Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"Thee findeth a solution and I promise thee to findeth another problem to mull...."
(Sameer B. Chougle)
Quelle: ASQ


01. Editorial: Customer Value steigern und daran auch noch besser verdienen. In der Krankenbehandlung!

Krankenhäuser, Reha-Kliniken etc. sind zwar dafür gedacht, Patienten wieder gesund zu machen. ADL-gestählt und arbeitsfähig. Dafür bekommen sie viel Geld. In den Mittelpunkt des Handelns stellen sie den Patienten immer noch nicht. Trotz jahrzehntelanger gegenteiliger Behauptungen. Im Gegenteil: Die Kluft zwischen dem positiven Selbstbild in Werbetexten und der Realität scheint eher zu wachsen. Hier lassen sich also noch Schätze heben – für die Patienten und die eigenen Finanzen! Gute Qualität und wirtschaftliches Handeln sind kein Widerspruch!

Dieser Tage ergab sich wieder einmal die Gelegenheit, in Akutkrankenhaus und Reha-Klinik als eine Art (mit-)teilnehmender Beobachter zu erleben, wie überaus fragmentiert und unabgestimmt die Arbeit am Patienten immer noch erfolgt – von einer besseren Ausrichtung des baulichen und einrichtungsmäßigen Rahmens auf die berechtigten Patientenbedürfnisse gar nicht erst zu reden! Von der Aufnahme über die Überleitung bis zur Entlassung.

Entsprechend flickenteppichartige ist es, was der Patient während seiner beiden Aufenthalte erlebt. Von einem zielorientierten, gar standardisierten wohlabgestimmten Handeln ist wenig zu spüren. Selbst in all den Bereichen, in denen die Ausrede „Jeder Patient ist anders“ beim besten Willen nicht zählt, z.B. bei der Organisation des Essens. Was wann warum geschieht oder nicht geschieht, erfährt der Patient oft nicht einmal auf Nachfrage. Manchmal murrend: „Wenn Sie unbedingt wollen“. Auch das „Schmerzmanagement“ hieß bloß so. Hier wie dort.

Im freigemeinnützigen Akutkrankenhaus hängen sie stolz ihr KTQ-Zertifikat in die Halle. Die Antwort auf die Frage nach der Bedeutung: „Das soll die Krankenhausqualität nachweisen!“ Auf die Frage nach dem Inwiefern Achselzucken. In der privaten Reha-Klinik prahlt die Werbebroschüre: „ISO-Zertifizierung mit Bravour bestanden. Die Mühen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben sich gelohnt …einhellig zeigten sich die Auditoren von der begeisternden Kundenorientierung und Freundlichkeit des gesamten Personals beeindruckt…“. Die Realität sieht anders aus!

Dass dieser Patient auch noch privatversichert war, machte die Sache noch absurder. Das stand zwar in seinen Papieren, war aber zunächst übersehen worden. Hier wie dort.

Abgesehen davon, dass die meisten (doch wahrlich nicht alle) Mitarbeiter hier wie dort nett und freundlich ihre Arbeit machten, war von einer Kundenorientierung der Organisation in beiden Häusern nichts zu merken. Vermutlich ist das immer noch repräsentativ für die deutsche Realität in der stationären Akutversorgung und Rehabilitation. Und dass es auch deutlich besser – und keineswegs teurer – ginge, scheint den Akteuren auch im Jahre 2010 wohl immer noch nicht bewusst zu sein. Auch nicht den Verantwortlichen an der Spitze.

Die Akteure scheinen – fein säuberlich nach Fächern, Berufsgruppen und hierarchischen Ebenen getrennt – immer noch eher ihren eigenen Vorstellungen zu folgen, was medizinisch, pflegerisch, physiotherapeutisch etc. konkret zu geschehen hat, als einer vorgegebenen Linie. Ärztliche Anordnungen erfolgen – soweit erkennbar – nach wie vor ad hoc. Die andern „Health Professionals“ (so der österreichische Ausdruck für die im Gesundheitswesen Beschäftigten) führen sie irgendwie aus. In der Reha gilt es zudem, die Physiotherapeuten gleichmäßig zu beschäftigen.

