Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

And when you have reached the mountain top, then you shall begin to climb.

(Kahlil Gibran)

Quelle: Baptist Health Care Leadership Group


01. Editorial: Erste Empfehlungen für die neue Gesundheitspolitik

"Wenn es ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Arzt und Patienten gibt, wenn Ärzte und Pfleger Zeit für ihr berufliches Ethos bekommen, brauchen sie auch keine Qualitätssicherungsbögen"

(Bundesgesundheitsminister Dr. med. Philipp Rösler - Quelle: Spiegel Online)

Allgemeines

Fokus deutscher Gesundheitspolitik war bisher eine möglichst „gerechte“ Umverteilung der Kosten einer „Krankenbehandlung hoher Qualität“. Wobei zwar die Gerechtigkeit ständig in Frage gestellt wurde, nie aber die als gegeben (= als „evident“) angenommene, also bestenfalls „gefühlte“ hohe (Ergebnis-)Qualität. Bei letzterer kam es nur zur bekannten Aufspaltung (1) in eine „Strukturqualität“ (= wir selbst), (2) eine „Prozessqualität“ (= das, was wir tun oder – besser – tun sollten) und (3) in „Ergebnisqualität“ (= was dabei herauskommt). Über (1) und (2) herrsche immer mehr Klarheit, während es bei (3) noch einen gewissen Klärungsbedarf gebe. Aber Behandlungsergebnisse ließen sich schließlich nicht messen. Zumindest nicht in Deutschland, muss da ergänzen, wer sich ein wenig in der Welt auskennt. Denn woanders scheint das durchaus möglich zu sein. Man tut es jedenfalls. Ganz nebenbei: Selbstverständlich – samt Risikoadjustierung – auch in Studien!

Trotzdem wird munter drauflos behandelt. „Weil es die Patienten erwarten“, hört man auf Befragen. Und woher wissen die Patienten, dass die Behandlung tatsächlich hilft? Von ihrem Arzt! Natürlich auch von den Herstellern all der schönen Dinge, die man da heutzutage so zur Anwendung bringen kann. Nur gelegentlich kocht einmal nach längerer Zeit als „Skandal“ hoch, wenn sich wirklich nicht mehr leugnen lässt: Was zuvor in den Himmel gelobt wurde, erfüllt leider nicht, was man sich davon versprochen hat. Oder es schadet den Patienten sogar. Also Schwamm drüber. Der Nächste bitte! Dankenswerterweise hat es die Politik nach langen Kämpfen nun auch in Deutschland geschafft, für neue Therapien mit IQWiG (wie schon früher andernorts) eine Prüfinstanz ins Leben zu rufen. Bravo! Und alle etablierten Therapien bleiben – ob zielführend oder nicht – weiter ungeprüft.

Das Schöne für den einzelnen Leistungserbringer ist es vor diesem Hintergrund bis heute, dass mit höchstrichterlichem Segen abgerechnet werden kann, was er als Arzt oder Krankenhaus tut und nicht was er bewirkt: „Die Krankenbehandlung ist schließlich eine Dienstleistung und keine Werkleistung!“ Beim Abrechnen wird die Auseinandersetzung wieder konkreter: Sind für Leistungen oder Fallarten nun Einzelpreise, regionale Preise oder bundeseinheitliche Preise (verursachungs-)gerechter? Preise für was eigentlich genau? Für gleiche Kosten oder für gleiche Qualität? Sind die Kosten einer Behandlung stets gleich, selbst wenn sie – was kaum zu erwarten ist – überall und immer völlig gleichartig abliefe? Hängen die Kosten nicht u.a. auch von der Beschaffung, der Stückgröße, der Qualität (= Gleichartigkeit) einmal als richtig erkannter Prozesse (= Behandlungspfade), der Qualifikation der Handelnden und von deren Tagesform ab? Berufliches Ethos ist dafür zwingend geboten, aber keineswegs ausreichend!

