Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"It's not just our culture -- you can change culture overnight with the right incentives"

(Mayo neurologist Mike Harper)

Quelle: Washinton Post


01. Editorial: Aufruf zu einem kompletten Kulturwandel. Wenigstens im eigenen Gesundheitsunternehmen.

In einem Milieu, dessen Vertreter sich bislang eher durch Klagen (über zu wenig Geld) auszeichnen, gepaart mit leeren Behauptungen (z.B. einer „selbstverständlich“ hohen Qualität, obwohl die zumeist überhaupt nicht ausgewertet wird), haben Mutige die Chance, gegenüber ihren Wettbewerbern nachhaltige Erfolge zu erzielen. Das zeigen am eindrucksvollsten die ‚Macher‘ der Privatisierung. Doch deren Erfolg kratzt nur an der Oberfläche des Möglichen. Es sind noch weitaus größere Verbesserungen denkbar. Und zwar abgestimmte Verbesserungen für alle Stakeholder.

Erstens ökonomisch – und zwar als künftige Finanzierungsgrundlage und nicht nur isoliert vom gemeinsamen Nutzen. Zweitens bei den Behandlungsergebnissen, ohne dass dies zwangsläufig zu höheren Fallkosten führen muss. Drittens im Urteil der Patienten, die sich nirgends besser aufgehoben fühlen. Viertens mit einer wachsenden Attraktivität für die besten Mitarbeiter, die sich keinen besseren Arbeitgeber vorstellen können. In keiner Berufsgruppe. Fünftens mit dem – messbar – größten Beitrag zum Wohlergehen der Gesellschaft und einem entsprechend glänzenden Ruf.

Ein solcher, für Viele vermutlich schwer vorstellbarer (und für manche nicht einmal wünschenswerte) ‚Sprung nach vorn‘ braucht keine neuen Menschen. Er bedarf keiner grundlegenden (und damit ohnehin illusorischen) gesellschaftlichen Veränderungen. Es ist dafür auch (fast) nebensächlich, welche politischen Mehrheiten gerade regieren, solange der individuelle Gestaltungsfreiraum für das Organisieren der Krankenbehandlung nicht noch weiter von Staats wegen eingeschränkt wird und / oder neue Gesetze Deutschlands teure Über-, Unter- und Fehlversorgung noch weiter zementieren.

Wozu hier angeregt werden soll, ist ein Kulturwandel durch Inspiration – wenn schon nicht im gesamten Gesundheitswesen, so doch im eigenen Unternehmen. Ein Wandel zum Besseren, der von den allermeisten Beteiligten nicht als Bedrohung empfunden, sondern eher herbeigesehnt wird. Verbunden mit einer größeren Freude an der eigenen Arbeit und mehr Stolz auf die erzielten Ergebnisse. Ein Wandel, den auch die Skeptiker am Ende mit Überzeugung mittragen können.

Ein solcher Wandel etwas bedarf einer starken Vision dessen, was am Ende – siehe oben! – für den Einzelnen wirklich besser geworden sein soll. Er bedarf harter Überzeugungsarbeit und eines großen Stehvermögens. Denn damit steht zunächst einmal für nahezu jeden die bisherige Art zu arbeiten auf dem Prüfstand. Die heute üblichen arbeitsteiligen Abläufe, an die man sich bislang so ungern herantraut. Die diese stützenden (All-)Macht- und Zuständigkeits-Strukturen. Und einiger Sicherheit auch die Art und Weise der Nutzung neuzeitlicher Informations- und Kommunikationstechnologie.

Einen solchen Wandel muss man wirklich wollen. Man muss ihn sorgfältig planen, vorbereiten und dann auch konsequent durchziehen. Man muss für eine solide (zunächst zusätzliche) Finanzierung sorgen, die auf eine große Investition in die Zukunft zielt, die sich erst später, dann aber umso effektiver, wirklich rechnet. Dazu darf man nicht in Jahresbudgets denken, sondern in ungleich größeren Zeiträumen. Und man muss mit der Arbeit daran wirklich unverzüglich beginnen.

