Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"Give me a lever long enough .. and single-handed I can move the world"

(Peter Senge)


01. Editorial: 2010 endlich zum Ausgangspunkt eines grundlegenden Wandels machen. Zum Besseren.

Jahreswechsel regen dazu an, sich über Veränderungen Gedanken zu machen; besonders in unsicheren Zeiten wie den heutigen:

  • Was war? Was wird kommen? Und wohin wollen wir selbst?

Das gilt auch vermehrt für Institutionen, die sich der Krankenbehandlung verschrieben haben: Was in einem sich – durch politische Weichenstellungen – nur in größeren Zeiträumen gemächlich verändernden ökonomischen und demografischen Umfeld früher Jahr für Jahr planerisch fortgeschrieben werden konnte, bedarf heutzutage eines weitaus dynamischeren Ansatzes der Zukunftsgestaltung.

Dann könnte es im eigenen Verantwortungsbereich an den Abbau der – seit Jahren beklagten – „Über-, Unter- und Fehlversorgung“ gehen. Auch durch Kapazitätsabbau.

Weitaus wichtiger: Dann – und nur dann – ließe sich auch eine Krankenbehandlung hoher Qualität noch lange sicherstellen, ohne ernsthaft über Priorisierung, Rationierung etc. reden zu müssen. Das ist zwar bequemer und hilft zudem, die eigenen Pfründen zu sichern. Doch eine effektivere Krankenversorgung wäre sicher fairer!

Dass die in einem der teuersten Gesundheitswesen der Welt nicht möglich wäre, müsste wohl erst noch bewiesen werden. Zumindest die „Privaten“ machen es schon lange vor: Wie häuft man– eine gleichbleibende Behandlungsqualität unterstellt – mit nahezu dem gleichen Personal wie vor der Übernahme aus gleichen Fallerträgen Millionenvermögen an? Allein durch eine bessere (Infrastruktur-)Organisation, ohne damit schon den – in Sachen Effektivität noch allgemein in der vorindustriellen Phase befindlichen (Stichwort „cottage industry“) – Behandlungsprozess selbst Patienten und die Mitarbeiter menschenfreundlicher und zugleich effektiver zu gestalten.

  • Eine ungleich bessere Organisation der Krankenbehandlung ist möglich.

Auch wenn sich alle Beteiligten jede erdenkliche Mühe geben, die Patienten gut zu versorgen, birgt die Organisation der Krankenbehandlung noch ein riesiges Verbesserungspotential. Das erfordert allerdings ein fall-(arten-)bezogen ergebnisorientiertes Umdenken, neue Grenzziehungen zwischen den Zuständigkeiten, eine entsprechende Schwerpunktbildung, die Neugestaltung der arbeitsteiligen Behandlungs- und Infrastrukturprozesse, die Anpassung der Arbeitsteilung, der damit verbundenen Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse und der diese tragenden berufsgruppen- und fächerbezogenen Strukturen. Bei der Leitung, auf der mittleren Führungsebene und bei den Mitarbeitern an der Basis.

Das ist schon lange überfällig: „Allgemein gesehen ist es der Zweck eines Krankenhauses sicherzustellen, dass den Patienten seines Einzugsgebiets qualitativ hochwertige medizinische Betreuung gewährt wird. Da es nicht ‚alles können kann‘, müssen für jede der von ihm gebotenen Leistungen spezifische Ziele festgelegt werden, die ihrerseits Unterziele in Bezug auf Personal und Einrichtung etc. ergeben“ (Philip Kotler 1978).

Darauf, d.h. auf neue, ergebnisorientierte Formen der Delegation von Verantwortung, Entscheidungs- und Umgestaltungsbefugnissen, der Teamarbeit, der Standardisierung der Behandlungsprozesse müssen alle Beteiligten erst einmal vorbereitet werden. Persönlich und fachlich. Durch Überzeugung, Training und Üben in der Praxis. Durch eine begeisternde, zu neuen Taten inspirierende Unternehmenskultur, die das Wohl des Menschen in den Mittelpunkt stellt. Nicht nur in Sonntagsreden. Das ist mühsam. Doch der Lohn wäre gewaltig:

  • Eine höhere Qualität von Behandlung und Service zu deutlich niedrigeren Kosten.

Die lässt sich allerdings nur erzielen, wenn es a) gelingt, die hohe Qualität der Krankenbehandlung tatsächlich zu belegen. Von einer derartigen Qualitätstransparenz sind deutsche Gesundheitsinstitutionen trotz aller Fortschritte bei einigen Pionieren noch himmelweit entfernt. Was heute so gern im Brustton der Überzeugung behauptet wird, ist allenfalls eine gefühlte Qualität.

