Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"I am not discouraged, because every wrong attempt discarded is another step forward."

(Thomas Edison)

Quelle: ASQ


01. Editorial: Ließen sich die Gesundheitsausgaben nachhaltig senken, ohne die Qualität zu gefährden?

In diesen Tagen erscheint in Health Affairs ein Artikel von Henry J. Aaron and Paul B. Ginsburg, der dies für die USA bejaht: "Is Health Spending Excessive? If So, What Can We Do About It?

Da sich deutschsprachige Exponenten des sogenannten Gesundheitsmanagements weniger für Antworten auf diese Frage zu interessieren scheinen als fürs „wissenschaftlich-zweckfreie“ Erbsenzählen oder für die „Gerechtigkeit“, wollen wir – bei allen Unterschieden im Detail – die dort nachlesbaren Anregungen für die Diskussion der hiesigen Verhältnisse aufgreifen.

Ausgabenniveau:
Auch die deutschen Gesundheitsausgaben sind im OECD-Vergleich überdurchschnittlich hoch, wobei OECD/WHO keinerlei damit verbundene signifikante Qualitätsunterschiede erkennen lassen – im Gegenteil! „Es ist uns gelungen, für gleiche Erkrankungen mehr Geld auszugeben“.

Überproportionales Ausgabenwachstum:
Auch in Deutschland wachsen die Gesundheitskosten rascher als die Einkommen der Versicherten und das BIP, wenn auch nicht in dem abenteuerlichen Maß wie in den USA. Dabei setzen sich vor allem die organisierten Ärzte mit ihrem Anspruch auf erheblich höhere Einkommenssteigerungen als bei ihren Kollegen mit anderer Ausbildung tendenziell ins Unrecht.

Kein angemessener Gegenwert:
Allen behaupteten Ursachen der Kostensteigerungen fehlt bislang der quantitative Nachweis. Sie gründen offensichtlich (wie viele Behauptungen in dieser Branche) auf Spekulation und nicht auf Fakten. Eine erhebliche Verschwendung konstatiert seit Jahren selbst der Sachverständigenrat: „Über-, Unter- und Fehlversorgung“. Hinsichtlich der tatsächlichen Ergebnisse (= der nachweislichen Nutzen für die Patienten) der Krankenbehandlung besteht hierzulande ein gewaltiges Defizit – besonders, was die damit verbleibende Lebensqualität betrifft, z.B. gemessen in QALYs.

Kostenverursachung und Heilung:
Inwieweit spielen verschiedene Aspekte eine Rolle:
der Nachfragebeeinflussung (z.B. durch eine vermeintlich ‚freie‘ Nutzung des Angebots (wie das Finanzierungssystem, die Zahl und der Mix der Leistungserbringer, deren interne und arbeitsteilige Organisation sowie Programme der Integrierten Versorgung), der institutionellen Rahmenbedingungen (z.B. der Art und Fragmentierung von Finanzierung und Bezahlung) und der Forschung und Entwicklung neuer Geräte und Einrichtungen, Medikamente sowie der diesbezüglichen Nutzen-Kosten-Aspekte Anreize für vermeidbare Kosten(-steigerungen)? Was kann der Staat dagegen tun?

Die amerikanischen Autoren kommen zu dem plausiblen Schluss, dass die Frage im Titel mit „Ja“ zu beantworten ist. Dabei empfehlen sie nicht – wie oft hierzulande – irgendwelche Basteleien an der Finanzierung, sondern grundlegende Veränderungen in der arbeitsteiligen Leistungserbringung. Allerdings nicht durch die Politik. Die solle sich vielmehr darauf beschränken, bestehende Fehlanreize abzuschaffen. Das wäre auch in Deutschland überfällig, nachdem alle bisherigen „Gesundheitsreformen“ die Krankenbehandlung hierzulande nur verteuert haben.

Um die notwendige Krankenbehandlung in hoher Qualität für alle bezahlbar zu halten, sind nicht nur in den USA grundlegende Veränderungen fällig. Dafür kann der Gesetzgeber allerdings nur die Weichen stellen. Jeder weitere Versuch eines Mikromanagements (z.B. durch zusätzliche Zahlungen für die bisherigen Formen einer „integrierten Versorgung“ oder von „DMP-Programmen“ durch die Politik würde zu den bestehenden nur neue Verwerfungen hinzufügen und die Effizienz und die Effektivität des Gesamtsystems nur zusätzlich schwächen.

