Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

Go confidently in the direction of your dreams. Live the life you have imagined
(Henry David Thoreau)
Quelle: Baptist Health Care Leadership Group


01. Editorial: G-BA Qualitätssicherungskonferenz 2009

„Wir haben schon viel erreicht“ (Dr. Hiltrud Kastenholz)

Heute hat die – sicher von vielen mit Spannung erwartete – Konferenz in Berlin stattgefunden, von der nur Träumer erwarten konnten, dass dort tatsächlich die neue „sektorenübergreifende externe Qualitätssicherung“ aus der Taufe gehoben würde. Verbunden vielleicht mit einer kritischen Auseinandersetzung mit dem bisherigen Ansatz und einer schlüssigen Begründung, warum man eigentlich die – vergleichsweise sehr erfolgreiche – BQS hat fallenlassen.

Das alles geschah natürlich nicht. Auch so fragten sich viele Teilnehmer spätestens in der Mittagspause: ‚Was machen wir hier eigentlich? Der neue Bundesgesundheitsminister hatte Wichtigeres zu tun und überließ Frau Dr. Kastenholz die Grußworte seines Hauses. Von den – gleich darauf beginnenden und am Nachmittag fortgesetzten – 2 + 3 = 5 Parallelveranstaltungen ließen sich gerade einmal 2 miterleben. Wir wählten diese: Sektorenübergreifende Qualitätssicherung – Teil I und Workshop 4 (Externe stationäre Qualitätssicherung – Qualitätsindikatoren).

Die Moderation der ersten Veranstaltung lag bei Professor Selbmann. Von seinen eigenen Ausführungen blieb neben seiner Irritation angesichts unterschiedlich verwendeter Begriffe eigentlich nur dies hängen: „Die Zukunft hat begonnen“. Was anschließend Dr. Siebig zur „Zukunft der sektorenübergreifenden Qualitätssicherung“ von sich gab, war insgesamt eher nebulös: „Die Zukunft hat den Reiz des Unbekannten“. Und „Es bleibt ein großer Berg (an) Arbeit“.

Dr. med. Andreas Hellmann lieferte eine (auch für den Berichterstatter) eindrucksvolle Übersicht über die institutionellen Bemühungen, im niedergelassenen Bereich ein gewisses Mindestmaß an regelgerechter Behandlung – wenn schon nicht sicherzustellen, so doch wenigstens – schriftlich verfügbar zu machen. Wie die Regeln zustande gekommen sind und mit welchem Grad an Evidenz sie ausgestattet sind, erfuhren Neugierige nicht. Sein Tenor in Sachen förmlicher Qualitätssicherung: „Wenn ich gut bin, brauche ich nicht ständig nachschauen“. Nichts zur neuen ‚grenzüberschreitenden‘ Qualitätssicherung.

Dr. Metzinger von der DKG berichtete stolz, dass (gerade einmal) „21% aller stationären Fälle“ im bisherigen BQS-Verfahren einbezogen werden. Und keineswegs unbedingt repräsentative. Er rieb sich erwartungsgemäß noch am schönen Thema Mindestmengen. Nichts zur neuen ‚grenzüberschreitenden‘ Qualitätssicherung.

Nach einer – nur allzu berechtigten – Kritik an seinen Vorrednern (Thema verfehlt!) lobte Wulf-Dietrich Leber vom GKV-Spitzenverband ausdrücklich den vorgesehenen „Quantensprung (der) Mehrpunktmessung“. Danach setzte er sich kritisch mit der aufschiebenden Wirkung des neuen Ansatzes auseinander. Und mit der Zeit, die nun verstreichen wird, bis bestenfalls wieder handfeste Ergebnisse erwartet werden können („Sechs Jahre! … erst wenn die Regierung wieder abgewählt ist“). Mit einer bloßen Erweiterung des bestehenden Verfahrens könne man „2 Jahre schneller“ sein.

Eindrucksvoll der Vortrag von Burkhard Stork. Er erinnerte an den „Qualitätsparagraphen“ § 12 SGB V und setzte sich wirklich exemplarisch mit dem auseinander, was mit dem ganzen (eher ganz anderen Interessen, nämlich einer möglichst langen Transparenzverhinderung dienenden) Qualitätsgewusel eigentlich erreicht werden sollte: Eine bessere Information und eine bessere Behandlung der Patienten. Auf die Anregung eines musterhaft erarbeiteten Versorgungspfades für CED-Patienten habe es der G-BA offensichtlich nicht für nötig gehalten zu antworten.