Dazu wird es z.B. im Sinne von Lean Management b) erforderlich sein, die eigenen arbeitsteiligen Prozesse nach vermeidbaren Wartezeiten, Um- und Irrwegen zu durchforsten. Zu diesen gehört in der Krankenbehandlung an Diagnostik und Therapie auch all das, was keinen erkennbaren Beitrag zur jeweiligen Wiederherstellung der Gesundheit (Behandlungsergebnisse bzw. auf Englisch geläufiger Medical Outcomes + Service Outcomes) und zur Sicherstellung ihrer dauerhaften Bezahlbarkeit leistet (Schließen der Wertlücke bzw. auf Englisch Value = (Medical Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes). Denn es geht hier nicht ums Geld, sondern um den Nutzen für den Patienten (und damit auch für die Gesellschaft).

  • Nach dem Nutzen hat hierzulande merkwürdigerweise noch kaum jemand gefragt!

Doch es gibt keinerlei Garantie dafür, dass sich dieser Zustand auf die Dauer aufrechterhalten ließe. Also wäre es mehr als klug, sich rechtzeitig von eingerissenen Gewohnheiten zu lösen wie dem blinden „Sparen“ zu Lasten der Patienten und der Mitarbeiter, der kodierungstechnischen Maximierung der Fallerlöse (samt einer damit verbundenen ‚wundersamen Vermehrung der Fallzahl‘) oder ähnlichem Schnickschnack. Auch das gebetsmühlenhafte Bestreiten weiterer Rationalisierungsmöglichkeiten hilft da so wenig weiter wie die Forderung nach einer „Priorisierung medizinischer Leistungen“. Was künftig gefragt ist – wir können es nicht oft genug wiederholen – ist eine (zuvor zu spezifizierende) bestmögliche Behandlung zu den dafür niedrigstmöglichen Gestehungskosten! Alles andere wäre schlicht unethisch.

Die Forderung ist einfach. Die Umsetzung nicht. Daher werden wir unser Augenmerk in den nächsten Monaten verstärkt darauf richten, die strategischen Werkzeuge zur Umgestaltung ganzer, der Krankenbehandlung dienender Organisationen und der Behandlungsprozesse vorzustellen. Und zur Verstärkung frühere Vorstellungen zu wiederholen. Unsere aktuelle Buchbesprechung (Punkt 9.) zielt – sozusagen als Auftakt – genau in diese Richtung. Also an die Arbeit!


02. (H&HN) Überleben in schwieriger Zeit. Mit einem wirklich gesundheitsförderlichen Umfeld

Flourishing in Difficult Times

Follow six steps to create a healthy work environment

Surviving is difficult enough during tough times, so how does a health care organization manage not only to survive, but to thrive? Recent research has provided the answer: Flourishing is possible only when leaders work in partnership with a vibrant, engaged…   Mehr


03. (PSQH) Hohe Hürden bei der Schaffung einer herausragenden Qualitätskultur überwinden

Leaders at Eastern Maine Healthcare Systems Overcome High Hurdles to Create a Superior “Culture of Safety”

A poor economy in a rural area might seem like overwhelming obstacles to creating a sophisticated culture of safety in a health care system that serves the largest aging population in the country, but leaders at Eastern Maine Healthcare Systems (EMHS) beat those odds in 2009…   Mehr


04. (NYT) Syptome: Infektionen vermehren die Zahl der Todesfälle im Intensivbereich

Symptoms: Infections Lead to More Deaths in I.C.U.

Just over half of all patients in intensive care units around the world have infections, and they are more than twice as likely to die in the units as patients who are not infected, a new study has found…    Mehr


05. (PSQH) Die besten US-Krankenhäuser 2009 der Leapfrog Group

The Leapfrog Group Announces Its 2009 Top Hospitals

Leapfrog adds new a efficiency standard to its quality criteria for top hospitals and introduces a category for top rural hospitals.

While Congress debates whether healthcare reform would control healthcare costs, today employer purchasers point to 45 hospitals that lead through example — delivering the best quality care in the nation while attaining the highest levels of efficiency…    Mehr


06. (Die Zeit) „Medizin am Limit"

"Welche Behandlung sollen wir uns noch leisten? Wir weigern uns, über diese zentrale Frage zu diskutieren…“   Mehr

Anmerkung:

Zu dem Artikel hatten wir uns schon im hmanage Newsletter 409, Punkt 10. „Rationierung, Priorisierung und so weiter - und warum die überhaupt nicht nötig sind“, geäußert. In den Meinungsäußerungen zur Veröffentlichung werden zwei Sätze von Peter T. Sawicki zitiert, denen wir uns nur anschließen können: „Gut ist nicht die Versorgung, in der alles Vorhandene an einem Patienten praktiziert wird. Gut ist eine Versorgung, in der das Richtige richtig getan wird und den Patienten alles Unnötige erspart“.