Nutzanwendung:
Der Mangel der hier aus dem Originaltext aufgegriffenen (vorzüglichen) Ausführungen besteht im Verharren in der Vogelperspektive. Von oben kann man zwar gewisse Zusammenhänge orten und zu Fragen anregen, die an der Basis beantwortet werden müssten. Dazu gehörte ein grundlegendes Umdenken in die Richtung einer strikten Ergebnisorientierung. Das erfordert zunächst einmal die Bereitschaft umzudenken. Dann ist in der Krankenbehandlung endlich massiv für mehr Verlaufs- und Ergebnistransparenz zu sorgen. Und jede künftige Finanzierung hätte sich krankheitsartenbezogen an Behandlungsergebnissen zu orientieren. Und nicht an Einzelleistungen oder fragmentierten Fallarten.

Mit einer solchen prinzipiellen gedanklichen Kursänderung könnte jeder Leistungserbringer schon heute für sich beginnen, seine Prozesse ergebnisorientiert neu zu gestalten. Dazu bedürfte es keiner neuen Gesetze, sondern nur einer klaren, menschenfreundlichen Zielsetzung, eines hinreichenden Maßes an Überzeugungskraft und eines angemessenen Stehvermögens.


02. (h&hn) US-Krankenhäuser auf dem Weg zu besseren Betriebsvergleichen

A Model of Efficiency

With sharper benchmarking, Novant Health launched an all-out assault on variations and inefficiencies...

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03. (h&hn) Berni Madoff und das US-Gesundheitswesen

If Bernie Madoff Ran Health Care. By Ian Morrison.

The Ponzi artist and our health care system have more in common than we'd like to admit...

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Anmerkung:

Mit fehlender oder gar bloß vorgetäuschter Transparenz wird ein Riesenschaden angerichtet. Nicht nur im US-Gesundheitssystem.


04. (The Wallstreet Journal) Wie es auch geht: Ein konstruktiver Umgang mit Behandlungsfehlern

Hospitals Own Up to Errors. Some Find That Confronting Mistakes Reduces Litigation—and Future Mishaps...

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Siehe dazu den zugehörigen Blog


05. (NPR) Patienten zu richtigen Verbrauchern machen!

Fixing Health Care By Altering Patient Behavior

Economists have long said health care, as a market, is a strange animal. A large part of this is because patients don't act like regular consumers...

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06. (USA Today) 24 Stunden in der Rettungsstelle

Dr. Robert O'Connor had taken charge of the emergency room only minutes earlier when the cellphone in his pocket rang: The Western Albemarle Rescue Squad was on its way with a 14-month-old girl who had suffered a possible seizure.

VIDEO: Health care's front lines

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07. (NYT) Zum schönen (und lukrativen) Thema Knochendichtemessungen

Splits Form Over How to Address Bone Loss

As people age, their bones lose density and they grow ever more vulnerable to osteoporosis, with its attendant risk of a disabling fracture...

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08. Links

IHI Improvement Map

2010 AHA Environmental Scan

IOM Initial National Priorities for Comparative Effectiveness Research (CER)

IOM 100 Initial Priority Topics for Comparative Effectiveness Research (CER)

Joint Commission Online - September 9, 2009

Dropping the baton during the handoff from emergency department to primary care: pediatric asthma continuity errors

Improving communication in the emergency department

"Canary Measures" Among the AHRQ Patient Safety Indicators (Schlüsselindikatoren)

Nurse–physician communication in the long-term care setting: perceived barriers and impact on patient safety

Pediatric Quality

Mergers. When the Deal Becomes the Deal: strategic due diligence

Reducing the disruptive effects of interruption: a cognitive framework for analysing the costs and benefits of intervention strategies

Applying Toyota Production System principles to a psychiatric hospital: making transfers safer and more timely

AHRQ-Website Health Care-Associated Infections

Wie gut sind Münchens Krankenhäuser?

DKG sieht keine Wirtschaftlichkeitsreserven in den Kliniken

Electronic Health Records: A Focus For Big Tech Companies

List of 100 Initial Priority Topics for Comparative Effectiveness Research

Retail Clinics Offer More Treatments For Chronic Diseases

Transcript Of President Obama’s Address: 'I Still Believe We Can Act'

NAV Virchowbund, STUDIE: PATIENTEN SIND MIT ÄRZTEN ZUFRIEDEN

Arbeitsplatz Krankenhaus: Der ärztliche Nachwuchs ist unzufrieden 

Die Frage als Lösung des Problems. Besprechung des - von uns besprochenen - Buches Strategisches Management von B. Sobhani durch einen letenden Mediziner.