„Im neuen Gesundheitssystem“ soll es nach dem Willen unseres neuen Gesundheitsministers einen „Systemwechsel“ geben: „mehr Freiheit und Wettbewerb … Freiheit bei der Wahl der Therapie, bei der Wahl des Arztes und bei der Wahl der Krankenkasse". Bravo! Doch Vorsicht bei der Umsetzung: Eigentlich wäre ein großer Rundumschlag überfällig. Denn angesichts der munter weiter wachsenden Möglichkeiten der Medizin und einer zugleich schrumpfenden Bevölkerung werden sich die bestehenden Finanzierungsprobleme bei einem Weiterwursteln in den verkrusteten Strukturen der Sektoren und fächerbezogenen Krankenhausabteilungen auch bei neuen Versicherungsmodalitäten nicht in Luft auflösen. Doch ein Rundumschlag würde nicht nur am Widerstand der etablierten Machtverhältnisse scheitern. Er widerspräche auch jeglicher Organisationstheorie und -erfahrung.

Die Mission, eine Krankenbehandlung hoher Qualität für alle bezahlbar zu halten, wird am ehesten erfolgreich erfüllt, wenn im Unterschied zur jüngeren Vergangenheit erst einmal Zielklarheit geschaffen würde: Was ist unter „einer Krankenbehandlung hoher Qualität“ genau zu verstehen? Wie sollte die gemessen, aggregiert und vergleichend ausgewertet werden? Daraus wäre eine Vision abzuleiten, auf welche Weise das (Ergebnis-)Ziel anzustreben ist: Mit der insgesamt effektivsten arbeitsteiligen Organisation, die die Fehlerwahrscheinlichkeit in der Krankenbehandlung minimiert und zugleich jegliche Verschwendung vermeidet. Dazu gehört alles Bestehende auf den Prüfstand. Einschließlich der „Qualitätssicherungsbögen". Gleichzeitig gilt es, die Ärzte und Pflegekräfte als die vor Ort Handelnden zu Bundesgenossen im Wandel zu machen und nicht zu Gegnern. Am besten auf dem Wege einer freiwilligen Selbstverpflichtung auf gemeinschaftliche Werte.

Daraus – und erst daraus – ließen sich tragfähige strategische Veränderungsziele ableiten. Und entsprechende Pilotprojekte. Die sollten sich vor allem an Krankheitsarten, der Häufigkeit ihres Auftretens und den sich daraus ableitenden Behandlungserfordernissen orientieren und nicht an der geläufigen Aufteilung in Sektoren und Fächern. Das brächte mit einem Schlag patientenschädliche „Schnittstellenerfordernisse“ zum Verschwinden. Welche Veränderungen sich daraus letztlich für die gesamten bestehenden Strukturen ergäben, sollte sich – als Option und nicht als absolute Verpflichtung – aus den in Pilotprojekten erzielten Ergebnissen ableiten und aus den dafür zu erprobenden neuen arbeitsteiligen Behandlungsformen. In diesem Zusammenhang sollte es keine ‚Denkverbote‘ geben. Die Anreize neuer Finanzierungsformen sollten sich an den Ergebniszielen a) der höchstmöglichen Qualität (Medical Outcomes + Service Outcomes) bzw. b) der höchsten Wertschöpfung (Medical Outcomes + Service Outcomes / Cost Outcomes) der Behandlung einer jeden Krankheit für die Patienten orientieren. Hier die Anforderungen an Pilotprojekte:

  1. Forderung: Anreize schaffen, die Behandlung von Krankheiten vom Ergebnis her anzugehen.
  2. Forderung: Anreize schaffen, die so orientierte Krankenbehandlung ganzheitlich anzugehen.
  3. Forderung: Anreize schaffen, dafür neue ganzheitliche Organisationsformen zu erproben.
  4. Forderung: Anreize zur IT-Unterstützung von Verlauf / Ergebnis einer jeden Behandlung schaffen.
  5. Forderung: Anreize schaffen, Patientendaten einer Zentrale pseudonymisiert zu melden.
  6. Forderung: Anreize schaffen, die Evidenz / Best Practice von Behandlungen öffentlich zu machen.
  7. Forderung: Anreize schaffen, die eigenen Behandlungsergebnisse transparent zu machen.
  8. Forderung: Anreize schaffen, die erzielte Ergebnisqualität sukzessive immer weiter zu steigern.
  9. Forderung: Anreize schaffen, die Wertschöpfung für die Patienten immer weiter zu verbessern.
  10. Forderung: All diese Ansätze durch eine gezielte (Dauer-)Finanzierung zu unterstützen.