Dazu müssen sich vermutlich viele von der lieb gewonnenen (und dem eigenen Ego schmeichelnden) Vorstellung trennen, die eigene beruflichen Prägungen und Vorlieben (oder die des eigenen Standes) seien der beste denkbare Maßstab künftiger Veränderungen. Ebenso unsinnig wäre es allerdings, die damit verbundenen Wünsche und Einwendungen der beteiligten nicht nur wirklich ernst zu nehmen. Auch ‚Machtspielchen‘ werden nicht weiterhelfen, zur nachhaltig besseren Lösung zu gelangen.

Spätestens jetzt ist eine strategische Weichenstellung geboten – im Sinne einer Konkretisierung der künftigen Rolle des eigenen Gesundheitsunternehmens: Für wen, auf welchen Feldern soll es künftig mit welchem konkretem Beitrag zur Gesundheit – gemessen in Outcomes und Wertschöpfung für die Patienten – tätig sein? Welche Untersuchungs- und Behandlungsprozesse sind dafür zeitlich und örtlich nach Art, Menge und Qualität zwingend in eigener Regie erforderlich? Welche nicht? Welche personellen und materiellen Ressourcen? Welche Konsequenzen hat das für die bestehenden (z.B. Fächer-)Strukturen und Prozesse? Welche (Einkommens-)Interessen sind berührt? Wie ist im Interesse der bestmöglichen Zielerreichung damit umzugehen? Aus den Antworten sind die – fortan für jedermann verbindliche – Grundsatzbeschlüsse abzuleiten.

Das wichtigste Kennzeichen der neuen Unternehmenskultur ist die vermehrte freiwillige Verpflichtung auf eine Übernahme persönlicher Verantwortung auf dem Wege zum besten gemeinschaftlichen Ergebnis, zu dem jeder seinen Beitrag leistet. Auch der Arzt. Das zwingt zugleich zu einer Kooperation auf Augenhöhe. Hierarchie wird es künftig nur dort geben, wo sie dem besseren Ergebnis dient. Es zwingt jedermann – jedermann! – zur Einhaltung eines einmal verabredeten Vorgehens – einschließlich der Einhaltung von Terminen, auf die man sich zuvor verpflichtet hat. Auch wenn es manchem noch eine Weile in den Fingern jucken mag, ad hoc etwas ganz anderes zu tun.

Das darf nicht als eine Art Prokrustesbett missdeutet werden, auf dem die ärztliche Therapiefreiheit schmählich endet. Die Therapiefreiheit gilt es vielmehr auf das vorherige Bestimmen der ‚best practice‘ im klinischen Behandlungspfad vorzuverlegen. Das schränkt die ärztliche Freiheit überhaupt nicht ein, einmal vereinbarte bessere Vorgehensweisen nicht, wenn dies notwendig erscheint, noch weiter zu verbessern. Dafür sollte es nur eindeutige (Haftungs-)Regeln geben. Denn hier geht es um das patientenbezogen bestmögliche, strikt ergebnisorientierte Zusammenspiel einer Mehrzahl höchst unterschiedlicher Health Professionals.

Das wird – zugegeben – nicht allen in der Krankenbehandlung bisher mit dem Selbstbild des ‚Einzelkämpfers‘ Tätigen gleichermaßen leicht fallen. Besonders (aber nicht nur) den Ärzten und hierarchisch weiter oben. Im klinischen Betrieb haben sich heutzutage noch allzu Viele in eine Rolle der ‚absolutistischen‘ Über- und Unterordnung eingewöhnt, die in anderen gesellschaftlichen Bereichen längst verschwunden ist – in anderen Gegenden Europas auch im Gesundheitswesen. Und in Nordamerikas Gesundheitsinstitutionen sowieso. Die damit verbundenen zusätzlichen Risiken für die Patienten sollte man heutzutage besser meiden! Doch auch in den ‚klinikferneren‘ Bereichen wird man sich umgewöhnen müssen, fortan allein am eigenen Beitrag für die Ergebnisse (outcomes) der Klinik gemessen zu werden. Erst daraus leiten sich die möglichen Kostendeckungen ab. Zu Lasten der Patienten – ob nun GKV- oder PKV-versichert –, der Mitarbeiter und der Erfüllung des gesellschaftlichen Auftrags „gespart“ wird hier nicht!