Siehe dazu auch „Die Methodenpapiere des IQWiG“.

Wir würden nur noch diese Aussage hinzufügen: Das Richtige bedarf nur einer einzigen Begründung: es wird nachweislich! Und dieser Effekt wiederum muss endlich bei Behandlungen gemessen werden. Sonst stochert jede Argumentation im Nebel! (Das Problem müsste übrigens auch gelöst werden, bevor sich unser neuer Gesundheitsminister Rösler ernsthaft daran macht, die bürokratische Finanzierung der Krankenversicherung durch etwas hoffentlich Besseres zu ersetzen, bei dem sozial Schwache nicht auf der Strecke bleiben). 


07. (H&HN) Bezahlung von Leistungsbündeln zur Wiederherstellung der Gesundheit

Are You Ready for Bundled Payments?

Two demonstration projects show the ins and outs of replacing today's fee-for-service system with one that makes a single payment to all providers involved in a patient's care…    Mehr

Anmerkung:
Den Ansatz sollte man genau beobachten, weil er nicht diese falschen Anreize setzt:

  • Bei der Bezahlung von Einzelleistungen eine Leistungsausweitung (siehe Niedergelassene)
  • Bei der Bezahlung von Tagen eine Verweildauerverlängerung (Siehe Akutkrankenhäuser)
  • Bei Fallpauschalen wie G-DRGs das Weglassen von Leistungen und die Aufspaltung von Fällen
  • Bei Managed Care Zahlungsverweigerungen gegenüber dem Leistungserbringer


08. Links

(dradio) Warum hat Ludwig XIV. so gestunken? (Audio)

In Surgery, a Tangled Tumor Meets Its Match

VA Struggles To Provide Better Care For Increasing Numbers Of Younger, Female Veterans

Kidney Drug Plan Divides Transplant And Dialysis Supporters

Schweizer Spitäler und Kliniken und ihr Verband H+ Die Spitäler der Schweiz stellen der Öffentlichkeit eine neue Internetseite mit detaillierten Informationen über ihre Leistungen, ihre Spezialitäten, die Qualität der medizinischen Behandlungen und die Kontrolle zur Verfügung. Die neue Internetseite ist eine substanzielle Verbesserung der bisherigen Website www.spitalinformation.ch

Ending Health Care-Associated Infections

AHRQ: Hospitalizations decline for certain preventable conditions

Leaders and Values in Uncertain Times

Common Good: Improving Medical Injury Compensation and Advancing Patient Safety - Linking Goals

Pros and Cons of Electronic Medical Records Weighed

IQWiG-Website Gesundheitsinformation

Pflege: The Return of the RNs

US-Gesundheitsreform: Karikatur

Crew Resource Management

Studie vergibt schlechte Noten für Praxisnetze

Amtliche ATC-Klassifikation mit DDD für das Jahr 2010 beim DIMDI

Neue Daten zur Qualität der Dekubitusprophylaxe der Krankenhäuser für das Jahr 2009

VHitG-Innovationsreporte

Analysis: Health Care Polls Don't Tell Whole Story 


09. Buchbesprechung

Kaplan, Robert S., Norton, David P., Der effektive Strategieprozess, : Erfolgreich mit dem 6-Phasen-System, Frankfurt/M 2009, ISBN-10: 3593387956, ISBN-13: 978-3593387956, AMAZON. Wir haben hier ausnahmsweise auf die Beschaffung des – preislich deutlich günstigeren – Originaltitels „The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage“ verzichtet, um mehr Leser dazu zu animieren, das Buch wirklich zu kaufen.

Wir wollen das neue Jahr mit einer ganz besonderen Buchempfehlung beginnen: Das neueste Werk von zwei Autoren, die mit ihrem strategischen Ansatz in der Praxis seit 1992 wirklich etwas bewegt haben – soweit man ihn a) verstanden und das Verstandene b) auch konsequent umgesetzt hat. Weltweit. Dabei ist ihnen das Kunststück gelungen, mit jedem neuen Buch zum immer gleichen Thema (Balanced Scorecard) das zuvor Präsentierte in der Folge einer ständigen Interaktion mit der internationalen Praxis in realen Organisationen zu etwas Weitergehendem aufzubereiten und dabei stets viele zusätzliche Anregungen zu vermitteln, die den Kauf schon für sich lohnen.

So auch wieder hier.

Wie gesagt: Vorausgesetzt, man versteht, worum es geht. Dann ist die Strategie ein Mittel der aktiven Zukunftsgestaltung. Sie zielt aufs Verändern – auf das Erreichen einer dem Auftrag der Organisation entsprechenden Zielsetzung. Die Autoren sprechen – entsprechend der neueren internationalen Management-Terminologie – von einem Schließen der Wertlücke. In Einrichtungen des Gesundheitswesens also z.B. der Wiederherstellung von Gesundheit im Rahmen des Versorgungsauftrags mit Hilfe der dafür maximal bereitgestellten finanziellen Mittel.

