Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

It's kind of fun to do the impossible.
(Walt Disney)
Quelle: Baptist Leadership Group


01. Editorial: Standardisierung in der Krankenbehandlung (II)

„Wer heilt, hat Recht“.

Das sollte allerdings (aus der Sicht eines potentiellen Patienten) nur dann gelten, wenn es dem Behandelnden gelingt, mit seiner Methode die Lücke (gap) zwischen dem behandlungsbedürftigen Ausgangszustand und dem angestrebten Zustand nachweislich zu schließen (Outcomes):

  • Vorbefunde, Anamnese, Erstuntersuchung, ergänzende Diagnostik
  • Diagnose, Indikation, Prognose, Zielvereinbarung
  • Behandlung incl. zugehöriger Diagnostik, Pflege
  • Behandlungsergebnis (Outcomes), Entlassung, ggf. Verlegung
  • Verlaufs-, Ergebnisdokumentation, Archivierung

Das ist auch mit dem englischsprachigen Begriff evidence gemeint: Die Wiederholung der Behandlung führt in vergleichbaren Fällen mit hinreichender Wahrscheinlichkeit zum gleichen Ergebnis.

Erst dann lässt sich eine Behandlungsmethode guten Gewissens zu einem Verfahrens-Standard machen, an den sich alle Beteiligten verbindlich zu halten haben. (Bei industriellen Verfahren ist das schon immer eine Selbstverständlichkeit – auch bei der Herstellung von Medikamenten. Für die Krankenbehandlung muss man das nach aller Erfahrung noch immer ausdrücklich beteuern): Es kann im Patienteninteresse keine „Therapiefreiheit“ gegen die beste Vorgehensweise geben. Und eine Freiheit zu zweifelhaften Therapien schon gar nicht! Andernfalls sollte man sich bei der Standardisierung auf den gesicherten Teil der Verfahrensabläufe der Behandlung beschränken, um wenigstens diese im Patienteninteresse reibungsloser und fehlerärmer zu machen.

  • „Fehler“ sind ungeplante Abweichungen von der Zielgröße.

Die Fehlerprävention ist dort, wo man sie bereits wirklich ernsthaft betreibt, erfahrungsgemäß der Hauptnutzen einer Standardisierung: Die Fehlerwahrscheinlichkeit sinkt – auch bei jenen im Gesundheitswesen nach wie vor verbreiteten Zeitgenossen, die sich mangels entsprechender Aufzeichnungen und Auswertungen immer noch einbilden mögen, sie machten keine Fehler. Der wichtigste Nebennutzen ist zweifellos der Abbau von (Zeit- und Geld-)Verschwendung. Ein „Sparen“ allein sollte nie der Anlass sein, sich an die Entwicklung von Behandlungspfaden zu begeben! Der dritte Nutzen besteht darin, die Arbeitsbedingungen der Beteiligten nachhaltig zu verbessern.

Das erfordert zunächst einmal eine kritische Reflexion des eigenen Handelns. Patienten- und krankheitsartenbezogen – ganz gleich, ob man sich nun der Schulmedizin (einschließlich ihrer experimentellen Komponente) oder der Komplementär- und Alternativmedizin verpflichtet fühlt. Hierarchieübergreifend und interdisziplinär. In mancher Hinsicht selbstverständlich auch multiprofessionell. Natürlich auch die Fächer- und Stationsgrenzen überschreitend – sowohl zur Einbeziehung der medizinischen Infrastruktur (wie Diagnostik verschiedener Art, OP, Kreissaal etc.) als auch der „Verwaltung“ (also von Krankentransport, Einkauf und Lager, Speisenversorgung, Reinigung, Aufnahme, Rechnungswesen, medizinischem Controlling, Datenverarbeitung etc.).

Kern des Veränderungsprozesses ist stets die Behandlung, an die es alle Unterstützungsprozesse anzudocken gilt. Am besten eine von Beginn an ganzheitlich, also auch hausintern und / oder auch
-extern ‚grenzüberschreitend‘ gedachte Behandlung: Vom Auftreten der Symptome und dem Erkennen einer Erkrankung bis zum endgültigen Behandlungsabschluss.