Es wäre müßig, gleich fürs ganze Gesundheitswesen zu fordern, was hier angesprochen wurde. Das würde, bevor es denn überhaupt eine Chance hätte, in Gesetze gegossen und beschlossen zu werden, längst zwischen den Mahlsteinen der Interessengruppen zermahlen werden. Außerdem haben sich kollektive organisatorische Lösungen als falsch erwiesen. Immer und überall in der Welt. Da setzen wir schon lieber auf das (nach den Erfordernissen der modernen Medizin modifizierte) ärztliche Selbstverständnis der autonom handelnden Persönlichkeit, ohne den Arzt damit gleich als „Freiberufler“ verewigen zu wollen. Das wird wohl eine fromme Illusion bleiben. Doch die darin zum Ausdruck kommende Ablehnung jeder Art von Kollektivismus können wir voll unterschreiben. Und das Menschenbild von der Persönlichkeit würden wir gern auf die Angehörigen aller Berufsgruppen ausdehnen: In der modernen Krankennbehandlung sollte man nicht länger zwischen „Kollegen“ und „Laien“ (für alles) unterscheiden! Im Patienteninteresse. Darum geht es doch letztlich bei allem gemeinschaftlichen Bemühen.

Wie dies vonstatten gehen soll, wollen wir in den nächsten Monaten auf unserer neuen, bisher noch ziemlich unfertigen Website skizzieren. Dazu haben wir auch erneut den Inhalt der Startseite geändert. Natürlich bieten wir für die strategische Weichenstellung und die notwendigen Einzelschritte auch weiter eine tiefergehende persönliche Beratung.


02. (Chest) Was wurde richtig gemacht? Lehren aus der Notlandung von US Air 1549 im Hudson River

What Went Right. Lessons for the Intensivist From the Crew of US Airways Flight 1549

Abstract

On January 15, 2009, US Airways Flight 1549 hit geese shortly after takeoff from LaGuardia Airport in New York City...

…   Mehr


03. (HealtEconomics) Je mehr DRGs ausdifferenziert werden, desto mehr wird „ökonomisiert“ kodiert – gegen das Patienteninteresse.

DRG prospective payment systems: refine or not refine?

We present a model of contracting between a purchaser of health services and a provider (a hospital).…

   Mehr

Anmerkung:
Diese - nicht nur in Großbritannien, sondern tatsächlich zu beobachtende - "Kodierungs-Ökonomisierung“ sollte ein Grund mehr sein, endlich von dem beliebten, weil vermeintlich "gerechten" Refinement der DRGs zu lassen und damit Krankenhäusern die Chance zu geben, unbeeinflusst die für ihre Patienten jeweils beste Lösung anzustreben. Im Beispielfall könnten sie damit bei genauerem Hinsehen wohl auch mehr Geld verdienen!


04. (Die Zeit) »Moralappelle sind ein Alibi«

Finanzkrise, Bankerboni, Dumpinglöhne: Fehlt dem Kapitalismus das sittliche Fundament? Ein Streitgespräch in Zeiten des Wahlkampfs zwischen dem linken Jesuitenpater Friedhelm Hengsbach und dem ordoliberalen Ethiker Karl Homann…    Mehr

Anmerkung:
Wie man sieht, reicht Gutmenschentum allein nicht aus. Es gehört auch ökonomischer Sachverstand dazu (und nicht nur ökonomisches Halbwissen)!


05. (KHN) Weitere US-Krankenhausgruppe investiert in Elektronische Krankenakten

New York Hospital System Invests In Digital Patient Records

The New York Times reports: "The nation's drive toward computerized medical records is getting a push from big hospitals, which hope not only to improve patient care but to gain an edge on competitors...