Dr. Antje Haas vom GKV-Spitzenverband setzte sich – ebenfalls sehr bedenkenswert – mit dem bislang unkritischen Umgang mit Massendaten auseinander und plädierte für ergebnisbezogen gezieltere Auswertungen. Eine wichtige Überlegung! Christiane van Emmerich von der DKG plädierte für eine stärkere Einbeziehung von Routinedaten gem. § 21 a-f Krankenhausentgeltgesetz - KHEntgG. Außerdem solle man auf die etablierte, funktionierende Landesebene und deren strukturierte Dialoge zurückgreifen.

Bemerkenswert an der anschließenden kurzen Diskussion: Prof. Dr. med. Matthias Schrappe spricht von „Hasenfüßigkeit und Lächerlichkeit“ des G-BA. So mache sich der selbst überflüssig. Auch Frau Dr. med. habil. Eberlein-Gonska wartet auf eine Antwort des G-BA. Ein Diskussionsteilnehmer fordert die Einbeziehung von Lebensqualitätsdaten. Ein anderer konstatiert ein „abnehmendes Patienteninteresse“ an Befragungen. „Patientenvertreter“ Stork wird mehrfach gelobt. Zu Recht!

Der Workshop 4 „Externe stationäre Qualitätssicherung – Qualitätsindikatoren“ diente der – erfolgreichen – Selbstdarstellung der BQS, die in diesem Zusammenhang von allen Seiten nur gelobt wurde. Und warum musste sie eigentlich gehen?

Dr. Klaus Döbler erklärte ‚deskriptiv‘ die Feinheiten der „Qualitätsindikatoren mit besonderem Handlungsbedarf“. Eine vorzügliche Übersicht, der allerdings eine kritische Auseinandersetzung fehlte. Inhaltliche Einzelheiten dazu kann jeder im BQS-Qualitätsreport nachlesen. Dazu bleibt festzuhalten: Es gibt bei einer ganzen Reihe von Indikatoren eindeutige Verbesserungen im Zeitablauf, soweit man sich auf das ‚Einfangen‘ jener Abteilungen beschränkt, die sich eines „strukturierten Dialogs“ haben unterziehen müssen. Aber es bleibt trotz jahrelanger Bemühungen immer noch viel zu tun.

Dr. Christof Veit konnte zum Thema „BQS-Qualitätsindikatoren im internationalen Vergleich“ stolz belegen, dass die BQS mit ihrer Methode und ihren 206 Indikatoren („21 zur Indikationsstellung, 40 zu Prozessen, 145 zum Outcome“) im Vergleich zur amerikanischen AHRQ, zu den Dänen und zu den Franzosen gut dasteht. Wir gratulieren! Wir fanden BQS immer schon sehr ordentlich. Er hat allerdings bei einem Besuch beim Commonwealth Fund auch mitbekommen, dass die Entwicklung in anderen Ländern rascher voranschreitet, was ein „belastbares Performance Measurement“ angeht. Daher sei Eile geboten. Sonst würde in Deutschland „ohne Qualität gesteuert“.

Burkhard Fischer präsentierte in seinem „Vergleich der Ergebnisentwicklung bei Indikatoren mit und ohne Verpflichtung zur Ergebnisveröffentlichung in den Qualitätsberichten der Krankenhäuser“ erste Hinweise, dass die Veröffentlichungspflicht offensichtlich zu einem stärkeren Bemühen führt, nicht schlecht dazustehen.

Vom Vortrag „Einbindung der Patientenperspektive in die Entwicklung von Qualitätsindikatoren“ von Dr. Anne Reiter fanden wir in erster Linie die Verwendung IOM-Qualitätsdefinition vom Beginn der Jahrtausendwende bemerkenswert, die jahrelang auch die Startseite unserer früheren Website zierte. Schon dort hat sie einen Patientenbezug entdeckt. Na so was! Dennoch: Die BQS hätte schon einen ehrenvolleren Abgang verdient! Aber sie wird ja bleiben.