Im vorliegenden Buch geht es – sozusagen als Schlussstein eines ganzheitlichen theoretischen Ansatzes – um die Integration einer strategischen Planung der Organisation und ihrer operativen Umsetzung in diesen Phasen im Sinne eines Regelkreismodells:

  1. Strategieentwicklung
  2. Übersetzung der Strategie
  3. Ausrichtung der Organisation
  4. Operative Planung
  5. Kontrolle und Lernen
  6. Testen und Anpassen

Wie bei den Autoren immer, gespickt mit etlichen Beispielen aus der eigenen Beratungspraxis. Aufmerksame Leser werden dabei viele Elemente erkennen, die sie schon aus anderen Zusammenhängen kennen: Angefangen mit dem PDCA-Kreis über den Ansatz der Internationalen Qualitätspreise (Beispiel EFQM), und die Werke internationaler Qualitäts-Gurus wie Michael Porter, Six Sigma bis hin zu den früheren eigenen Werken der Autoren zur Balanced Scorecard (BSC). Einschließlich Kaplans zweitem ‚Geniestreichs‘, des Activity Based Costing (= Prozesskostenrechnung), das hier ganz nebenher zum Time-Driven-Activity-Based-Costing (TDABC) weiterentwickelt wird. So schön in einem Modell zusammengeführt haben wir das noch nie gelesen! Der Vorschlag der Einrichtung eines Büros für Strategiemanagement ist zumindest überlegenswert.

Hier noch einmal die gesamte Gliederung des Buches:

  • Vorwort zur deutschsprachigen Ausgabe
  • Vorwort der Autoren
  • 1. Einleitung
  • 2. Entwicklung einer Strategie (Mission, Vision, Werte…, Auslöser einer Strategieänderung)
  • 3. Übersetzung der Strategie (Einsatz der schon früher vorgestellten BSC-Elemente)
    Anhang zu Kapitel 3: Strategy Maps
  • 4. Strategische Initiativen („Bewegung in die Strategie bringen“, Priorisierung, Finanzierung)
  • 5. Ausrichtung der Organisation (Neu-Ausrichtung: {Team-}Strukturen, Mitarbeiterkompetenzen)
  • 6. Operative Planung: Programme zur Prozessverbesserung (Prozesse, Ressourcen, Kapazitäten)
  • 7. Operative Planung: Umsatzprognosen, Ressourcenkapazitäten und dynamische Budgets
    Anhang zu Kapitel 7:
    Die Entwicklung eines Time-Driven-Activity-Based-Costing (TDABC)-Modells
  • 8. Operative und strategische Lagebesprechungen (strikt getrennt)
  • 9. Besprechungen zum Testen und Anpassen der Strategie
  • 10. Das Strategiebüro
  • Danksagung
  • Register

Dieses Buch ist – von den beiden Autoren nicht anders gewohnt – logisch aufgebaut, griffig geschrieben, mit vorzüglichen Tabellen und Grafiken versehen und (im Unterschied zu anderen Büchern der gleichen Autoren) sehr gut ins Deutsche übersetzt. Wir lernen, dass die BSC mittlerweile das international am häufigsten verwendete strategische Werkzeug ist. Leider gibt es bisher nur wenige Beispiele aus dem Gesundheitswesen (Canadian Blood Service).

Am wichtigsten an diesem Buch ist der ganzheitliche Ansatz, in dem die strategische Planung der Organisation, deren strategische Ausrichtung, die daraus resultierenden operativen Veränderungen und die tägliche Routine aller Bereiche und aller Mitarbeiter kausal vernetzt sind. So etwas ist in Deutschlands Gesundheitsinstitutionen – wegen des hier bislang noch weithin fehlenden Zwangs zu grundlegenden Veränderungen – noch ziemlich ungewohnt. Doch die Notwendigkeit zu mehr als kosmetischen Korrekturen wird künftig rapide wachsen. Da kann ein ‚Vordenken‘ der Zukunft nach dem hier vorgestellten Muster schon äußerst hilfreich sein. (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen. 


10. In eigener Sache

Wir werden unsere Nachrichten auf der Website und im hmanage Newsletter etwas ändern. Bei Verweisen auf fremde Quellen werden tatt der Kurztexte nur noch die Originalüberschriften verlinkt. Soweit nötig, werden wir häufiger als bisher deutschsprachige Hinweise hinzufügen.

An der Website wird auch 2010 kontinuierlich weiter gearbeitet. Dabei kann es auch vorkommen, dass sich die Struktur noch etwas ändert.