…    Mehr


06. (Sorry Works Coalition) „Entschuldigung!“ hilft Kunstfehlerauseinandersetzungen vermeiden

"Sorry" Is Prescription for Medical Errors & Quality/Safety Improvements

President Obama's recent healthcare reform speech to the American Medical Association re-sparked the decades-old debate about medical malpractice reform...

    Mehr

Siehe auch: Joint Commission Tort Resolution and Injury Prevention

Link Sorry Works Coalition


07. (H&HN) Führung in schweren Zeiten

Leadership in Tough Times

It may be challenging to plan for an uncertain future, but your organization needs to define success before it can achieve it...

    Mehr

Anmerkung:
Die Vorschläge sollten unseren Lesern durchaus bekannt vorkommen!


08. Links

Ausschluss von Patienten aus der Analyse: Auswirkungen auf die Ergebnisse randomisierter kontrollierter Studien – Eine meta-epidemiologische Studie

QUALITY COMPARISON AT THE HEALTH SYSTEM LEVEL: On August 10, Thomson Reuters announced the first edition of the 100 Top Hospitals: Health System Quality/Efficiency Benchmarks study. Congratulations to the 10 winning health systems for setting national standards.

DHHS: Website will allow public to view hospital infection rates

AHA publishes 2010 Environmental Scan

New (And Old) Ideas For Health Care Show Possibility Of Savings, Improvements

Recent Releases In Health Policy Research

Study: Surgical masks nearly as effective as N95 respirators against flu

EMRs (electronic medical records ) May Help Doctors Spot Or Predict Abuse

Doctors Can Be Frustrated, Confused By Health Care System

Zweites FTD-Entscheiderpanel zur Gesundheitswirtschaft: Beibehaltung von gesetzlicher und privater Krankenversicherung hat oberste Priorität

A Race in Cardiology. A race is on to develop the potentially next big thing in heart surgery: a replacement valve that can be implanted through thin tubes known as catheters rather than by traditional open-heart surgery. The contest pits two major companies, Edwards Lifesciences and Medtronic.

Swiss Health Care Thrives Without Public Option

Hospital Compare - A quality tool provided by Medicare

European Observatory on Health Systems and Policies

Dr Foster Intelligence UK - A partnership between The NHS Information Centre for health and social care and Dr Foster Holdings LLP. Better information can help you improve on service delivery whilst leading to better patient care. We have the tools that can help you deliver on your targets more efficiently.

WD WrongDiagnosis.com website (this "Website") provided by Health Grades, Inc.

Your X-Ray Shows ... Oh, Excuse Me. "Now, where were we?"

Annual EU healthcare index puts The Netherlands in "uncontested leadership"

Dazu pdf-File

The Institute for Healthcare Improvement's (IHI) 21th National Forum

Liverpool Care Pathway (Palliativpflege)

Integrierte Versorgung wird oft überschätzt

Krankenhäuser brauchen neue Planungsgrundlagen

(Spiegel) Uno-Ranking: In Norwegen lebt es sich am besten

Health Reform: A Heated Debate Is Dividing Generations in AARP

How Tech for the Disabled Is Going Mainstream Designs conceived for the handicapped, such as voice commands for PCs, often lead to products for the masses


09. Buchbesprechung

Langley, Nolan, Nolan, Norman, Provost, The Improvement Guide, San Francisco 1996, ISBN 0787902578, AMAZON. Bereits besprochen am 29.04.02 im hmanage Newsletter 51, 382  

Dieses Buch traf bei seinem Erscheinen, das nun schon etliche Jahre zurückliegt, auf eine umwerfend positive Resonanz: "Improvement viewed as a science", "The answer to Dr. Deming´s question: By What Method?", "The definite book on performance improvement", "A significant contribution to quality literature"(AMAZON-Rezensionen). Es erklärt (nicht nur, aber auch) all jenen den PDCA-Kreis, die sich von KTQ eine Fehlinterpretation haben unterjubeln lassen. Und es macht stärker als viele andere Bücher deutlich, wie wichtig es ist, Veränderungen zum Besseren systematisch vom angestrebten Ergebnis her zu planen und dann konsequent und förmlich durchzuziehen:

Was konkret wollen wir besser machen?