Spätestens in diesem Zusammenhang hat man sich klarzumachen, dass der nicht unerhebliche Aufwand der Standardisierung der Krankenbehandlung nur dann die angestrebten Früchte trägt, wenn

  1. er nicht nur halbherzig geleistet wird
  2. zugleich eine Klärung der Mengenkomponente erfolgt

Es hat keinen Sinn, auf einer Station weiter den ‚Weltmarkt an Krankheiten‘ zu versorgen. Erst mit einer Spezialisierung auf die Behandlung gleichartiger Krankheiten bringt eine standardisierte Behandlung den angestrebten Nutzen. Selbst die heute übliche Art der Zentrenbildung ist dafür viel zu weit gesteckt. Denn erst mit einem engen Fokus können (und müssen) sich die Beteiligten wirklich besser organisieren: Sowohl beim Entwickeln der neuen Prozesse als auch – vor allem – in der künftigen Routine: Es geht hier also nicht nur – wie bei der hierzulande verbreiteten Art der Pfadentwicklung üblich – um eine neue Art der Darstellung längst bestehender Abläufe!

Das ist vergleichsweise aufwendiger: Denn es hat zwangsläufig nicht nur fachintern Konsequenzen für das ärztliche und pflegerische Zusammenspiel, sondern auch fächerübergreifende und solche, die sich auf den gesamten künftigen Case Mix des Unternehmens erstrecken. Insoweit ist die Standardisierung in der Krankenbehandlung nicht etwas, das man einfach so nebenher beschließt („Bis zum Jahresende 10 Pfade!“), sondern das Ergebnis einer strategischen Weichenstellung, die auf einen durchgreifenden Wandel zum Besseren zielt. Sonst hat man zwar auch welche von den hierzulande verbreiteten „Pfaden“, ansonsten aber nichts erreicht! Außer einer gehörigen Portion missbrauchten Enthusiasmus und vertane Zeit.

Strategische Veränderungen der Organisation verlangen nach einer bindenden Beschreibung des Neuen, das an die Stelle bestehender Strukturen, Abläufe und Gewohnheiten tritt: Ein hausinternes Organisationshandbuch, Qualitätshandbuch – oder wie immer man es bezeichnen will. Darin sind neben den grundlegenden Weichenstellungen bezüglich der

  • Mission
  • Vision
  • Werte
  • Ziele

die künftig geltenden Handlungsregeln schriftlich niederzulegen. Samt allen darauf fußenden neuen bzw. modifizierten Handlungsanweisungen. Für die Strukturierung des konzeptionellen Ansatzes der Prozessregeln kann die Grundstruktur der ISO 9000 hilfreich sein. Ohne dass man sich damit auch gleich auf das (zweifelhafte) Element der Zertifizierung festlegen muss: Hier einige Elemente:

  • Allgemeines
  • Einleitung

    1.5   Verbindlichkeitserklärung durch die oberste Leitung
  • Qualitätspolitik, u.a.
  • Organisation und Verantwortung
  • Qualitätsmanagementsystem (QM-System)

    • Verantwortung der Leitung
    • Management von Ressourcen
      6.1   Bereitstellung der für standardisierte Prozesse erforderlichen Ressourcen
      6.2   Personelle Ressourcen
      6.2.1   Zuordnung von Personal
      …………Personalbedarfsermittlung
                  Arbeitsplatzbeschreibungen
    • 6.2.2   Kompetenz, Schulung, Qualifikation und Bewusstsein
      ………… Delegation / Empowerment konkret
                  Aufgabenentsprechende Qualifikation
                  Fort- und Weiterbildungen
    • 6.3   Recht und Pflicht auf Information
    • 6.4   Infrastruktur
    • 6.5   Arbeitsumgebung

      • Produktrealisierung (Leistungserstellung)
        7.1   Planung der Realisierungsprozesse
        7.2   Patientenbezogenheit aller Prozesse
      • 7.3   Design und Entwicklung des Leistungserstellungsprozesses
                Hierher gehört das Thema der Standardisierung
        7.3.3   Design- und Entwicklungsergebnisse
        7.3.4   Design- und Entwicklungsüberprüfung
        7.3.5   Design- und Entwicklungsverifizierung
        7.3.6   Design- und Entwicklungsvalidierung
        7.3.7   Lenkung von Änderungen
      • 7.4   Beschaffung
      • 7.5   Leistungserbringung
                Hierher gehört das Thema der standardisierten Prozesse
        7.5.1   Allgemeine Forderungen
        7.5.2   Kennzeichnung und Rückverfolgung, gesundheitswesenspezifisch speziell
                     -   Dokumentationspflichten
                     -   persönliche Verantwortung
      • 7.5.3   Eigentum des Patienten
        …………Persönliches Eigentum, Wertgegenstände etc.
        …………Fremdbefunde, Röntgenbilder, Medikamente etc.
      • 7.5.4   Handhabung, Verpackung, Lagerung, Konservierung und Versand,
                     gesundheitswesenspezifisch speziell
                     -   Beschaffung, Lagerhaltung und Entsorgung
        …………-   Archivorganisation, speziell
                     -   Verlaufs- und Ergebnisaufzeichnungen, Arztbriefe, Mitteilungen an Patienten etc.
      • 7.5.5   Prozessvalidierung
      • 7.6   Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln

      • Messung, Analyse und Verbesserung
        8.1   Allgemeine Forderungen
        8.2   Messung und Überwachung
        8.2.1   Messung und Überwachung des Qualitätsmanagementsystems
        8.2.2.1   Messung und Überwachung der Patientenzufriedenheit
        8.2.1.2   Messung und Überwachung der Behandlungsergebnisse
        8.2.2   Messung und Überwachung der Prozesse
        8.3   Lenkung von Fehlern
        8.3.1   Allgemeine Forderungen
        8.3.2   Bewertung und Behandlung von Fehlern
        8.4   Datenanalyse zur Verbesserung
        8.5   Verbesserung
        8.5.1   Allgemeine Forderungen
        8.5.2   Korrekturmaßnahmen
        8.5.3   Vorbeugemaßnahmen

        • Anhang

Das haben wir hier deshalb vergleichsweise ausführlich dargestellt, weil sich unter den (ISO-spezifischen) Bezeichnungen eine Menge Inhalte verbergen, die oft bei der Pfadentwicklung als Rahmenbedingung schlicht vergessen werden. Wir kommen darauf zurück.

(Fortsetzung folgt im hmanage Newsletter 409)


02. (IHI) Verbesserung des HCAHPS-Scores durch eine patientenzentrierte Behandlung

Improving Your HCAHPS Score Through Patient-Centered Care

This program is one way that IHI is helping hospitals implement a key component of the IHI Improvement Map.

When patients and their families feel respected, informed, and cared for in a timely way, it is reflected in the hospital’s Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) score…    Mehr


03. (CNN) Wie man Krankenhausfehlern nicht zum Opfer fällt

How to avoid falling victim to a hospital mistake

When Kerry Higuera started bleeding three months into her pregnancy, she feared she was miscarrying. Heading to the emergency room seemed like the prudent thing to do…   Mehr


04. (Trustee) Wenn Ärzte den Arbeitsfrieden stören

Disruptive Physicians

An old problem comes under new scrutiny in an era of patient safety.

At presentations on disruptive clinician behavior in hospitals, Richard Sheff, M.D., hears stories that make the hair on the back of his neck stand up…   Mehr


05. (New Yorker) Zur allgemeinen Pflichtversicherung. Ein amerikanischer Kommentar

Prexisting Condition

A t present the United States has the unenviable distinction of being the only great industrial nation without compulsory health insurance,” the Yale economist Irving Fisher said in a speech in December. December of 1916, that is…    Mehr


06. 8. Berliner Gespräche: Medizinische Innovationen – Gefordert, gefördert und dann blockiert?

Am 01. Dezember 2009 hatte die Aktion Meditech wieder einmal zu einer interessanten Veranstaltung eingeladen. Auf dem Podium sachkundige, zudem auch „zuständige“ Teilnehmer aus Wissenschaft, Politik, G-BA und Krankenkassen. In bewährter Weise moderiert von Dr. Uwe Preusker. Diesmal ging es um die Finanzierung medizinischer Innovationen (und wie sich rasch herausstellte, nicht etwa die Suche nach Geldquellen für die anschwellende Flut neuer Me-too-Produkte).

Das wurde im Eingangsvortrag am Beispiel des Tissue Engineering deutlich, einer chancenreichen Methode, die noch viel Forschung erfordert, aber vor allem bei Knorpelzellen schon erfolgreich in der Praxis eingesetzt wird und bei einer eingegrenzten Indikation auch überlegen zu sein scheint.