Fortsetzung folgt.


02. (NPR) Äußerst Interessantes zum Dartmouth-Atlas

The Telltale Wombs Of Lewiston, Maine

In 1974, Roxanne Tremblay was 29 years old, a frazzled single mom supporting a young daughter. So when the pain came on, it presented a real problem…    Mehr

Anmerkung:

Den Dartmouth-Atlas der unterschiedlichen Häufigkeit einer Behandlung, je nachdem wo man wohnt,  sollte man kennen! Wetten, dass in Deutschland Ähnliches herauskommen würde?


03. (Health Affairs) Hohe Qualität und niedrige Kosten: Es geht! Wie Beispiele zeigen

High-Quality, Low-Cost Care: An Interview With Gundersen-Lutheran CEO Jeff Thompson...   Mehr

Anmerkung:
Man achte besonders auf den Umgang mit Patienten an deren Lebensende!


04. Über den richtigen Umgang mit einer elektronischen Krankenakte

Taking Care in EHR Adoption

As more and more systems take on electronic health records, we need reminders that the EHR is a tool: It can be used well, or it can be used badly...

   Mehr


05. (H&HN) Ein großer Sprung nach vorn in der Krebsbehandlung

Cancer Care's Big Leap

Genetic tests and personalized therapies are forcing oncology and pathology programs to constantly—and rapidly—evolve...

   Mehr


06. (NYT) Aufruhr an einer forschenden Krebsklinik

Research Uproar at a Cancer Clinic

Two years after becoming vice president for research at the biggest hospital in this university town, Suzanne Stratton said she had finally seen enough...

   Mehr


07. (H&HN) 8 Anregungen für einen exzeptionellen Kundendienst

Eight Experiments in Exceptional Customer Service

Spread a meme of good service throughout your organization.

We all know people who can light up a room with their smile or, conversely, bring everyone down with their bad attitude...

   Mehr


08. Links

(NIH) Große multizentrische randomisierte Studie zur Blutdrucksenkung gestartet

A Comprehensive Perinatal Patient Safety Program to Reduce Preventable Adverse Outcomes and Costs of Liability Claims

Unintended exposure in radiotherapy: identification of prominent causes

Four patients say Cedars-Sinai did not tell them they had received a radiation overdose

Quality and safety initiatives in the future practice of surgery: meeting patient demands for enhanced professionalism

Misleading one detail: a preventable mode of diagnostic error?

Leadership WalkRound films

Care homes' use of medicines study: prevalence, causes and potential harm of medication errors in care homes for older people

The natural history of recovery for the healthcare provider "second victim" after adverse patient events

Enhancing medication use safety: benefits of learning from your peers

CT brain perfusion scans safety investigation: initial notification

The OR and a "just culture"

Risks of complications by attending physicians after performing nighttime procedures

NCQA and Lilly Launch Online Quality Improvement Guide to Help Reduce Health Care Disparities and Improve Patient Care

National E-Health Network Remains Industry Challenge

Ernst & Young Gesundheitsbarometer 2009. Verbraucherbefragung zur Qualität der Gesundheitsversorgung in Deutschland

The Best Places to Work in Healthcare: Ranked

A Place Where Cancer Is the Norm : http://www.mdanderson.org/

NoMoreClipboard.com = Persönliche elektronische Krankenakte

Prognos: Volkswirtschaft spart Milliarden durch medizinische Rehabilitation

IHA Pay for Performance

Report: Quality Of Care For Insured Americans Slipped In 2008

Ethische Fallbesprechungen: Das Beste für den Patienten

Health care has most Baldrige finalists this year

uPay for Performance: Wege zur qualitätsorientierten Vergütung

Qualitätsvergleich deutscher Krankenhäuser - Eine Studie anhand der Daten zur externen vergleichenden Qualitätssicherung – (pdf)

