. W. Williams Health Center: Ein Aktivposten der Gemeinde
    Case 17: Pacific Cataract & Laser Institute: Wettbewerb im LASIK-Bereich
    Case 18: Die Premier Health Care Alliance zeichnet sich ab
    Case 19: Fallstudie Operation am offenen Herzen im Cabarrus Memorial Hospital
    Case 20: Emergeny Care Group – eine Firma für den Rettungsdienst
  • Index

Diese 6. Auflage repräsentiert – soweit erkennbar – eine um Jahre aktuelleren Stand der internationalen Entwicklung von Wissenschaft und Praxis des strategischen Managements von Einrichtungen im Gesundheitswesen. Daran erkennt man: Zumindest die Pioniere setzen auch im Gesundheitswesen im Interesse der Patienten auf eine aktive Unternehmensgestaltung. Die ökonomischen Ziele der Gesundheitsunternehmen sind nicht – wie unabhängig von der Trägerschaft weithin in Deutschland – von den Inhalten der Krankenbehandlung entkoppelt, sonder untrennbar mit einem messbaren Beitrag zur Gesundheit im Einzugsbereich verbunden. Schon planerisch. Dort – im Kernprozess der Krankenbehandlung – schlummern die größten Verbesserungspotentiale!

Die erfordern allerdings ein wertorientiertes Umstrukturieren der Krankenbehandlung schon im einzelnen Gesundheitsunternehmen. So etwas hat in Deutschland – nochmals: soweit erkennbar – auch unter den „Privaten“ noch niemand ins Visier genommen: Trägheit als Management-Prinzip! Man ahnt auch, warum. Bisher ließ sich ja auch mit Gesundheitseinrichtungen ganz nett Geld verdienen, ohne gleich größere (Interessen-)Konflikte wagen zu müssen! In diesem (Lehr-)Buch geht es darum aufzuzeigen, wie man im Unternehmensinteresse(und damit auch zugleich im Patienteninteresse) vorgehen müsste, wenn der finanzielle Druck – absehbar – wirklich groß werden sollte. So etwas lernen anderswo also schon die Studenten. In diesem – noch besser als in der vorigen Auflage didaktisch aufbereiteten – Buch auch noch besonders wirksam.

Zugleich wird an einer Vielzahl – großenteils neuer – Fallbeispiele aus der Praxis aufgezeigt, womit man sich in Zukunft auch in Gesundheitseinrichtungen wird herumschlagen müssen. Dabei geht es weit stärker als in der vorigen Auflage darum, längerfristig ökonomisch erfolgreich auf Kurs zu bleiben, WEIL man die nachhaltige Qualität des ‚Produkts‘ und dessen Nutzen-Kosten-Verhältnis für die ‚Kunden‘, also die Patienten, ins Zentrum der strategischen Ausrichtung stellt. (Davon ist man selbst bei Deutschlands ‚Qualitätspionieren‘ noch himmelweit entfernt!) In diesem Buch könnten sich die „Praktiker“ in dieser Hinsicht wenigstens schon einmal sachkundig machen. Und die Studenten könnten hier (fast) alles lernen, worauf es beim Management von Gesundheitseinrichtungen in Zukunft auch bei uns vor allem ankommt: inklusive Corporate Social Responsibility. Eine Spitzenlektüre, wenn es um die aktive Zukunftssicherung geht: Im eigenen Gesundheitsunternehmen und für die Krankenbehandlung insgesamt. Das Buch der Wahl, wenn man sich wirklich gründlich mit dem Thema des Strategischen Managements befassen will! Leider nur auf Englisch. (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. In eigener Sache


Im Kern unserer aktuellen Bemühungen um die Entwicklung eines Instrumentariums für eine zeitgemäße Unternehmensstrategie im Krankenhaus steht der Ansatz als Balanced Scorecard von Kaplan & Norton (siehe Abbildung).

Damit wird (wenn man dies denn überhaupt will und durchsetzen kann) die erfolgreiche strategische Ausrichtung des eigenen Krankenhauses oder éines anderen Gesundheitsunternehmens auf eine zuvor verbindlich zu fixierende Vision möglich. Unverfälscht und nicht als ein bloßes Kennzahlensystem missverstanden, das sich nur auf 4 Themenfelder oder gar noch mehrere verteilt. So etwas ist schlicht sinnlos!