So etwas scheint oft erst aufwendig aus Forschungsmitteln gefördert zu werden, um dann im Dickicht bürokratischer Auflagen hängenzubleiben. Unheil drohe vor allem aus dem künftig europäisierten Zulassungsaufwand, der innovative Start-Ups rasch in Deutschland überfordere, zumal die anschließende Finanzierung in der Routine zögerlich und keineswegs sicher sei. Das sei bei den vorgestellten autologen Produkten „mit der Chargengröße 1“ besonders misslich.

In den USA seien die rigiden FDA-Vorschriften wegen des größeren Marktes leichter zu erfüllen, zumal sich dort ein einziges Unternehmen (Genzyme) durchgesetzt und die finanzielle Stärke dafür entwickelt habe. Außerdem sorge die FDA zudem auch für höhere Preise, die dann auch bezahlt würden. (Das ist kaum vorstellbar, wenn das nicht auch durch ein höheres Nutzen-Kosten-Verhältnis gerechtfertigt ist).

Die Briten haben – so erfahren die Teilnehmer – mittels NICE ein Vorgehen geschaffen, das im staatlichen Gesundheitssystem bei handfesten Nachweisen des Nutzens eine angemessene Finanzierung sichere. Sozusagen aus einer Hand. Dazu werden die Daten nicht nur in der Erprobungsphase, sondern auch in der Routine aufgezeichnet und ausgewertet.

Der Hinweis ist wichtig. Denn in Deutschland neigt man immer noch dazu, die lästige Datenerhebung durch „eminenzbasierte“ Urteile zu ersetzen. Außerdem ist das Procedere hier dank der Abgrenzung von Sektoren ungleich komplexer und der dauerhafte Ausgang unsicherer. Das zeigen z.B. schon die Stichworte IQWiG, G-BA, NUB-Anträge für befristete fallbezogene Entgelte bei InEK . (Auch die im Eingangsvortrag von Dr. Fritz vorgestellten ambulanten Behandlungen an Kniegelenken in der chirurgischen Fachklinik Winghofer Medicum in Rottenburg werden gesondert finanziert). Das Ganze muss in Deutschland dann auch in die gedeckelte Finanzierung passen.

Wenn den innovativen Firmen nicht eine angemessene Wertschöpfung außerhalb EU gelingt, wird vorgetragen, haben sie keine Überlebenschance. Die Diskussion zeigt, dass da noch bei den bestehenden Regelungen „Nachbesserungsbedarf“ besteht. Da ist schon allein das deutsche Regelwerk komplex genug. Hinzu kommt jetzt noch „Europa“. Da könnte die Wiederherstellung der Möglichkeit einer nationalen Zulassung bzw. eine Sonderbehandlung wie bei den orphan drugs helfen. Oder wie im Transplantationsgesetz.

Klar ist, dass heute (wenigstens) neue Methoden nicht ohne einen eindeutigen Nachweis eines Mehrnutzens gegenüber bestehenden Verfahren („standard of care“) einsetzbar sind. Dann allerdings hätten sie in Deutschland auch die Chance, gleich „populationsorientiert“ eingeführt zu werden (Dr. Rainer Hess, G-BA). Daher würden auch Modellprojekte gefördert, um Evidenzzweifel auszuräumen. Danach habe der Bundesausschuss auch „kein Problem mit einer breiten Zulassung“. (Wo bleiben eigentlich im Gegenzug die Streichungen etablierter, aber wirkungsloser Methoden?) Hess wäre schon froh, wenn es gelänge, das Problem der Kniegelenksarthroskopien zur „Knorpelglättung“ zu lösen… Insgesamt eine anregende Veranstaltung!


07. (Qual Saf Health Care) Qualitätsforderungen zur US-Gesundheitsreform

Quality lines. The safety imperative to transform health care

Despite extensive efforts in many countries, safe health care continues to be elusive. Old patterns persist. To reach the levels of safety that we already know how to provide requires not just improvement; but transformation...    Mehr


08. Links

CMS extends Joint Commission’s deeming authority

https://www.kritische-ereignisse.de/ In der Altenpflege

Hospitals encouraged to complete survey on quality initiatives

(Bundesärztekammer) "Stiftung Warentest gibt KTQ Bestnoten". Im Testbericht steht allerdings das Gegenteil!

Paul-Ehrlich-Institut

CIRS – Chance oder rechtliches Risiko?

Falsche Fährten. Aus Fehldiagnosen lernen

CO health system receives 2008 Baldrige Award

Safe healthcare: we’re running out of excuses (!)

