Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

If you're not serving the customer, your job is to be serving someone who is.

Jan Carlzon CEO, Scandinavian Airlines

Quelle: Baptist Health Care Leadership Group


01. Editorial: Gesundheitsreform, Qualität und Wertschöpfung

„The question for national reform is: Are we going to reshape the health care system or just tinker with payment mechanisms“? Mit diesem Satz bringt James B. Conway (Senior Vice President, Institute for Healthcare Improvement) auf den Punkt, was auch Deutschland bisher verschlafen hat:

  • Den Wandel zu einem Gesundheitswesen, in dem die Krankenversicherung nicht länger etwas bezahlt, nur weil es wildwüchsig entstanden ist, sondern nur, was bei der Behandlung von Krankheiten im Rahmen des derzeit Machbaren nachweislich wirkt.
  • Den Wandel zu einem Gesundheitswesen, das die Ergebnisse (Qualität = Medical & Service Outcomes) erzielt oder – besser – die jedem Patienten die Wertschöpfung verschafft, die nach dem Stand der Erkenntnis erzielt werden können. (Wert = Qualität gemessen an den Gestehungskosten). Messbar, im Konsens ausgewertet und für jedermann nachvollziehbar.
  • Den Wandel also zu einem gänzlich anderen Gesundheitswesen, als wir es heute kennen. Zu einem Gesundheitswesen, das sich – ausgerichtet an den berechtigten Bedürfnissen der Patienten – selbst neu erfindet. Mit aktiver Unterstützung der Politik. Das wäre endlich eine Gesundheitsreform und nicht nur eine weitere hilflose Bastelei an der Finanzierung.

Denn  nur ein solches Gesundheitswesen wäre das viele Geld wert, das heute in ihm versickert. Ein solches Gesundheitswesen ließe sich nicht gegen seine Akteure gestalten. Im Gegenteil! Selbst wenn der Versuch gelänge, würde sich unter all jenen, die hier heute qualifiziert und engagiert persönlich ihr Bestes geben, kaum jemand damit identifizieren. Umso wichtiger ist es, den Systemwandel gleich so anzugehen, dass er gern und freiwillig von innen heraus erfolgt: Von unten. Das entspräche auch ganz nebenbei dem aktuellen Stand der Praxis und der Theorie des Managements!

Anstelle immer neuer Vorschriften (und einer entsprechend wuchernden Bewilligungsbürokratie) sollten neue Anreize gesetzt werden, in der Krankenbehandlung gleich und freiwillig das Richtige zu tun. Das wäre ohne weiteres möglich. Es erforderte allerdings ein ungleich höheres Maß an Transparenz der Kausalkette aus Behandlung und (Neben-)Wirkung. Zum einen, was die Methoden betrifft, und zum anderen auch als (pseudonymisiert) datenbankgestützte und damit beliebig auswertbare Dokumentation der Details einer jeden Behandlung und ihrer Ergebnisse: Hier wären die dafür nötigen Steuermittel gut investiert!

Denn damit würde nicht etwa zwangsläufig der „gläserne Mensch“ geschaffen, sondern – sorgfältig angegangen – nur eine gläserne Krankenbehandlung. Daraus würden die Akteure nach einer Weile schon aus Eigeninteresse all das von selbst verschwinden lassen, was heutzutage an Wirkungslosem oder gar für die Gesundheit (und den Geldbeutel) des Patienten Schädlichem geschieht: Es würde – einmal identifiziert – einfach nicht mehr bezahlt! Das setzte wahrscheinlich jede Menge Mittel dafür frei, erfolgreiche Behandlungen besser zu bezahlen als heute. Selbstredend gehört dazu – das Internet macht’s möglich! – eine breite Information der Öffentlichkeit. Auch dafür wären Steuermittel gut eingesetzt!

In diesem Kontext ließe sich auch die unverminderte Diskussion in der hiesigen Ärzteschaft entschärfen, welche (schulmedizinischen) Methoden denn nun wirken und welche nicht. Der – aus der Sicht des fachlich Außenstehenden eher albern wirkende – Streit über die „evidenzbasierte Medizin“ ließe sich rasch schlichten: Was in der Routine nachweislich wirkt, ist „evidenzbasiert“. Punkt. Umso schöner, wenn dies auch noch durch hinreichend viele RCTs abgesichert ist! Das würde für den Patienten als medizinischen Laien jedenfalls die Aussagen der ‚meinungsbasierten Medizin‘ ein wenig relativieren, die heutzutage immer noch die meisten Leitlinien zu prägen scheint.