„Ganz oben“ heißt das Ziel selbstverständlich: Mit dem Geld zurechtkommen – mit oder ohne explizite Steigerung des Shareholder Value. (Nicht mehr nur) private Träger zahlen dafür Prämien, doch kaum je für eine gute, oder gar eine noch bessere Qualität der Krankenbehandlung. Vielleicht auch deshalb, weil die ja bis heute sowieso – trotz aller gegenteiligen Behauptungen der „Offiziellen“ ganz überwiegend im Dunklen bleibt. Desgleichen die wirkliche Einschätzung der Patienten, solange diese (wenn überhaupt) nur ganz pauschal befragt werden. Wie sollen die Patienten die Pflege auch bewerten, wenn z.B. einige Pflegekräfte vorzüglich und andere miserabel waren?

Da kommt eine Erfahrung gerade recht, über die Roger Martin im Januarheft von Harvard Business Review überzeugend berichtet (siehe dazu auch die Buchbesprechung im hmanage Newsletter 413): Nachdem der Shareholder Value-Kapitalismus auch in der Wirtschaft auf tragische Weise als Prinzip versagt hat, wie angenommen letztlich auch der Gesellschaft zu dienen, rückt das Prinzip der Kundenorientierung allen Handelns in den Mittelpunkt. Erst die Kundenorientierung führe nachweislich zu einer deutlich höheren Steigerung des Shareholder Value. Selbst im Vergleich mit erfolgreichen Unternehmen, die dem Shareholder Value verpflichtet sind. Dafür gibt es höchst erfolgreiche Beispiele wie Johnson & Johnson. Martin bezeichnet dies als Customer-Kapitalismus.

Solange die Marktanteile in der Krankenbehandlung festgefügt waren, das Kostendeckungsprinzip die Finanzierung sicherte und über Wettbewerb nur in Sonntagsreden fabuliert wurde, bestanden keinerlei Anreize, für die Patienten etwas zum Besseren zu verändern. Trotz ganz erheblicher Überkapazitäten. Dafür schuf einfach das Angebot die Nachfrage. Das beginnt sich – wenn auch ganz allmählich – zu ändern. Also wird es möglich, mit einem nachweislich besseren Angebot einen größeren Patientenstrom auf das eigene Haus zu lenken. Dafür sind allerdings zunächst einmal in dessen Inneren – und in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter – die Voraussetzungen zu schaffen.

Dann würde es auch leichter gelingen, die nötigen Veränderungen vorzunehmen, die – erst einmal – zu mehr Verlaufs- und Ergebnistransparenz führen und in der Folge dazu genutzt werden können, sowohl die Qualität der Behandlung zu steigern (Quality = Medical Outcomes + Service Outcomes) als auch deren Customer Value [Value = (Medical Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes].

Damit könnte die Klinik auch noch überzeugend werben.


02. (Business Week) Krankenhaus beweist: Radikale Kostensenkung möglich.

Hospitals: Radical Cost Surgery

A hospital that slashes costs—and delivers high-quality care as it innovates? Yes, it exists…   Mehr


03. (KHN) Weniger Infektionen sind möglich, desgleichen weniger Fehler. Warum?

Infections In Pennsylvania Hospitals Lower Than National Average, Errors Also Down In Minn. …   Mehr


04. (IHI) Die mittlere Führungsebene ist beim Verbessern der Qualität erfolgsentscheidend

Strengthening the Core. Middle managers play a vital role in improving safety…   Mehr

http://www.ihi.org/NR/rdonlyres/99BCC032-BEB0-4F63-BD97-EF0906C49230/0/FedericoBonacumStrengtheningtheCoreMiddleManagersRoleinSafety_HCExecJan10.pdf


05. (NIHCR) Episodenweise Bezahlung?