In der Diskussion fordert Frau Eberlein-Gonska mehr Messen und eine Einbeziehung der Patienten. Zudem spießt sie noch einmal den herrschenden Selbstbetrug auf: „Die Qualität ist gut!“ Das müsse man künftig auch mit Fakten belegen können. Sehr wahr!

Zurück ins Plenum. Vom Chef der neuen Institution nach § 137a SGB V, Herrn Prof. Dr. Joachim Szecsenyi, erwarten wohl die meisten der (in weitaus größerer Zahl als sonst zu dieser späten Stunde verbliebenen) Teilnehmer die lange erwartete Offenbarung: Wofür konkret hat AQUA den Zuschlag erhalten? Wie sieht deren neues Zielkonzept aus? Die Antwort: Fehlanzeige! Die Teilnehmer hören eine Menge darüber, was AQUA so alles macht. Hinzu kommt eine Prise neuer (gesetzlicher) Sprachregelung:

  • Sektorenspezifisch
  • Follow-up-Verfahren
  • Sektorenübergreifende Verfahren
  • Sektorengleiche Verfahren

Ansonsten nur sehr allgemeine Ausführungen. Ein bisschen Wedeln mit englischsprachigen Begriffen wie „RAND/UCLA Appropriateness Method“ (wir ergänzen den Link zu Herunterladen des Werkzeugs zur Indikatorenentwicklung). Ein (vermeintlich) „Umfassendes Qualitätsmodell“. Darin die schöne Einteilung in jene Aufgaben, die jedem Menschen bevorstehen:

  • Gesundbleiben
  • Gesund werden
  • Mit Krankheiten / Behinderungen leben
  • Das Lebensende bewältigen

Die werden tabellarisch mit diesen Aspekten der / Anforderungen an eine Versorgung verknüpft:

  • Effektivität (im Sinne von Evidenzbasiert)
  • Sicher
  • Patientenorientierung
  • Zugang
  • Kosten / Ausgaben (z.B. für P4P)

Das wirkt etwas redundant und wahllos zusammengestoppelt. Das im Geschwindschritt vorgetragene Beispiel der Indikation „Harninkontinenz“ macht den Ansatz nicht im Geringsten transparenter. Für die dafür gebotene / geübte Krankenbehandlung soll es künftig eine „Sektorenübergreifende (externe) Qualitätssicherung“ geben? Viel Spaß beim Entwickeln! Vom Kampf im Haifischbecken der Interessen gar nicht erst zu reden! Es ist von einem „Indikatorenregister“ die Rede. Ein „Methodenpapier“ wird für Dezember 2009 angekündigt, die überarbeitete Fassung für Ende Januar. Die abschließende Podiumsdiskussion Edgeton – Jonitz – Pätzmann-Sieters (für Marieluise Müller) – Metzinger Franziska Diel (für Dr. Andreas Köhler) – Johann-Magnus Frhr. V. Stackelberg („Weg mit einer konsequenzlosen QS, hin zu einer QS mit Konsequenz!“) – Selbmann („Qualitätsindikatoren fürs QM?“) brachte neben ein paar Forderungen auch nicht mehr Licht ins Dunkel. Aus dem Auditorium mahnte eine Teilnehmerin an, nicht die Hebammen zu vergessen. Am besten war noch der Schlussspruch von Professor Selbmann:

„Das Denken über die Zukunft hat angefangen“.

Und keiner hat gelacht. Oder sich erkennbar die Haare gerauft.


02. (ASQ) SQBOK: Grundwissen in Sachen Servicequalität

The Service Quality Body of Knowledge (SQBOK)

To meet the knowledge and professional development needs of the service quality community, the ASQ Service Quality Division has developed the Service Quality Body of Knowledge (SQBOK)… 

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03. (Medscape Today) Elektronische Krankenakte: Befragungsergebnisse bei Nutzern

Electronic Medical Record Survey Results: Medscape Exclusive Readers' Choice

The best advice on choosing the right electronic medical record (EMR) system comes from physicians who are using one, ... 12 key features:

  • Ease of data entry;
  • Overall ease of use;
  • Reliability;
  • Easy to learn;
  • Vendor training program;
  • Vendor customer support;
  • Ease of EMR implementation;
  • Interactivity with other office systems;
  • Value for the money;
  • Physician satisfaction;
  • Staff satisfaction; and
  • Patient satisfaction…