  • Woher wissen wir, dass die Veränderung etwas besser macht?
  • Welche Veränderungen führen zu einer Verbesserung?

Nicht umsonst wird das Buch immer noch vom IHI empfohlen. Ein nochmaliges Durcharbeiten zeigt: Das hier vorgestellte "Model for Improvement" ist nach wie vor der wärmsten Empfehlung wert!

  • Hier eine grobe Gliederung – wie üblich – in sinngemäßer Übersetzung ins Deutsche:
  • Vorsprüche
  • Autoren
  • Einführung: Wissenschaft und Kunst des Verbesserns
  • Erster Teil: Einführung ins Thema „Verbesserungen“
  • 1. Ein Verbesserungsmodell:
    Vom angestrebten Ergebnis ausgehen, die Logik des richtigen PDSA-Kreises (S = Study)
  • 2. Was beim Verbessern hilft:
  • 3. Daten nutzen, Abweichungen verstehen, systematisch und kreativ mit den Ergebnissen umgehen
  • 4. Beispiele für Verbesserungsbemühungen:
    Aus 5 einfachen Beispielen lernen, wie man mit dem PDSA-Kreis arbeitet
  • Zweiter Teil: Verbesserungsmethoden
  • 5. Anwendung des Modells fürs Verbessern:
    Mit messbaren Ergebniszielen arbeiten, Bestehendes gänzlich abschaffen, Verbesserungen erkennen, welcher Wandel führt wirklich zu Verbesserungen, PDSA anwenden – auch mehrfach
  • 6. Einen wirklichen Wandel herbeiführen:
    Veränderungen priorisieren, den Wandel mit PDSA erproben – immer datengestützt, Arten von Untersuchungen (vorher – nachher, paarweise Vergleiche, Randomisieren, geplante Zusammenfassung, Methodenauswahl, Nachweise – „Evidence“ – auswerten, Grundsätze der Auswertung, Folgerungen aus einer Erprobung ziehen
  • 7. Einen Wandel tatsächlich umsetzen:
    Implementieren als eine Serie von PDSA-Kreisen („Just do it!“, paralleles vs. sequentielles Vorgehen, soziale Konsequenzen, Aufrechterhaltung des Wandels, Fallbeispiel
  • 8. Drei Fallstudien für Verbesserungsbemühungen. Konsequenz:
    1) Grundlegende Verbesserungen erfolgen am besten durch spezifische Änderungen
    2) Erst förmliche Veränderungsprozesse führen zum Erfolg
    3) In den Test sind möglichst viele Randbedingungen einzubeziehen
    4) Kooperation ist erfolgsentscheidend
    5) Sofortiges Messen verstärkt die Sicherheit, tatsächlich etwas zu bewirken
  • Dritter Teil: Ein integrierter Ansatz fürs Verbessern
  • 9. Verbessern der Wertschöpfung (value added):
    - Qualitätsprobleme beseitigen
    - Kostensenkung bei gleichbleibender Qualität
    - Kundenerwartungen übertreffen
  • 10. Qualitätsprobleme beseitigen:
    Kostensenkung als Kausalkette der Qualitätsverbesserung, Messen, messen, messen!
  • 11. Kostensenkung bei Aufrechterhalten der Qualität:
    Systemansatz zum Schaffen eines kostengünstigeren Systems, Steigern der Produktivität durch einfachere Prozesse, Beibehaltung oder gar Steigerung der Qualität
  • 12. Die Kundenerwartungen zur Nachfragesteigerung ausdehnen:
    Durch gezielte Wertsteigerungen für die Kunden die Nachfrage anheizen (Kano am Beispiel)
  • 13. Hinweise für Führungskräfte:
    Ein änderungsfreundliches Umfeld schaffen, den Wunsch nach Veränderungen anheizen, gegenseitigen Respekt fördern, zum Verändern ermutigen, Kooperation fördern, die Führungsrolle beim Bau eines ganzen Systems des Veränderns.
  • Anhang: Ein Führer durch Veränderungskonzepte
    (Dieser Anhang allein ist den Kauf wert!
  • Fußnoten
  • Index