Der Stand der Erkenntnis, Patienten bei bestimmten Krankheiten zu behandeln, sollte einhergehend damit ungleich rascher als heute in die Routine gebracht und zum Bewertungsmaßstab der Behandlungsqualität gemacht werden. Auch für Patienten. Denn besser informierte Patienten treffen für sich bessere Entscheidungen. Und die kosten oft auch weniger Geld! Das könnte z.B. dadurch geschehen, dass für diesbezügliche Aktivitäten – z.B. der Cochrane Collaboration – Steuermittel bereitgestellt werden könnten.

Das erforderte bei jeder Behandlung bessere Verlaufs- und Ergebnisaufzeichnungen. IT-gestützt würde das Dokumentieren – selbstverständlich entsprechend gesichert – deutlich weniger Arbeit machen als heute. Auch eine patienten- und krankheitsartenbezogen „sektorenübergreifende“ Behandlung würde mit Unterstützung einer neuzeitlichen Information und Kommunikation sehr erleichtert, ohne dass die Behandler damit zwingend ihre Eigenständigkeit aufgeben müssten. Dafür wären gezielt bewilligte Steuermittel gut eingesetzt!

Die individuellen Patientenaufzeichnungen sollten nicht nur Berechtigten für die Behandlung des Einzelnen jederzeit abrufbar zur Verfügung stehen, sondern zugleich datenbankgestützt ohne jede Verdichtung für spätere Vergleiche pseudonymisiert gesammelt werden. Dafür sind als ‚informationelles Rückgrat‘ der Krankenbehandlung (und der diesbezüglichen Versorgungsforschung) in der Zukunft eigene Institutionen zu schaffen. Auch das wird nicht ohne Steuermittel möglich sein.

Solch ein ‚Paradigmenwechsel‘  zugunsten einer strikten Patienten- und Ergebnisorientierung berührt allerdings Interessen. Er provoziert Widerstand. Und er ist nicht von heute auf morgen zu haben. Also muss er strategisch vorbereitet werden – am besten beginnend mit dem Setzen von Anreizen, im Ergebnis

  • Behandlungsergebnisse krankheitsartenbezogen transparent zu machen
  • Gestehungskosten mit den Behandlungsergebnissen zu verbinden
  • Die Ergebnisqualität krankheitsartenbezogen wirklich zu sichern
  • Ergebnisse an ‚Best Practice‘ zu messen und diese möglichst zu ‚toppen‘
  • Die Kosten der Krankenbehandlung nicht immer weiter zu erhöhen

Das sollte – so die Vision für ein gesunderes Deutschland – im Rahmen eines strategischen Verbesserungsprogramms für eine bessere Organisation der Krankenbehandlung möglichst rasch in einzelnen veränderungswilligen (Pionier-)Einrichtungen beginnen und innerhalb der kürzest möglichen Zeitspanne auf alle Gesundheitsinstitutionen ausgedehnt werden. Unrealistisch?

Man wird ja mal träumen dürfen!


02. (KHN) Es ist nutzlos, die Krankenversicherung zu reformieren, solange man nicht die Organisation der Krankenbehandlung ändert: CEOs von Cleveland Clinic und Mayo Clinic

The chief executives of the Cleveland Clinic and Mayo Clinic, both held up as models for health reform, voiced concerns about the health care proposals moving forward in Congress...

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Anmerkung:
Unser Reden seit 70/71!


03. (H&HN) für eine Pandemie planen

Planning for a Pandemic

Public health officials caution that as many as 40 percent of Americans could be stricken with the H1N1 virus over the next two years and hundreds of thousands of people could die if vaccine campaigns and other protective measures aren't followed...

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04. (Berliner Ärzte) „Sauberes Wissen...“

„…war der Gegenstand des Festvortrages von Dr. rer. nat. Gerd Antes, Chef des Deutschen Cochrane Zentrums in Freiburg (auf dem Berliner Kammertag 2009)... 