Episode-Based Payments: Charting a Course for Health Care Payment Reform

As consensus grows that true reform of the U.S. health care system requires a move away from fee-for-service payments, designing alternative payment methods, including episode-based payments, has emerged as a high priority for policy makers…   Mehr


06. (CNN) Erfolge im Kampf gegen Infektionen sind möglich. Hier ein herausragendes Beispiel

Unsung heroes work hard to cut hospital-acquired infections…    Mehr


07. (AHRQ) CIRS: Veröffentlichung von Dingen, die bei der Behandlung schief gegangen sind. Ein amtlicher Bericht

Adverse Events in Hospitals: Public Disclosure of Information About Events…   Mehr


08. Links

Advocate Guides Patients, Families In Hospital

Selbsthilfe-WIKI

Advocate Guides Patients, Families In Hospital

US Hospital Deploys iPhone to Assist Nurses

Erste Ergebnisse des OP-Barometers 2009 veröffentlicht

Health IT Roundup: Provider-Vendor Relationships An Issue, Group Uses Racial Info To Customize Care

Improving Prescription Drug Warnings to Promote Patient Comprehension

Cardinal Health Helps Hospitals Save More than $20 Million in Pharmaceutical Costs

Healthcare Organizations Get “Healthier” Using the Baldrige System for Performance Excellence

California sets rules for seeing doctors faster

Medicaid's Managed Care Costs Too High

Doctors must embrace patients’ backgrounds

NICU medication errors: identifying a risk profile for medication errors in the neonatal intensive care unit

ISMP medication error report analysis

Advancing nursing home quality through quality improvement itself

Distractions and surgical proficiency: an educational perspective

Adverse Events in Hospitals: Public Disclosure of Information About Events

Stopping medical mistakes ahead of time

Patients Want Records, Hospitals Turn Deaf Ear

Triumph der Lobbykratie

Neue BMG-Spitze traut sich Großes zu

http://www.gesundheitsberater-berlin.de/ Der Berliner Klinikführer Online

Researching Treatments Shows Paths To Health Savings

The International Crisis Group

Offering Care for the Caregiver

Karriereturbo mit Fehlzündung

Wir waren da schneller als der Spiegel: „Manager-Ranking düpiert Deutschland

Meinungsbild der Bürger zur Gesundheitsreform


09. Buchbesprechung

Harvard Business Review Relaunched: January-February 2010

Statt hier ein weiteres Buch zu besprechen, wollen wir heute einmal wieder auf unser Leib- und Magenblatt (neben dem früheren io aus der Schweiz) in Sachen Management seit Studentenzeiten aufmerksam machen. Genauer gesagt auf deren Wiedergeburt mit gleichbleibend hochkarätigem Inhalt, doch in einer stark erneuerten Form der Darreichung: Die englischsprachige Originalausgabe der Harvard Business Review. Zumindest die Guest Edition können nicht nur Abonnenten lesen. (Harvard Manager, der deutschsprachige Abklatsch, mag für „English language illiterates“ nützlich sein. Doch die Originaltexte kommen deutlich später, und was dort – unter Weglassen von Originalinhalten – als deutsche Ergänzung produziert wird, hat bislang kaum vom Hocker gerissen).

Bei dem beliebten Wort „Modernisierungen“ muss man ja immer vorsichtig sein. Oft verbergen sich dahinter doch bloß Verschlimmbesserungen. Das ist hier gänzlich anders. „Reinvention“, das aktuelle HBR-Spotlight, trifft hier wirklich zu! (Nebenbei wäre das angesichts des hilflosen Herumgefummels der Politik – gleich welcher Couleur – an der Finanzierung, ohne das System zu ändern, sowie des tumben Verharrens der Verantwortlichen bei Leistungserbringern und Krankenkassen beim Gewohnten auch ein ganz hervorragendes Stichwort für das, was heute endlich auch in unserer Branche zu tun wäre!).