China's Health Care System Is Also In Disarray

Joint Commission Online - October 28, 2009

ProvenCare: quality improvement model for designing highly reliable care in cardiac surgery

Safety and risk management interventions in hospitals: a systematic review of the literature

Improving Handoffs in the Emergency Department

Obstetric Quality and Safety. Articles in this special issue cover teamwork training, simulation, communication, and process improvement strategies

Healthcare Compliance: Klare Regeln schaffen

Medizinische Dienste der Krankenversicherung: Ungeliebt, aber geachtet

IQM Unsere Medizinischen Qualitätsergebnisse 

National Research Corporation (NRC) Consumer Choice Award Healthcare

Chirurgie: Innovationen nur bei eindeutigen Vorteilen

Oberärzte in Krankenhäusern: Unterschätztes Leitungspotenzial

Der Spiegel: US-Gesundheitssystem könnte 700 Milliarden Dollar einsparen
Anmerkung: Was käme heraus, wenn unser Gesundheitswesen nach den gleichen Kriterien untersucht würde?

Dr. Offline kämpft gegen Dr. Online

Studie: Dekubitus in Kliniken häufiger als in Heimen

Schnittstelle ambulant/stationär: „Wir müssen über den ein oder anderen Schatten springen"


09. Buchbesprechung

Kenney, Charles, The Best Practice, How the New Quality Movement is Transforming Medicine, New York 2008, ISBN-10: 1586486195, ISBN-13: 978-1586486198, AMAZON

 

Heute gilt es hier ein Buch erneut vorzustellen, das gleich aus mehreren Gründen mehr als lesenswert ist (Erstbesprechung im hmanage Newsletter 350).

Zum einen liefert es anhand griffiger Beispiele eine journalistisch gut aufbereitete Übersicht über wichtige Personen (vor allem Don Berwick) und Entwicklungslinien auf dem Wege zu immer besseren medizinischen und ökonomischen Ergebnissen in den USA (und mit einem Beispiel in Schweden) – und die diesem zugrunde liegenden methodischen Ansätze. Kurzweilig und zugleich eindrucksvoll!

Zum anderen macht es in schöner Deutlichkeit klar, was sich hierzulande seit Beginn der internationalen Qualitätsbewegung aus Ignoranz an Nachholbedarf aufgetürmt hat: Die Qualitätslücke („quality chasm“) ist nicht etwa geringer geworden, sondern Jahr für Jahr weiter gewachsen. Dabei war die allgemeine Ausgangslage vor etwa 20 Jahren noch durchaus mit der unseren in Deutschland vergleichbar: „…this general attitude was not at all uncommon in health care: the firm and unsubstantiated belief that we are among the best“ – Seite 135)

Hier die – von uns sinngemäß übersetzte, leicht gekürzte und knapp ergänzte – Gliederung:

Vorwort: Aufruf zum Handeln

Einführung: Eine ‘Skandalgeschichte’ aus dem Jahre 1994 und deren Folgen

  1. Frühgeschichte der Qualitätsbewegung
  2. Die Entstehung des IHI
  3. Die Fehlerkonferenz in Annenberg
  4. „To Err is Human“ – Über das Lostreten einer Lawine
  5. Schäden vermeiden: Nil Nocere
  6. Die Macher bei Cincinnati Children‘s
  7. Virginia Mason Medial Center und das Toyota Produktionssystem
  8. Josie King (ein besonders eklatanter Fall von Nichtzuhören)
  9. Lernen im Jönköping County in Schweden (atemberaubend, wenn alles stimmt!)
  10. Kaiser Permanente und die (IT-gestützte) Zukunft des Gesundheitswesens
  11. Der heilige Gral (zur Lösung der Qualitäts- und Kostenprobleme des Gesundheitswesens)