Obwohl von mehreren Autoren produziert, ist das Ergebnis aus einem Guss. Sehr schön, sehr griffig und voll von Praxisbeispielen, mit deren Hilfe sich auch bekannte Methoden in einem neuen, anregenden Licht zeigen. Warum gibt es nur im Gesundheitswesen unseres Landes keine solchen Autoren (und solche Ergebnisse)? Diese Frage gilt heute leider noch genau so wie vor mehr als 7 Jahren,  als sie hier gestellt wurde! (+++)

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. „Qualitätsmanagement“ neu denken! Zum künftigen Inhalt einer neuen Seite auf www.hmanage.net.

Qualitätsmanagement (QM) ist eine reine Zeit- und Geldverschwendung. Zumindest ein solch zielloses QM, wie es bisher – ausweislich der öffentlichen Selbstdarstellung –zumeist seit nunmehr bis zu zwei Jahrzehnten in deutschen Krankenhäusern, Reha-Kliniken und Arztpraxen gehandhabt wird. Oder haben Sie schon von irgendwelchen handfesten Ergebnisverbesserungen der Qualität gehört, die mit dessen Institutionalisierung erzielt worden sind? Nein?

Das hätte angesichts der Art der gesetzlichen Vorgaben auch sehr verwundert. Man hat in Deutschland nicht etwa eine neutrale Instanz (wie die Stiftung Warentest) geschaffen, die Qualität der Krankenbehandlung im Patienteninteresse zu durchleuchten, sondern man hat mit der Selbstverwaltung aus Leistungserbringern und Krankenkassen den Bock zum Gärtner gemacht! Die hat – siehe KTQ, QEP etc. – den Blick erfolgreich von der eigentlichen Sache weggelenkt: weg von der Behandlung selbst und hin zu deren ‚ungefährlichen‘ Rändern. Selbst die (mittlerweile erfolgreich abgeschossene) BQS durfte sich nur mit ganz wenigen Teilbereichen der stationären Versorgung befassen. Mit Ergebnisindikatoren – was bislang sehr erfolgreich eingenebelt wurde - fast gar nicht. Jetzt streben alle – wenn überhaupt schon – nicht etwa nach einem Nachweis der Qualität, sondern eines „Qualitätsmanagements“. Was immer das sein mag.

Kein Wunder also, dass in der langen Zeit die Qualität des weitaus überwiegenden Teils der stationären und ambulanten Krankenbehandlung in Deutschland nicht transparenter, geschweige denn größer geworden ist! Die ganze Branche hat sich in einem wohligen Qualitätsgedudel eingerichtet –von dem eine unüberschaubare Zahl neuer QM-Berater scheinbar gut leben kann. Sonst würden selbst Etablierte wohl nicht auf diesen Kurs schwenken! Die trotz QM fortdauernde Intransparenz scheinen allerdings auch die – sonst doch so misstrauischen – Medien allmählich zu erkennen:

Der Kaiser hat gar keine Kleider!

Wir befassen uns mit dem Thema nun schon länger, als es hierzulande Mode geworden ist, und sind mit dem Stand der internationalen Entwicklung wohl besser vertraut als all die neuen ‚Qualitätsexperten‘, die seitdem vom Himmel gefallen sind. Daher sind wir in der glücklichen Lage, eher abschätzen zu können, was sich im Qualitätsmanagement international an Methoden und Werkzeugen bewährt hat, und nützliche Anregungen geben, auf diesem Gebiet auch in Deutschland endlich zu handfesten Ergebnissen zu gelangen und nicht nur zu heißer Luft. Wir haben die Neugestaltung der Seite mit einigen nützlichen Begriffsbestimmungen begonnen und werden sie jetzt in raschen Folgeschritten mit Inhalt füllen.