Transforming healthcare: a safety imperative

Viewing the safety imperative from the French policy perspective

Patient safety—a view from down under

Publication guidelines for quality improvement in health care: evolution of the SQUIRE project

The Standards for QUality Improvement Reporting Excellence (SQUIRE) guidelines

New Health IT Grants To Be 'Models' For The Nation

(Qual Saf Health Care) Prüfung der Qualitätskultur: Leitlinien und Empfehlungen

Assessing safety culture: guidelines and recommendations

(Ärzteblatt) „Qualitätssicherung: Neue Hinsichten und Absichten

Hans-Böckler-Stiftung: Gesundheitspolitik

Was ist Evidenz-basierte Medizin und was nicht?

"Wir wollen, dass weniger Ärzte ihre Patienten töten"

Evidenz-basierte Therapie: Der Feind therapeutischer Intuition?

(KU) „Stiftung Warentest bewertet KTQ“: Absichtliche Irreführung oder…?

Qualität der BQS-Dokumentation. Evaluation of data on surgical complications after cholecystectomy submitted to a nationwide quality assurance program (BQS) in Germany. Datenevaluation anhand intra- und postoperativer Komplikationen nach Cholezystektomien

(AOK) Krankenhaus-Report 2010: Kliniken haben Chancen genutzt

(KU) AOK sieht Effizienzreserven bei den Krankenhäusern

(DKG) Nicht Kliniken belasten - Versorgungsleistung anerkennen

(DKI) Anspruch und Realität von Budgetverhandlungen zur Umsetzung medizintechnischer Innovationen

Political Cartoon: "Fee For Service" by Nick Anderson

Ärztliche Dokumentationspflichten: Das Ende der Fahnenstange


09. Buchbesprechung

Poudre Valley Health System (PVHS), 2008 Malcolm Baldridge National Quality Award Application, Kurzbewerbung gratis aus dem Internet herunterladbar.

Unsere heutige ‘Buchbesprechung’ widmen wir der Bewerbung des neuesten Baldridge-Preisträgers aus dem Gesundheitswesen. Nicht etwa weil uns ‚richtige‘ Bücher für Besprechungszwecke knapp geworden wären, sondern weil dieser Text für die Art der Zukunftsgestaltung an der Spitze von Gesundheitsunternehmen vorbildlich ist. Ganz nebenher soll die Besprechung wieder einmal den Veränderungsansatz der internationalen Qualitätspreise ins Bewusstsein rufen, der angesichts der hierzulande verbreiteten ‚Zertifiziereritis‘ gänzlich in Vergessenheit zu geraten droht.

Es kommt nicht darauf an, sich mit irgendwelchen inhaltsleeren „Qualitätsmanagementsystemen“ zu schmücken (auch wenn das hierzulande sehr verbreitet ist), sondern für die Patienten nachweislich immer bessere Behandlungsergebnisse zu produzieren. Besser noch eine größere Wertschöpfung im Sinne eines immer günstigeren Nutzen-Kosten-Verhältnisses. Auch das – erfreulicherweise langsam zunehmende – Streben nach Einreihung ins Mittelmaß der Referenzbereiche von BQS oder IQM verhilft für sich allein noch lange nicht zu Spitzenleistungen!

Im Interesse der Patienten und der Gesellschaft wäre es für das einzelne Gesundheitsunternehmen mehr als wünschenswert, der Vision zu folgen, für diese immer bessere Ergebnisse zu erzielen, die Mitarbeiter zu fördern und dabei auch noch gut zu verdienen. Der hier zu besprechende Text zeigt (trotz des Weglassens einiger konkreter Unternehmensdaten) eindrucksvoll, wie dies geht.

Was wir hier besprechen, beruht auf den Health Care Criteria for Performance Excellence des amerikanischen Baldridge National Quality Program, die sich – samt dem optionalen Self-Analysis Worksheet – gratis aus dem Internet herunterladen lassen. (Ähnliches in Europa und in Deutschland anzubieten hat die EFQM leider genau so versäumt wie die weitere Veröffentlichung der Preisbewerbungen). So ist der EFQM Excellence Award genau so aus dem Bewusstsein der Öffentlichkeit verschwunden wie der Ludwig-Erhard-Preis als deutsche „Ableger“. Schade nur, dass die hier zu besprechende Bewerbung nur auf Englisch zu haben ist!