In Wirklichkeit kommt es darauf an, sich ganz normale strategische Unternehmensziele zu setzen - d.h. solche, die sich in Geldwert ausdrücken lassen (Perspektive der Finanzen), z.B. eine Gewinnsteigerung um x % oder eine komplette Aufgabenerfüllung auch unter künftig absehbar schwierigeren äußeren Bedingungen. So etwas lässt sich nur erreichen, wenn es gelingt, bei gleichbleibender Qualität die Gestehungskosten zu senken und / oder die Fallzahl zu steigern.

Das wird nur möglich sein, wenn sich dem Hause mehr Patienten anvertrauen, mehr Zuweiser das Haus mehr Patienten empfehlen (Kundenperspektive). Oder auch mehr Krankenkassen ihren Versicherten. Das wird allerdings auf die Dauer nur gelingen, wenn Patienten davon einen für sie überzeugenden Vorteil haben. Das überzeugend in den Mittelpunkt gestellte und so anhand von überzeugenden Beispielen breit kommunizierte Patienteninteresse ist wichtig, um Zuweiser und / oder Krankenkassen davon abzuhalten, Patienten allein aus Eigeninteresse ins Haus zu schicken, weil sie, aber keineswegs die Patienten, einen Vorteil davon haben. Letzteres kann - wenn es denn ruchbar wird - fürs Haus auch eher einen gegenteiligen Effekt hervorrufen.

Mehr Patienten lassen sich nur dann wirtschaftlicher betreuen, wenn die betrieblichen Prozesse - z.B. mittels Lean Management - gezielt so verbessert werden, dass sie (auch aus Patientensicht) bei gleichbleibender oder gar höherer Qualität weniger Ressourcen verbrauchen oder mit gleichen personellen und materiellen Ressourcen eine höhere Fallzahl ermöglichen (Prozessperspektive). Das sollte angesichts der heutigen, eher als eine Kette von ad-hoc-Entscheidungen beschreibbare Vorgehensweise in der stationären Behandlung theoretisch kein größeres Problem sein. Praktisch stehen allerdings mächtige Interessen dagegen. Sonst wären auch hierzulande sicher schon häufiger Leute auf die Idee gekommen, den arbeitsteiligen Behandlungsprozess (wie z.B. vielerorts in den USA) und seine Nachschuborganisation stärker zu standardisieren. Und ihn stärker auf die Erfüllung der berechtigten Patientenbedürfnisse auszurichten. (So ließen sich übrigens auch die Fallkosten für die Versicherten ganz erheblich senken!)

Dies wiederum setzt eine gezielte Weiterentwicklung der strategischen Kompetenzen - will sagen vor allem einen effektiveren Einsatz immer besser qualifizierter und motivierter Mitarbeiter - voraus, den wirksameren Einsatz strategischer (vor allem IT-)Technologien und - nicht zuletzt ein weitaus menschenfreundlicheres Arbeitsklima, als hierzulande allenthalben im Krankenhaus zu beobachten ist (Perspektive von Lernen und Wachstum). Wenn auch nur einer der drei Ansätze fehlt, kann man alle anderen Verbesserungen vergessen. Zumindest werden sie nicht bewirken.

Nach Kaplan & Norton sind die die strategischen Treiberziele unter den Perspektiven Lernen und Wachstum sowie Prozesse angesiedelt, die die den Ergebnisziele Kunden und Finanzen zuzuordnenden strategischen Ziele zu errechen gestatten.

Wir haben die Entwicklung des Ansatzes von Beginn an aktiv verfolgt. Die ersten Veröffentlichungen standen Anfang der 90er Jahre in Harvard Business Review. Die gehört seit vielen Jahrzehnten zu unserer Standardlektüre. Wir haben die Bücher von Kaplan & Norton aus den USA mitgebracht, sobald sie auf dem Markt erschienen. Den "Feinschliff" holten wir uns dann noch in deren persönlichen Trainings in Europa und in den USA. seitdem haben wir das Thema in vielen eigenen Trainings authentisch weitervermittelt. Daher wissen wir genau, wovon wir hier reden!