Anmerkungen zu den einzelnen Kapiteln

Danksagungen

Stichwortverzeichnis

Zur Einführung gleich ein spektakulärer Fall: „…If this can happen at a place like Dana-Farber, a nationally respected institute, what is happening in other places? ...”. Sie macht vor allem deutlich, was heutzutage unter Qualität zu verstehen ist: “Quality is not defined as having access to the prominent orthopedic surgeon… Nor is quality merely the absence of error...”. Dann weiter (sinngemäß übersetzt): „Qualität ist dann gegeben, wenn Patienten die Behandlung erhalten, deren Nutzen angesichts ihrer Diagnose und Ausgangslage bewiesen ist, und sie keiner Behandlung unterzogen werden, deren möglicher Schaden für sie größer ist als der Nutzen“. Auf die Schlüsselveröffentlichungen des IOM zum Thema wird verwiesen. Dr. Berwick wird vorgestellt. Desgleichen Porter und Teisman („mandatory measurement and reporting of results is perhaps the single most important step in reforming the healthcare system“).

Das Buch verdeutlicht, dass die Frühgeschichte der Qualitätsbewegung in den USA durch die gleichen Widerstände und „Gegenargumente“ geprägt ist, die in Deutschland noch heute weithin die Diskussion beherrschen – soweit eine solche denn überhaupt stattfindet. Selbst Versuche, aus Routinedaten konkrete Erkenntnisse zu gewinnen, scheiterten auch in den USA zunächst  am massiven Widerstand der Betroffenen. Dazu findet sich hier manche Anekdote. Die Arroganz kommt einem irgendwie bekannt vor: „we in medicine know best and people in other industries, well … let’s just say, they’re not Harvard-trained doctors”. Dass es hier nicht um die – häufig unbestrittene – persönliche Qualität geht, sondern um die Qualität des Systems, will lange nicht in die Köpfe!

Doch die Entwicklung ist unaufhaltsam. So schreibt W. Edwards Deming am 10. Mai 1981 in der New York Times: „We are in a new economic age. We cannot tolerate poor quality work anymore. We’re in an age when one defect in 5000 is too many”. Demings Überzeugung: Erstklassig gemanagte Organisationen steigern automatisch die Qualität, und sie reduzieren (auch noch) die Kosten… „Inspection is not the answer. Inspection is too late and unreliable. Inspection does not produce quality“. Das überzeugt z.B. Tommy Frist, den damaligen CEO der HCA, den NASA-Mediziner Paul Batalden („Quality is not a proprietary item in health care“) und etwas später auch Donald Berwick. (Dem ist auch bei genauerem Hinsehen – zu Recht – das ganze Buch gewidmet).

„You’re the MD and do a beautiful diagnosis. But what if blood is drawn from the wrong patient? What if you cannot read the x-ray? What if the pharmacist doesn’t put the right thing in the bottel? We’re talking about managing a system!“ Im zweiten Kapitel wird – dieser (bei uns bis heute nicht angekommenen) Idee folgend – die Entstehung des IHI gegen starke Widerstände des ärztlichen Establishments (There’s no assembly line in health care. We’re not making cars, we’re dealing with human beings and every patient is different… cookbook medicine“) beschrieben, das im Dezember2008 bereits seine 20. Jahrestagung begehen wird.

In dessen Vorfeld steht das National Demonstration Project on Quality Improvement in Health care (NDP) und Berwicks Schlüsselartikel im New England Jounal of Medicine im Jahre 1989 „Continuous Improvement as an Ideal in Health Care“. Dort wird auf plastische Weise verdeutlicht, dass die Theorie des Aussonderns fauler Äpfel durch Inspektion schon in der Industrie nicht länger funktioniert, seitdem die Japaner mit ihrem TQM-/CQI-Ansatz vorgeprescht sind. „To define quality you have to measure it“ (Gene Nelson, RAND).

„What would it take for hospitals to become high-reliability organizations?“ Im Kapitel 3 wird Lucian Leape, MD, als Schlüsselperson für die Entstehung des Bewusstseins medizinischer Behandlungsfehler (und der Entwicklung der diesbezüglichen Terminologie) vorgestellt (Error in medicine, JAMA 12/1994). Sein einfaches Rezept: Das Messen und Auswerten von Fehlern zur anschließenden präventiven Vermeidung durch Organisation! Das allerdings ist in Deutschlands Medizin nach wie vor ein Unwort. Dafür verwendet man dann lieber zur Tarnung angelsächsische Gegenstücke wie Critical Incidents, Sentinel Events etc. Denn Fehler macht der deutsche Doktor nicht! Das ist doch evident! Die Erklärung für dieses eigenartige berufsständische Selbstbild? „No one measured, so no one knew“ (Seite 69). Und: „It’s not patient variations we’re talking about. It’s our variations that are the problem – defects in our performance!”