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Anmerkung:
Wann steht so etwas endlich auch  in den für die Öffentlichkeit gedachten ärztlichen Verlautbarungen? Das würde sicher den ärztlichen Anpassungsprozess an den international aktuellen Stand der Erkenntnis zum Wohle der Patienten gewaltig beschleunigen helfen!

 


05. (KHN) Aus freien Stücken unversichert – ein sehr nachdenkenswerter Aspekt

Uninsured By Choice: A 'Calculated Risk'

As part as the ongoing series, "Are You Covered?" by NPR and Kaiser Health News, Lyn Robinson is profiled because she part of the group known as "voluntarily uninsured."

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Anmerkung:
* der Arbeitgeber- und der Arbeitnehmeranteil wohlgemerkt!


06. (NYT) Behandlung am Lebensende – durch einen Gleichaltrigen

A Final Round of Therapy, Fulfilling the Needs of 2

Some years ago I was consulted by a psychologist, a man in his 60s who wanted help with relationships and in thinking about his life, which was threatened by heart disease.…

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07. (H+HN) Anregungen zur Infektionsvermeidung: Neues zum Keystone-Projekt

Eliminating Infections, Saving Lives. A multihospital safety initiative in Michigan has saved 1,500 lives and $200 million...

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08. Links

STATISTISCHES JAHRBUCH 2009 Für die Bundesrepublik Deutschland

Improving safety and eliminating redundant tests: cutting costs in U.S. hospitals.

Hospitalist handoffs: a systematic review and task force recommendations 

Practice, rehearsal, and performance: an approach for simulation-based surgical and procedure training 

Academic year-end transfers of outpatients from outgoing to incoming residents: an unaddressed patient safety issue 

Disclosing harmful medical errors to patients: tackling three tough cases

Without a trace(r)… your organization may be at increased risk for a 'never event'

Magazine Compiles Rankings of U.S. Nursing Homes

On Their Own, Self-Employed Search For Health Care

Joint Commission Online September 30, 2009 Issue

UKE als erste Uniklinik Deutschlands gesamtzertifiziert. Und nun?

Kasse bemängelt zu hohe Ausfallrate bei künstlichen Gelenken

How Nonsense Sharpens the Intellect

Incentives Move Doctors To E-Prescribe; Hospitals Slow To Join HIT Exchanges

Costs Of Health Bills, Health Care Under Scrutiny

Gesundheitspolitik im FDP-Rausch und vice versa

Tools help emergency planners prepare alternate care sites

Mit weltweit gültigen Standards wie dem Barcode reibungslose und effiziente Geschäftsprozesse an jedem Punkt der Wertschöpfungskette gestalten – dafür steht GS1 Germany!

Diagnostic Error in Medicine

(Spiegel) Kostenexplosion im Gesundheitswesen. Krankes System mit Knalleffekt

(Deutsches Ärzteblatt) Qualität und Ökonomie: Es gibt keinen Zielkonflikt

Nutzlos und lebensgefährlich“ – Ein besonders lichtvoller Text über DRGs (courtesy CaseMix News von mydrg)

(Deutsches Ärzteblatt) Ambulante Qualitätsindikatoren: Kritik am Konzept der KBV

http://www.ehrensenf.de/


09. Buchbesprechung

Berry, Leonard L., Seltman, Kent D., Management Lessons from Mayo Clinic: Inside One of the World's Most Admired Service Organizations, New York 2008, ISBN-10: 0071590730, ISBN-13: 978-0071590730, AMAZON

Wiederholung unserer Besprechung im hmanage Newslettter 349 

Der Name spricht für sich. Die einen denken an „die deutsche Mayo Clinic“ und meinen damit die DKD in Wiesbaden, die zumindest einmal mit dem Anspruch angetreten ist und heute zur Rhön Klinikum AG gehört. Andere schmücken sich mit einem Namen, der zumindest so ähnlich klingt („Meoclinic“). Mit dem Original hat das alles wohl nur insoweit zu tun, als es gilt, eine Spur des Glanzes der echten Mayo Clinic zu erhaschen.