Vor der „Reinvention“ (= Neuerfindung) von HBR hat man intensiv auf seine Leser gehört. Die sind offensichtlich bereit, Zeit in die HBR-Lektüre zu investieren. Also soll jedes Exemplar einen angemessenen Nutzen stiften. Das gelingt hier – wenn es so weitergeht, tatsächlich! Das signalisiert schon das (optisch, und das nicht etwa zum Schlechteren, aufgemotzte) Inhaltsverzeichnis, bei dem zunächst nur die eigenwillige Reihenfolge irritiert Es beginnt mit der Seite 67! Bei genauerem Hinsehen erschließt sich die Logik: Schon hier soll man sehen, was dem Herausgeber wichtig erscheint. Die sinngemäße Übersetzung ist wie gewohnt von uns:

  • Spotlight on Reinventing – Ideen das Unternehmen und die Karriere zu transformieren. Dazu einige Aufsätze über
    - das Beschleunigen von Veränderungen, ohne die Nerven zu verlieren
    - strategische Werkzeuge für ein sich änderndes Umfeld
    - flexibles Handeln unter Druck
    - das überdenken des Marketing
    - die Einrichtung einer Innovationsbank
  • The HBR List of Breakthrough Ideas for 2010 – Zu den Stichworten Motivation, Gesundheitswesen, Finanzsektor, wirklich innovative Medikamente, “grüne” Häuser, die Beschleunigung des Entwicklungstempos bis zur Markteinführung, menschenfreundliche Hacker, das Entstehen von Blasen, Hongkong als Muster fürs Nachmachen und eine unabhängige Diplomatie.
  • The Big Idea – Von der Management-Orientierung über den Shareholder Value zum Kundenorientierten Kapitalismus: Schlüssig, besonders im Gesundheitswesen!
  • The Best-Performing CEOs in the World – Unter 50 Chief Executives nur ein deutscher! (Und der auch nicht einmal aus Deutschland).
  • Managing Alliances with the Balanced Scorecard – Kaplan und Norton schreiben, was man alles mit der BSC anstellen kann, wenn man sie nur (im Sinne der Autoren) richtig anwendet!
  • The Globe: Versprechen und Gefahren des aufstrebenden Russlands.
  • AFLAC’s CEO Explains How He Fell for the Duck – über eine erfolgreiche Kampagne, als Unternehmen positiv bekannt zu werden.
  • Departments – Worte des Herausgebers, Interaktion (statt Leserbriefe), Idea Watch (Kann Technologie dem Klimawandel Einhalt gebieten, gesunde und notleidende Märkte, die Messung von Charisma, C.K. Prahalad über den verantwortungsbewussten Manager (siehe unser Zitat vom 27.01.10!), Über die Langzeiteffekte rascher Emotionen.
  • Experiences – 5 Wege, die Chance auf einen Arbeitsplatz zu verpfuschen, eine Fallstudie zu einer übermäßigen (und unfreiwilligen) Förderung durch den Chef, eine Reihe Buchempfehlungen und ein Interviews mit Condoleeza Rice über den Wechsel zwischen verschiedenen Welten

Alles in allem: Sehr empfehlenswert! Sowohl die Lektüre dieses Heftes als auch ein Abo. (+++)

P.S.: Wir waren da schneller als der Spiegel: „Manager-Ranking düpiert Deutschland

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
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(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. In eigener Sache


Wie gemeldet, befassen wir uns für einige Wochen schwerpunktmäßig mit dem Thema strategischer Verbesserungen in Kliniken. In diesem Zusammenhang übernehmen wird bei strikter Fortsetzung der Ergebnisoientierung sowohl hinsichtlich der Behandlungsergebnisse (Quality = Medical Outcomes + Service Outcomes) als auch der Wertschöpfung für den Patienten [Value = (Medical Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes] den von Kaplan / Norton in ihrem Buch "Der effektive Strategieprozess" geprägten Begriff der Wertlücke, die es auf geeignete Weise zu füllen gilt.