Kapitel 4 schildert die Entstehungsgeschichte des IOM-Buchs „To Err is Human“, mit dem zumindest in den USA eine Lawine von Aktivitäten losgetreten wurde. Dazu ist hier u. a. nachzulesen, wie die ersten Patientengrundrechte entstanden, was Jack Wennberg, MD, in Dartmouth an regionalen Behandlungsunterschieden herausfand („There is a gap between best practices and actual practices“) und was Dr. Berwick an unerfreulichen Systembesonderheiten selbst in der eigenen Familie erleben musste („Before this I was concerned. Now I am radicalized“). Das Fazit: „We were trying to make crystal clear that the system is the problem“ (Janet Corrigan, Seite 84). Und: “Do no harm; Breaking Down Medicine’s Culture of Silence” (New York Times, 5. Dezember 1999). Davon sind wir in Deutschland noch Lichtjahre entfernt. Dafür haben wir immerhin schon als eine Art Alibi ein eigenes Bündnis Patientensicherheit (Ich habe einen Fehler gemacht! Aber der ist schon verjährt).

„In highly reliable industries there’s not one portion of the organization that‘s allowed to flounder while the others thrive. But in health care…“. Die Kapitel 5 – 7 bringen Beispiele für – stets von einzelnen Vorkämpfern getriebene systematische Verbesserungen auf der Grundlage von Messungen und Auswertungen in bestimmten US-Institutionen. „It turns out that every time we do something based on evidence, the cost goes down because there’s so much waste in the system” (Dr. Umal Kotagal, Cincinnati Children’s). Besonders interessant der auch schon mehrjährige Ansatz des Virginia Mason Medial Centers, auf wirklich breiter Front das Toyota Produktionssystem (TPS) einzuführen, und die Widerstände, die dabei selbst dort zu überwinden waren. Da werden in Deutschland wohl noch extrem dicke Bretter zu bohren sein!

Kapitel 8 „Josie King“ schildert anhand eines besonders tragischen Falls, a) wieviel Leid (und wie viele Kosten) vermieden werden könnten, wenn die geschätzten Damen und Herren Health Care Professionals endlich lernen würden zuzuhören. (Das ist auch der von deutschen Patienten in Befragungen am stärksten beklagte Mangel). Dazu werden b) eindrucksvolle Beispiele geschildert, wie Ärzte und Pflegekräfte zum Zuhören bewegt werden könnten.

Im Kapitel 9 hat der Autor – oh Wunder! – sogar ein internationales Beispiel ausgegraben: Die segensreichen Folgen des Engagements von drei Enthusiasten („ a passionate leadership troika“ Berwick) im Jönköping County in Schweden, darunter ein eigener Chef für Lernen und Innovation. Und dann auch noch ein – unter den spezifischen gesellschaftlichen Bedingungen in Schweden („In contrast to major academic medivcal centers in the United States the absence of arrogance is striking“) – besonders eindrucksvolles. Allerdings wird im Text so viel Positives aufgezählt, dass man dazu geneigt ist, doch zunächst einmal alles vor Ort zu prüfen. Die Reise könnte sich lohnen!

Kapitel 10 ist einem jüngeren Aktivitätsschwerpunkt bei Kaiser Permanente unter CEO George Halvorson gewidmet, das Gesundheitswesen der Zukunft unter dem Motto grundlegend zu revolutionieren: „The single most important thing that can be done to improve the quality, safety, and efficiency of health care today is to widely implement Electronic Health Records“. Die – äußerst nützlichen, auch Herstellernamen nennenden – Einzelheiten möge der geschätzte Käufer des Buchs selbst nachlesen. Hier nur so viel: Richtig, d.h. umfassend angepackt, könnte ein massiver IT-Einsatz in Gesundheitseinrichtungen einen ähnlich positiven Effekt auf die Ergebnisse haben wie im Bankwesen oder in der Luftfahrt.