Jetzt gibt es darüber ein Buch. Genauer gesagt ein Buch, aus dem man erfahren kann, was man für ein besseres Management von der Mayo Clinic lernen kann. Speziell im Gesundheitswesen, aber keineswegs nur dort. Die Autoren: Ein Marketing-Professor und der langjährige Marketing-Chef der Mayo Clinic. Hier die (sinngemäß übersetzte) Gliederung:   

Vorsprüche

  • Kapitel 1 Eine 100 Jahre alte Marke
  • Kapitel 2 Patientenzentrierung als immerwährendes Vermächtnis
  • Kapitel 3 Team-Medizin Live
  • Kapitel 4 Ergebnisorientierung als lebendes Prinzip
  • Kapitel 5 Mit Partnerschaften an die Spitze
  • Kapitel 6 Wertschöpfungsorientierte Einstellungspraxis – für besondere Talente
  • Kapitel 7 Anhaltspunkte für Spitzenqualität als Gemeinschaftsleistung orchestrieren
  • Kapitel 8 Entwicklung, Ausbau und Schutz der Marke
  • Kapitel 9 Investieren in die Organisation von morgen
  • Kapitel 10 Menschliche Potentiale heben

Stichwortverzeichnis

Um es vorweg zu sagen: Lange hat die Lektüre eines Fachbuchs nicht mehr solchen Spaß gemacht wie diese. Von Profis in typisch amerikanischer Fachbuchmanier als eine Art Erlebnisbericht angelegt, dessen Rückgrat neben weiteren Recherchen zum einen eine Unmenge harter – vor Ort erhobener – Fakten bildet. Zum anderen kommen auch ausführlich die für die Mayo Clinic und ihre 45.000 Mitarbeiter Verantwortlichen zu Wort. Zumindest eine ganze Menge davon. 

In Kapitel 1 „Eine 100 Jahre alte Marke“ wird neben dem Ziel der Veröffentlichung („geschrieben für alle Manager, die sich auf die Leistung von Menschen stützen, um Werte zu schaffen“) sowie der Erhebungsmethode der Fakten die Organisation und deren Geschichte vorgestellt:

„Die Mayo Clinic ist die erste nicht gewinnorientierte Gruppenpraxis der Welt – und eine der größten“. (Originalton) Sie stützt sich auf die drei traditionellen Pfeiler: Krankenbehandlung, Forschung und die Ausbildung von Ärzten. 

Für den erfolgreichen Fortbestand werden diese Bedingungen genannt:

1.     Dem Ideal der Dienstleistung fortdauernd folgen und nicht der Gewinnerzielung

2.     Primäres und aufrichtiges Bemühen um die Behandlung und das Wohlergehen jedes einzelnen Patienten

3.     Nie endendes Bemühen jedes Einzelnen um seine fachliche Fortentwicklung

4.     Bereitschaft, dem Wandel der Erfordernisse der Gesellschaft zu folgen

5.     Kontinuierliches Bemühen um Exzellenz in allem, was man tut

6.     Jegliches Handeln erfolgt in absoluter Integrität.

Dabei wird einerseits klarer als anderswo herausgearbeitet (S. 11), was das Gesundheitswesen von anderen Branchen unterscheidet. Andererseits gibt es doch viele (hierzulande gern geleugnete) Parallelen (S. 12).

Das Kapitel 2 „Patientenzentrierung als immerwährendes Vermächtnis“ macht eindrucksvoll deutlich, was Patientenzentrierung bedeuten kann. Hier lesen wir auch das Mayo Clinic Model of Care. Wir haben es – als Vorbild bestens zu empfehlen! – gern dem Sinne nach ins Deutsche übersetzt.