 

   


09. Buchbesprechung

Conti, Tito, Kondo, Yoshio, and Watson, Gregory H., Editors, Quality into the 21st Century, Perspectives on Quality and Competitiveness for Sustained Performance, Milwaukee, Wisconsin 2003, ISBN 0-87389-602-5,  AMAZON

Mit diesem Qualitäts-Bestseller einer Gruppe internationaler Experten (u.a. dem ‚Erfinder‘ des EFQM-Modells) der International Academy for Quality hat die ASQ kürzlich ihre langjährigen Mitglieder gratis beglückt. Dazu schrieb sie: “This best-selling, 277-page ASQ publication is packed with papers that focus on the emerging themes in quality, including social values, privacy, security, and software quality. It also calls for a definitive emphasis on the use of quality principles throughout healthcare, education, technology, medicine, and government”. Wir haben uns diese Sammlung eigenständiger Aufsätze mit ausführlichen Literatur- und Quellenhinweisen genauer angesehen.

Hier die – sinngemäß übersetzte – Gliederung:

  • Vorwort: ARMAND V. (VAL) FEIGENBAUM, Einführung – die Qualitätsperspektive der Wettbewerbsfähigkeit
  • Einführung: (TITO CONTI, YOSHIO KONDO, GREGORY H. WATSON)
  • Kapitel 1 Eine strategische Sicht der Stakeholder der Organisation (TITO CONTI)
  • Kapitel 2 Kunden, Wettbewerber und konsistente Qualität (GREGORY H. WATSON)
  • Kapitel 3 Beharrliche Führung: Ein Schlüssel für nachhaltige Qualität (GREGORY H. WATSON)
  • Kapitel 4 Die menschliche Seite: Erfolgsentscheidend für eine nachhaltige Qualität (SU MI PARK DAHLGAARD AND JENS J. DAHLGAARD)
  • Kapitel 5 Qualitätsmanagement: Führung als Imperativ (GREGORY H. WATSON)
  • Kapitel 6 Von kontinuierlicher Verbesserung zu kontinuierlicher Innovation (ROBERT E. COLE)
  • Kapitel 7 Der Einfluss sozialer Entwicklungen auf die Qualitätsbemühungen (EDWARD FUCHS)
  • Kapitel 8 Herausforderungen von e-Commerce: Persönlichkeitssphäre, Sicherheit und Service (CHRIS F. BRENDON, MICHAEL A. SARGENT, AND GREGORY H. WATSON)
  • Kapitel 9 Fallstudie: Software-Qualität bei der Entwicklung von LINUX (ROBERT E. COLE AND GWENDOLYN K. LEE)
  • Kapitel 10 Umsetzung der Qualitätsstrategie: Consensus-Methode der Verwirklichung (GREGORY H. WATSON)
  • Kapitel 11 Six Sigma: Ein Entwicklungsstand im Reifeprozess der Qualität (GREGORY H. WATSON)
  • Kapitel 12 Qualitätsmanagement: Gegenwärtige und künftige Trends (TITO CONTI, YOSHIO KONDO, AND GREGORY H. WATSON)
  • Autoren
  • Index

Vorwort:
FEIGENBAUM skizziert zunächst die Folgen der Globalisierung auf das weltweite (Qualitäts-) Entwicklungs- und Veränderungstempo bei Produkten, Dienstleistungen und Lebensqualität. Mit den steigenden Ansprüchen verlassen Qualitätsmethoden endgültig ihre ursprüngliche Domäne der Industrie und werden allgegenwärtig. Dabei geht die Schere der Erfolge von Pionieren und aktiven Nachahmern und der ‚Fußkranken‘ in diesem Veränderungsprozess immer weiter auseinander. Das Buch kann sehr gut dazu beitragen, die Lücke wieder zu verringern. CONTI ergänzt die Ausführungen in seiner Einführung in das Buch um Aspekte der Wettbewerbsfähigkeit, des Lernprozesses von Unternehmen und der Evolution des Wissens.

Kapitel 1 Eine strategische Sicht der Stakeholder der Organisation (TITO CONTI):
Conti verdeutlicht die Rolle des Unternehmens als autonomes Subjekt, dessen Leitung in einer zielführenden Kombination geeigneter „Enabler“ (= Befähiger im EFQM-Modell) mit ihren Mitarbeitern die für die Kunden und andere Stakeholder angestrebten immer besseren „Results“ (= Ergebnisse) erzielt. Sich das endlich klarzumachen, ist in Milieus abgeschotteter Gruppen (und ihrer Angehörigen) besonders wichtig, die wie im Gesundheitswesen vor allem ihre isolierten Weltbilder und Interessen pflegen. Das macht die Rolle von TQM weitaus klarer als die alberne Übersetzung „Umfassendes Qualitätsmanagement“: Es geht um eine (Ergebnis-)Zielklarheit, um die Ausgewogenheit der bezüglich der Stakeholder angestrebten Kurz- und Langfrist-Ziele sowie um die für diese dann tatsächlich erzielten Ergebnisse. Und um die Vermeidung von Zielkonflikten. Dazu gilt es, die Stakeholder zu einem strategischen Aktivposten zu machen. Auch in öffentlichen Strukturen.