Wozu sich in der Branche in Deutschland niemand ( trotz solch durchaus positiv zu bewertender Bemühungen wie bei Asklepios im ehemaligen AK Barmbek) auch nur andeutungsweise bereit findet, wurde bei Kaiser Permanente offensichtlich exemplarisch vorgeführt: die Ausschöpfung der vollen Wirksamkeit eines umfassenden IT-Einsatzes! (Etwas konzeptionell durchaus Ähnliches wurde dem Rezensenten beispielsweise aus bürokratischer Verblendung schon in der ersten Hälfte der 80er Jahre torpediert, worauf damalige Schlüsselfiguren auch heute noch stolz zu sein scheinen).

Spätestens im letzten Kapitel „Der heilige Gral“ hat man zunächst den Eindruck, das ganze Buch sei in erster Linie geschrieben worden, um die (in der Tat nahezu unglaublichen) Verdienste von Don Berwick („the third most powerful person in US healthcare“ – Zitat Modern Healthcare) um eine weltweite Breitenwirkung des Qualitätsgedankens ins rechte Licht zu rücken. (Auch der Rezensent hat in den letzten 20 Jahren enorm viel von Don Berwick gelernt). Dagegen werden andere wichtige Entwicklungen wie die der Joint Commission, das Baldridge National Quality Program, der RAND Corp., des Commonwealth Fund etc. in diesem Buch nur gestreift und andere Institutionen wie die NCQA, die ASQ etc. überhaupt nicht genannt. Doch das tut dem enormen Nutzen dieses Buches keinerlei Abbruch! Was es weiter zu tun gibt (und vom Autor als „heiliger Gral“ apostrophiert wird), wird von Don Berwick in ein dreifaches Ziel gekleidet:

  • Eine nachweislich (und nicht nur eingebildete) hohe Behandlungsqualität für Individuen
  • Eine nachweislich hohe Behandlungsqualität für ganze Populationen
  • Eine nachhaltige Senkung der Fallkosten

Das ist ohne Zweifel machbar. Das wird in diesem Buch auch all jenen verdeutlicht, die sich bislang noch nicht so intensiv mit der Materie befasst haben mögen. Doch dazu bedarf es noch eines grundlegenden Umdenkens:

  • sowohl an der Basis der Leistungserbringer („inside track“ – Berwick)
  • als auch hinsichtlich des Finanzierungsumfelds („outside track“ – Berwick)

Zumindest für die USA sieht der Autor angesichts der Massen, die heutzutage zu den Veranstaltungen des IHI strömen, dafür eine gute Chance. In Deutschland wird man darauf angesichts der nach wie vor verbreiteten ärztlichen Borniertheit wohl noch eine Weile warten dürfen. Dazu eine email eines ärztlichen Insiders aus der deutschen Universitätsmedizin: „…als kritischer Kenner des Gesundheitssystems und als Multiplikator in einer interessierten QM-Gemeinde, möchte ich Sie auf den Call for Abstracts des International Forum on Quality and Safety in Health Care aufmerksam machen, das im kommenden Jahr in Berlin stattfinden wird. Das Forum in Paris war mit mehr als 2.400 Teilnehmern sehr gut besucht (immerhin kamen 16 Teilnehmer aus Deutschland, was m.E. den Stellenwert widerspiegelt, den wir in Deutschland diesem Thema einräumen)…“. Hervorhebung durch uns. Das International Forum on Quality and Safety in Health Care kann man auch als europäischen Berwick-Ableger bezeichnen. Das Buch ist eine Pflichtlektüre! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
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10. Neues von unserer Website

In der vergangenen Woche haben wir die Startseite überarbeitet. Zudem gibt es kleine Veränderungen auf vielen einzelnen Seiten.

Die Seite 'Qualitätsmanagement' wurde um knappe Ausführungen zum Themenkomplex  'PDCA / Zertifikate und Kontinuierliche Verbesserung' ergänzt.