Wir versuchen, hier die Essenz sinngemäß in Deutsche zu übersetzen. Denn daraus ließe sich in besonders einem Milieu eine Menge lernen (falls man denn dazu bereit wäre zuzuhören), das sich den Luxus einer realen und / oder behaupteten katastrophalen „Ökonomisierung“ leisten zu können glaubt:

Patientenversorgung 

  • Kollegiale kooperative Teamarbeit mit echter Integration der Fächer
  • Genügend Zeit, um Patienten stets wirklich sorgfältig zu untersuchen
  • Persönliche ärztliche Verantwortung für die Koordination der Krankenbehandlung in Partnerschaft mit dem niedergelassenen Arzt
  • Eine auf Mitgefühl und Vertrauen gestützte Krankenbehandlung höchster Qualität (nachweislich, nicht nur rhetorisch)
  • Respekt vor dem Patienten, den Familienangehörigen und dem zuweisenden Arzt
  • Ausführliche Untersuchung für eine zeitgerechte, effektive Diagnose und Behandlung
  • Einsatz der fortschrittlichsten diagnostischen und therapeutischen Methoden und Techniken

Institutioneller Rahmen

  • Eine höchstqualifizierte, von der Mayo-Kultur geprägte, für ihren Beitrag zur Wertschöpfung geschätzte Ärzteschaft
  • Geschätzte Experten mit speziellem Know-how und einer starken Arbeitsethik und Identifikation mit den Werten der Mayo Clinic
  • Ärztlich geprägte Unternehmensführung
  • Integrierte IT-basierte Patientenakte für die ambulante und stationäre Versorgung einschließlich aller Unterstützungsprozesse
  • Eine stets konkurrenzfähige Bezahlung, die es erlaubt, sich auf die Qualität der Versorgung und nicht auf die Fallzahl zu konzentrieren
  • Eine die Kultur widerspiegelnde Kleidung, Haltung und räumliche Gestaltung

Wir lesen: „1) Die wahren Werte einer Organisation sind die gelebten Werte. … 2) Humane Werte werden mitgelebt. … 3) Substanz triumphiert über eine bloße Rhetorik“.

Im Kapitel 3 „Team-Medizin Live“ wird vorgestellt, wie man in der Mayo Clinic wirklich patientenbezogen im Team arbeitet und nicht den Patienten bloß von Fach zu Fach weiterreicht oder nur gelegentlich einen konsiliarischen Rat einholt.

Kapitel 4 „Ziel- und Ergebnisorientierung als lebendes Prinzip“ sagt schon im Titel, worum es geht. Der Unterschied zu den hiesigen Gepflogenheiten ist frappant! Drei Lehren für den Manager:

1.     Das Problem des Kunden ganz lösen

2.     Technologie zur Unterstützung der Werte und der Strategie einsetzen

3.     Innovation ist etwas, das nie zu Ende ist

Im Kapitel 5 „Mit Partnerschaften an die Spitze“ wird sehr schön deutlich gemacht, wie viel besser die (Behandlungs-)Ergebnisse werden können, wenn Ärzte unterschiedlicher Fächer und hierarchischer Ebenen samt den Angehörigen der übrigen Berufsgruppen nicht isoliert nebeneinander herarbeiten, sondern wirklich zusammen ein gemeinsames Ergebnis zu erzielen suchen: „No stars, but a Constellation“. Die Lehren für Manager: 1) Zum Erfolg alle strikt auf einen Kurs ausrichten. … 2) Generosität zeugt Generosität. 3) Beteiligung fördert den persönlichen Einsatz. … 4) Stärke die ganze Führungsebene.

Kapitel 6 Wertschöpfungsorientierte Einstellungspraxis – und für Talente. Die Lehren: 1) Wertbeitrag im Mittelpunkt. … 2) Einen „Erfolgszyklus“ schaffen. … 3) Nur Spitzenkräfte anheuern (Cast a Broadway Show).

Kapitel 7 Anhaltspunkte für Spitzenqualität als Gemeinschaftsleistung orchestrieren; Kapitel 8 Entwicklung, Ausbau und Schutz der Marke; Kapitel 9 Investieren in die Organisation von morgen;

Kapitel 10 Menschliche Potentiale heben: Jedes dieser Kapitel bringt weitere spannende Anregungen. Doch lesen Sie selbst. Dieses Buch ist eine absolute Pflichtlektüre! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
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Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen. 


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In der letzten Zeit haben wir so viele mitteilenswerte Nachrichten gefunden, dass davon nur ein kleinerer Anteil im Newsletter veröffentlicht werden kann. Sie finden alle uns interessant erscheinenden Nachrichten auf unserer Website.

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