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04. (PSQH) 52% niedrigere Mortalitätsrate in Spitzenkrankenhäusern

HealthGrades Study: 52% Lower Chance of Dying at Top-Rated Hospitals

Twelfth annual study of hospital quality issued; the largest of its kind. Ratings of every non-federal hospital in the country on www.HealthGrades.com… 

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05. (Wall Street Journal) Wirkliche Innovationen im Gesundheitswesen

Innovations in Delivering Health Care

In this report, we discuss innovations in health-care delivery that touch on a variety of areas—public policy and high technology, hospital procedures and market competition…   Mehr

Anmerkung:

Eine Diskussion, die hierzulande noch fast völlig fehlt (oder durch eigennützige Regeln blockiert wird): Telemedizin, auch in der Intensivmedizin, Einbeziehung der Eltern in die Behandlung von Kindern, öffentlicher Vergleich von Ärzten, systematische Infektionsvermeidung, Einsatz von Checklisten, Öffentliche Vergleiche unterschiedlicher Ansätze – auch international, mit dem Ziel, Verbesserungen zu finden und nicht nur Belege, wie gut wir (schon) sind!


06. (KFF) Ein dritter Weg, die Gesundheitskosten in den Griff zu bekommen?

The "Third School" for Controlling Health Care Costs?

For as long as I have been in the field, there have been two dominant schools of thought about how to control health care costs. One school, The Regulators, believed that the best way to slow increasing costs was to control the total resources going into the health care system…    Mehr


07. (LATimes) Medizintourismus aus amerikanischer Sicht

Medical tourism: Outsourcing your health

Pitching lower costs, 'international hospitals' are trying to make inroads into the U.S. healthcare system. But are they just a remedy for insurance companies?...    Mehr


08. Links

Aus Anlass der Verleihung des Helmut Schmidt Journalistenpreises hier noch einmal ein Link zu dem wirklich vorzüglichen Artikel  Gesundheitsreform-Artikel „Im Tollhaus“ im "Spiegel" vom 4. April 2009.

Quandary With Mammograms: Get a Screening, or Just Skip It?

Modellprojekt CIRS-Berlin erfolgreich gestartet

Gesundheitsbarometer 2009. Verbraucherbefragung zur Qualität der Gesundheitsversorgung in Deutschland

Study Reiterates That U.S. Health Quality Trails Spending Compared With Other Countries

Evaluating patients' preferences for multiple myeloma therapy, a Discrete-Choice-Experiment. Messung von Patientenpräferenzen bei der Therapie des Multiplen Myeloms, ein Discrete-Choice-Experiment

(Berliner Ärzte) »Viele Studien zeigen, dass Ärzte beeinflussbar sind« Das ganze Interview

Tagung: CIRS, Risikomanagement, Patientensicherheit 2009

Vom Untergang der Unikliniken

Conen: Analysen zum Nutzen von CIRS

Wie die Deutsche Bank sich das Gesundheitswesen vorstellt (und wie das Deutsche Ärzteblatt berichtet)

Conducting discrete choice experiments to inform healthcare decision making: a user's guide

Preferences for treatment of Attention-Deficit/Hyperactivity Disorder (ADHD): a discrete choice experiment

WHO: Clean Care is Safer Care, dazu News archive 

Doctors Scrutinize Defensive Medicine, Surgeons Oppose Senate Reform Bill 

Qualitätsmanagementsysteme für Arztpraxen: Patienten bleiben außen vor

Guter Arzt – aus dessen Sicht!

New York Times Looks At Doctors' Crucial Role In Reshaping U.S. Health System

How to Maximize Revenue with Minimal Effort

Operation gelungen, Patient verloren

Die Internationalisierung der Gesundheitswirtschaft: Was kommt nach Medizintechnik und Pharmaindustrie?