Das Poudre Valley Health System (PVHS) ist ein freigemeinnütziges Gesundheitsunternehmen in Colorado mit 4,082 Mitarbeitern und einem Umsatz von 330,5 Millionen $. Sein Bewerbungstext gliedert sich – wie bei der Bewerbung um den Malcolm Baldridge National Quality Award üblich – in diese Kapitel:

  • Stichwortverzeichnis
  • Vorwort: Organisationsprofil
  • Kategorie 1 Führung
  • Kategorie 2 Strategische Planung
  • Kategorie 3 Fokus auf Patienten, andere Kunden und Märkte
  • Kategorie 4 Messung und Analyse, Wissensmanagement
  • Kategorie 5 Fokus auf Mitarbeiter
  • Kategorie 6 Prozessmanagement
  • Kategorie 7 Ergebnisse (in der Gliederung der Kategorien 1 – 6)

Das Stichwortverzeichnis umfasst 5 Seiten. Es wimmelt – USA-üblich – von Abkürzungen, die aber zugleich geeignet sind, gewisse Grundkenntnisse des US-Gesundheitswesens zu vermitteln. Das gilt in gewisser Weise auch für den restlichen Text. So sind bei PVHS – vom Schüler bis zum pensionierten Arzt – beispielsweise allein 773 ehrenamtliche Mitarbeiter beschäftigt!

Mit dem – den eigentlichen Bewerbungskapiteln vorangestellten – Organisationsprofil wird eine Übersicht über das Bewerberunternehmen um den Malcolm Baldridge National Quality Award vermittelt, die zugleich als Gliederungsvorschlag für eigene Darstellungen dienen kann. Das Organisationsprofil beginnt mit einer Übersichtsdarstellung: „Unser Weg zum Erfolg“. Ausgangspunkt sind die Erfordernisse der unterschiedlichen Kundengruppen. Daraus leiten sich die Anforderungen an die Mitarbeiter ab, desgleichen interne Verhaltensregeln.

Im zweiten Teil des Organisationsprofils werden die Herausforderungen an die Organisation skizziert und wie darauf strategisch reagiert wird: Mit einem Mobilisieren der Mitarbeiter, dem gezielten Bilden externer Partnerschaften, dem Vorantreiben von Innovationen und nicht zuletzt dem Sichern der finanziellen Stabilität. In diesem Sinne gilt es, die eigenen Stärken und die strategischen Herausforderungen zu präzisieren und daraus die strategische und operative Aufstellung der Organisation mittels gezielter Veränderungen abzuleiten.

Kategorie 1 Führung
Die Ausführungen arbeiten die generellen Anforderungen an die oberste Leitung heraus (Auftragserfüllung, Ergebnisverbesserung und diesbezügliche strategische Ziele, Führungsrolle bei Innovation und Ergebniserzielung, Agilität, Lernen und Personalentwicklung – vor allem im Führungsbereich). Und deren turnusmäßig rückzukoppelnde Umsetzung.

Charakteristisch dafür (und in Deutschlands Gesundheitsunternehmen noch höchst ungewohnt) ist die Art des Umgangs miteinander: „Direct, two-way communication between management and staff includes an open door policy, access to management home phone numbers and an exceptionally high level of face-to-face contact with leadership. Senior leaders maintain a culture of celebration to reinforce high performance, customer focus and achievement of organizational goals”.

Auch die Aufsicht (Governance) wird bei PVHS hinsichtlich der sozialen Verantwortung, der Kostenminimierung, , der Patientensicherheit, des Umgangs mit Katastrophen, des Umweltschutzes, der Gesundheitssicherung im Einzugsbereich sowie der angestrebten ökonomischen Ergebnisse konsequenter und rigider gehandhabt, als dies aus dem deutschen Gesundheitswesen bekannt ist. Hier wartet man bekanntlich immer erst auf staatliche Vorgaben.

Kategorie 2 Strategische Planung
Aufsichtsrat und oberste Leitung von PVHS bedienen sich eines eigenen Ansatzes, des Global Path to Success (GPS), um die Mission, Vision und die Werte des Unternehmens in eine an den Bedürfnissen der Community ausgerichtete strategische Planung mit anspruchsvollen Ergebniszielen proaktiv umzusetzen und zu verwirklichen: „PVHS works with local community leaders and customers to identify and address specific health needs in the region. Among the community wellness, education and preventive health programs in action are ones for heart disease, prenatal issues (such as low birth weight), child safety and injury avoidance. Total community support surpassed $110 million—or greater than 25 percent of net patient revenue—in 2007”.

Kategorie 3 Fokus auf Patienten, andere Kunden und Märkte
Der tatsächlichen Kenntnis der „Stimme des Kunden“ wird besondere Aufmerksamkeit geschenkt, desgleichen den Kundenbeziehungen, der Kundenzufriedenheit und den diesbezüglichen Erfordernissen der anderen Stakeholder, was u.a. die Beziehungen zu den ehrenamtlich Tätigen einschließt – samt der Verbindung zu den Ergebnissen.

Kategorie 4 Messung und Analyse, Wissensmanagement
Deutsche Leser sollten sich mit dieser Kategorie im Baldridge National Quality Program besonders befassen (deren Inhalte sich im EFQM-Modell z.B. im RADAR-Bewertungsansatz verstecken): PVHS beschreibt hier einerseits, was alles wie im Unternehmen standardmäßig gemessen, aggregiert und mittels eines Ampelsystems ganzheitlich ausgewertet wird: Für hiesige – auch gemessen an den Pionieren – Verhältnisse atemberaubend! Das bedarf schon eines intensiven, ergebnisorientierten Befassens mit dem ganzheitlichen Management von Information, IT und Wissen: Für klinische Zwecke, zur Patienteninformation, zur Arztinformation, zur Information der Mitarbeiter, zur generellen Entscheidungsunterstützung und zu den Finanzen.

Kategorie 5 Fokus auf Mitarbeiter
Die richtigen Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg. Allein sie bewirken die Verbesserungen, über die es anschließend zu berichten gilt. Also muss ihnen ganz besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Das scheint bei PVHS auch erfolgreich zu gelingen. Wie, ist unter den Punkten Förderung des Engagements und Arbeitsumfeld, Workforce Enrichment und Personalentwicklung nachzulesen. PVHS bemüht sich zudem, das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass die Fertigkeiten und Kapazitäten der Mitarbeiter optimal ausgeschöpft werden können, nicht zuletzt auch dank eines offensichtlich besonders angenehmen Arbeitsklimas.

Kategorie 6 Prozessmanagement
Bei PVHS denkt und handelt man in Systemkategorien. Das der Ergebniserzielung dienende System wird in die Prozesse Patientenzugang zum System, Klinische Untersuchung und Behandlungsplanung, Behandlung und Pflege, Entlassung, Gesundheitsförderung im Einzugsbereich, Management der Finanzen, Management der Information, Management der Nachschubkette (supply chain) sowie Management der personellen Ressourcen (HR) gegliedert. Für die werden immer bessere Lösungen samt geeigneten Ergebnismessungen konzipiert, schrittweise aufgebaut und in die Routine gebracht. Auch in dieser Hinsicht einschließlich der Verweise auf die zugehörigen Ergebnismessungen.

Kategorie 7 Ergebnisse
Das Baldridge National Quality Program verfügt (im Unterschied zum EFQM-Modell mit seinen 4 Ergebniskriterien) nur über eine Ergebniskategorie. Die ist dafür beim Baldridge-Ansatz besser erkennbar auf dessen Kategorien 1 – 6 abgestimmt (als die Ergebnis-Kriterien auf die Befähiger-Kriterien im EFQM-Modell). Hier die Untergliederung der Kategorie 7 Ergebnisse:

7.1 Behandlungsergebnisse (Healthcare Outcomes)
7.2.Patienten- und andere kundenbezogene Ergebnisse
7.3 Finanzielle Ergebnisse und Markterfolg
7.4 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
7.5 Erfolge bei der Effektivität der Prozesse
7.6 Ergebnisse der Führung

Mit seiner Vision einer World-class-Medicine vergleicht sich PVHS mit den Besten und bemüht sich darum, dank kontinuierlicher Verbesserungen stets im 90. Perzentil der Vergleichseinrichtungen – also unter den oberen 10% - zu landen. Besonders mit den Behandlungsergebnissen. Dabei geht es neben dem Nachweis einer evidenzbasierten Behandlung z.B. um Mortalitätsraten – auch ein halbes Jahr nach der Entlassung, um die Entwicklung von Embolien, um nosokomiale Infektionen, Komplikationen, die frühzeitige Krebserkennung im Zuge von Screenings, Stürze, das Erreichen Nationaler Patientensicherheitsziele etc. Wo geeignete Vergleichsdaten fehlen, misst sich PVHS an nationalen Normen oder – soweit verfügbar – am Ergebnis der oberen 25% der Leistungserbringer.