Jeder Zweite hat Angst vor dem Krankenhaus. HanseMerkur-Studie: Mehr Privatsphäre und intensivere ärztliche Betreuung würden stationäre Behandlungen angenehmer machen

http://www.presseportal.de/meldung/1504744

IQM-Durchschnittswerte 2008

Side-by-Side Comparison of Major Health Care Reform Proposals

Seit 2004 können die Krankenkassen sektorübergreifende Verträge schließen. Jetzt liegt erstmals ein Bericht vor, der die Entwicklung der letzten fünf Jahre verzeichnet…   Mehr

Open Access: Lösung für freien Zugang zu Artikeln 


09. Buchbesprechung

Till, David, The Recipe for Simple Business Improvement, Milwaukee Wisconsin 2004, ISBN-10: 0873896092, ISBN-13: 978-0873896092, Amazon

„The Recipe for Simple Business Improvement“ ist die Oktober-Empfehlung der ASQ an ihre Mitglieder. Samt Gratis-Lieferung. Sonst wäre die Lektüre des Titels wohl aus Unkenntnis versehentlich unterblieben. Das wäre schade. Denn hier zeigt ein Autor – gezielt auf Klein- und Mittelunternehmen, wie das Thema auf einfache und unkomplizierte Weise anzugehen ist, wenn man weder die Zeit noch das Geld hat, es nach dem Stand der Erkenntnis lupenrein in die Tat umzusetzen. Damit bietet es auch für die meisten Gesundheitseinrichtungen jede Menge Anregungen, konkrete Verbesserungen in die Tat umzusetzen, ohne sich zu überfordern oder, wahrscheinlicher, in die wohlfeile, aber dafür umso kontraproduktivere Zertifizierungsfalle zu stolpern. Hier eine - von uns wie üblich – sinngemäß übersetzte Zusammenfassung der Gliederung:

  • Vorsprüche
  • Einführung: Kurze Geschichte der kontinuierlichen Verbesserung
  • Kapitel 1 Warum Verbesserungen nicht einfach „passieren“
  • Kapitel 2 Ingredienz Nr. 1: Engagement der Leitung
  • Kapitel 3 Ingredienz Nr. 2 Strategische (Neu-)Ausrichtung
  • Kapitel 4 Ingredienz Nr. 3 Sorgfältige Veränderungsplanung
  • Kapitel 5 Ingredienz Nr. 4 Breite Grundlagenvermittlung
  • Kapitel 6 Ingredienz Nr. 5 Teammanagement
  • Kapitel 7 Ingredienz Nr. 6 Belohnungen, die zählen
  • Kapitel 8 Fallbeispiel für einen erfolgreichen Wandel
  • Anhänge A - L: Werkzeuge
  • Bibliographie
  • Index

Schon die Gliederung zeigt die grundlegenden Unterschiede unternehmensweit erfolgreicher Veränderungen, die sich unter dem Strich auch im Ergebnis bemerkbar machen, zu der hierzulande immer noch gängigen Bastelstunden-Vorgehensweise oder dem ‚neumodischeren‘, an den Helios-Gepflogenheiten orientierten Top-down-Vorgehen. Dazu liefert der Autor eine komplette „Kurz-Gebrauchsanweisung“ – einschließlich der erforderlichen Werkzeuge.

Zur Einführung: Übersichtstext zu einem an den internationalen „Qualitäts-Gurus“ orientierten und dem prinzipiellen Verändern in erfolgreichen Unternehmen abgeschauten ganzheitlichen Vorgehen. Dabei ergänzt er den bekannten PDCA-Kreis (den richtigen!) u.a. um diese drei weiteren Schritte:

  • U = Unterstand, also in etwa „Ergebniswirksame Zusammenhänge verstehen“
  • S = Select, also die richtigen Veränderungsfelder heraussuchen
  • A = Analyze, Analysieren, in welche Richtung die Verbesserungen zielen sollten
  • PDCA = Plan, Do, Check, Adopt, d.h. die Organisation dann auch wirklich verändern

Der Vorteil dieses Vorgehens: Alle vorgestellten Ansätze haben wirklich funktioniert!