Der – als Schlüsselinformation (und nicht nur wie hierzulande als lästiger Appendix) betrachteten – Einschätzung der Einrichtung und ihrer Dienste durch die Patienten wird auf vielerlei Weise bis in die Details nachgegangen, wobei man dem Prinzip folgt, nur den Prozentsatz der besten Bewertung der eigenen Dienste extern und im Zeitablauf zu vergleichen. Dabei kommt man durchweg auf Werte in der Größenordnung von 70 bis über 90%. „PVHS patient loyalty ranks in the top 1 percent of U.S. hospitals, according to the U.S. Centers for Medicare and Medicaid Services“. Fällt etwas auf?

PVHS legt dabei außerdem Wert darauf, für die Patienten (und ihre Versicherung) zu den kostengünstigsten Anbietern zu zählen (eine hierzulande mehr als ungewohnte Vorstellung!), die besten Gehälter zu zahlen und dabei auch noch besser als die Wettbewerber zu verdienen. Das scheint tatsächlich auch fast immer zu gelingen: „In 2006, the average PVHS charge was $2,000 lower than its main competitor and $7,000 lower than the Denver metro rate“. Entsprechend gut sehen die Finanzkennzahlen im Zeitverlauf aus.

PVHS engagiert sich (im Sinne von CSR) in seiner Community auch stark als guter Nachbar, woraus es mittelbar auch immer wieder finanziellen Nutzen zieht: „A community case management program that pairs advance practice nurses and social workers with high-risk, chronically ill patients decreased emergency visits annually by 50 percent and resulted in more than $850,000 savings for the past three years”. Aus eigenem Antrieb! Und nicht nur, weil ein wenig mehr Knete dafür lockt! Das erfordert neben einem strategischen Denken in Ergebnissen und Zusammenhängen auch eine echte Identifikation mit dem Ziel der (Über-)Erfüllung berechtigter Patientenbedürfnisse. Und ein darauf gründendes Handeln: „PVHS extensively involves customers and stakeholders through a systematic voice-of-the-customer (VOC) process”. Dabei geht es keineswegs nur um die Besserverdienenden!

Diese Haltung kommt auch dem jüngsten Neubauvorhaben von PVHS zugute. „For example, significant community, staff and stakeholder input was incorporated into the planning and building of Poudre Valley Health System’s newest hospital, the Medical Center of the Rockies. This included aspects such as the layout of the emergency rooms, the views from the patient room windows (with the majority facing the mountains), healing gardens, and family amenities such as showers and kitchens“: Dualistische Finanzierung und Krankenhausplanung hin und her – Privatinitiative hat doch eine Menge für sich!

Das Engagement der Mitarbeiter und natürlich auch der (USA-typisch zumeist externen) Ärzte wird im PVHS als Kernkompetenz betrachtet. Entsprechend intensiv wird nachgehalten, ob die vielfältigen Bemühungen, bei den Mitarbeitern den Spaß an der Arbeit und die Qualifikation systematisch zu steigern, auch tatsächlich erfolgreich sind. Die Konsequenz: „Also in 2008, Modern Healthcare Magazine named PVHS as one of “America's 100 Best Places to Work in Healthcare“.

Das wird nicht nur von diesen selbst, sondern auch von allerlei zuständigen externen Instanzen immer wieder aufs Eindrucksvollste bestätigt. Nicht zuletzt auch für die Pflege: „The American Nurses Credentialing Center (ANCC) awarded Poudre Valley Hospital its ‘Magnet Designation for Nursing Excellence’ in 2000 and again in 2004. The hospital was the first in the Rocky Mountain region and the 18th nationally to receive this designation. Based on its National Database of Nursing Quality Indicators, the American Nurses Association named Poudre Valley Hospital the nation’s number one hospital for nursing quality”.

So wächst die öffentliche Anerkennung: „In March 2008, Thomson Reuters, a national health care consulting firm, named Poudre Valley Hospital as a “100 Top Hospital” for the fifth year in a row”. Das hat – wie die Verleihung des 2008 Malcolm Baldridge National Quality Award eindrucksvoll zeigt – wohl durchaus seine Berechtigung. Daraus könnten wir – wenn wir denn wollten – hierzulande eine ganze Menge lernen. Die Bewerbung sollte eine Pflichtlektüre sein! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

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