Zu Kapitel 1 „Warum Verbesserungen nicht einfach ‚passieren‘“: Was getan (und was vermieden) werden muss, um bei den Mitarbeitern die richtigen Reaktionen hervorzurufen und welche Stolpersteine zu umgehen sind, um mit einem geringeren Mitteleinsatz gleich gute Ergebnisse zu erzielen und dabei zugleich den „natürlichen“ Widerstand gegen Veränderungen auszuschalten. Die sich daraus ergebenden 6 Ingredienzen einer erfolgreichen Veränderung finden sich in der Form von „Gebrauchsanweisungen mit Beispiel“ in den Folgekapiteln 2 - 7:

  • „Ingredienz Nr. 1: Engagement der Leitung“: Hier werden zunächst die verschiedenen Management-Rollen geschildert, die einen Erfolg der Veränderung begründen. Dann geht es um die Beseitigung von Überflüssigem (= Verschwendung), das vom Verändern abhält – beginnend bei der eigenen Person. Dann wird verdeutlicht, warum zumindest der initiale Veränderungsprozess für eine längere Zeit auf keinen Fall „delegiert“ werden kann (aber danach ein Selbstläufer werden muss).
  • „Ingredienz Nr. 2 „Strategische (Neu-)Ausrichtung“: Hier wird der Unterschied zwischen einer traditionellen (im Gesundheitswesen zumeist noch nicht einmal begonnenen) strategischen Planung und den künftigen Veränderungen an der ganzen Organisation verdeutlicht (Alignment). Dazu sind die Mitarbeiter einzubeziehen.
  • „Ingredienz Nr. 3 Sorgfältige Veränderungsplanung“: Hier wird besonders darauf hingewiesen, warum es äußerst unklug (wenn auch sehr verbreitet) ist, in den Wandel hineinzustolpern, ohne grundlegende Verbesserungen zu bewirken. Neben drei raschen, parallel anzugehenden Veränderungsprozessen wird die Grundstruktur eines 90-Tage-Veränderungsprojektes (in einer etwas anderen als der von uns empfohlenen Vorgehensweise) vorgestellt.
  • „Ingredienz Nr. 4 Breite Grundlagenvermittlung“: Hier geht es darum, nahezu alle Mitarbeiter mit den grundlegenden Ansätzen und Methoden des Veränderns vertraut zu machen. Am besten „on the Job“. Dazu gehört nicht zuletzt auch das Einüben der simplen 5er-Regel „Why?“, „Why?“, „Why?“, „Why?“, „Why?“.
  • „Ingredienz Nr. 5 Teammanagement“: Nicht nur Teammitglieder ernennen, sondern diese in 10 Stufen zum Erfolg coachen, wobei 1) die richtigen, weil zielführenden Teamstrukturen geschaffen und eingeübt werden und 2) die fürs Verändern notwendige Zeit („90 Tage“) tatsächlich eingeräumt wird.
  • „Ingredienz Nr. 6 Belohnungen, die zählen“: Der Einzelne muss von der zusätzlichen Arbeit wirklich etwas Handfestes haben! Wenn das nicht sichergestellt werden kann, ist vermutlich alle Mühe umsonst. Was tatsächlich wirken könnte, wird hier anhand von 8 höchst plausiblen Regeln tatsächlich deutlich gemacht. (Auch was hierzulande meist falsch läuft).

Im Kapitel 8 findet sich ein vollständiges Fallbeispiel für einen erfolgreichen Wandel. Es stammt – wie die Beispiele zu jedem Kapitel – zwar aus der Fertigungswirtschaft, ist aber mit einem Minimum an Abstraktionsvermögen auch aufs Gesundheitswesen übertragbar. Auch die Literaturempfehlungen sind – soweit erkennbar oder bekannt – branchenübergreifend gültig.

Zusammengefasst: Da ist tatsächlich ein schönes Buch gelungen, das helfen kann, auch Klein- und Mittelunternehmen (also auch Krankenhäusern) mit einem vertretbaren Aufwand strategisch und operativ auf einen neuen Erfolgskurs zu bringen und dort dauerhaft zu halten. Sehr schön! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen. 


10. Neue / überarbeitete Seiten bei hmanage.de

Prozesse, Ressourcen, Mengengerüst

In einem Milieu, das – alles in allem – den Sprung vom mittelalterlichen Handwerksbetrieb zu industriellen Arbeitsformen noch nicht geschafft hat, ist es schon schwierig genug, Prozesse als Begriff zu vermitteln. Prozesse wohlgemerkt, die etwas Eigenes, in der Krankenbehandlung weitgehend Neues darstellen und nicht nur ein ‚neumodisches‘ Etikett („nach Donabedian“) für etwas, was ohnehin geschieht...     Mehr

Wir haben den Start-Text zu unseren Arbeitsprinzipien modifiziert und neue Bilder hinzugefügt.