Kapitel 2 Kunden, Wettbewerber und konsistente Qualität (GREGORY H. WATSON):
Watson verdeutlicht die Schlüsselfunktion von Wettbewerb bei der Qualitätsentwicklung. Also gilt es, die Unternehmensaktivitäten auf die Prioritäten der Kunden auszurichten. Das müssen sich die (Schlüssel-)Akteure im Gesundheitswesen erst einmal klarmachen! Er zitiert die Kano-Theorie der attraktiven Qualität und verdeutlicht, dass auch Innovationen letztlich im Mittelmaß enden und die Qualität verwässern können, wenn sie sich von den Kundenbedürfnissen entfernen. Daraus ergibt sich die Forderung nach einem maßgeschneiderten Wertversprechen (USP) für die Kunden sowie nach einem auf Six Sigma zielenden, sich dynamisch weiterentwickelnden Qualitätsmanagement.

Kapitel 3 Beharrliche Führung: Ein Schlüssel für nachhaltige Qualität (GREGORY H. WATSON):
Führen ist Verändern und beharrlich Kurs halten auf dem Wege zur Wettbewerbsfähigkeit und deren Ausbau auf dem Weg zur Weltklasse. Solch ein Unternehmen…

  • „…beherrscht seine Prozesse besser als die Wettbewerber“.
  • „…kennt seine Wettbewerber besser als die Wettbewerber die ihren“.
  • „…kennt seine Kunden besser als die Wettbewerber ihre Kunden“.
  • „…reagiert rascher auf das Kundenverhalten als die Wettbewerber“.
  • „…setzt seine Mitarbeiter effektiver ein als seine Wettbewerber“.

Und die Mitarbeiter tun dies freiwillig. Watson gibt auf die Frage „Was ist eine Führungskraft?“ diese Antwort: „Führung ist Wertschöpfung“. Führungsqualität gilt es zu entwickeln. Strategisch ausgerichtete Führungskräfte (Leaders)…

  • „…schaffen eine kühne Vision der Zukunftsgestaltung“.
  • „…entwickeln faktengestützt eine begeisternde Strategie zu deren Umsetzung“.
  • „…schaffen ein Netzwerk geeigneter Strukturen zu deren Realisierung“.
  • „…ermutigen die Menschen, sich aus Überzeugung darauf freiwillig zu verpflichten“.
  • „…kommunizieren die Vision in mächtigen Symbolen und Worten“.
  • „…steuern ihr Unternehmensschiff durch Klippen und neue Entwicklungen“.

Leaders entwickeln nicht nur Vorstellungen, sondern sie führen. Das ist die eine Rolle von Führungskräften. Die andere ist die des Managers. Manager entscheiden und tragen Verantwortung. Watson arbeitet die Unterschiede schön heraus. Unter besonderer Beachtung der Kunden- und Ergebnisorientierung („Customer Value Proposition“). Dabei geht er auch besonders auf die Rolle des Top Managements ein. Auf deren Verpflichtung und die der Shareholder, der Mitarbeiter sowie der Lieferanten auf Qualität. Das ganze wird am Ende in eine nützliche Zusammenfassung gegossen.

Kapitel 4 Die menschliche Seite: Erfolgsentscheidend für eine nachhaltige Qualität (SU MI PARK DAHLGAARD AND JENS J. DAHLGAARD):
Menschen schaffen Qualität. Freiwillig. Oder auch nicht. Diese simple Tatsache gilt es – so die Autoren – stets im Auge zu behalten, wenn man die richtigen Mitarbeiter finden und auf den Qualitätskurs bringen will („human resource management – HRM“). Die Autoren holen – von Maslow (1954) über Herzberg (1959) und McClelland (1975) bis Alderfer  (1972) – ganz weit aus und produzieren mit ihrem Beitrag eine Art Kurz-Lehrbuch zu menschlichen Bedürfnissen und deren organisatorischen Konsequenzen. Auch spirituelle Bedürfnisse werden angesprochen. Daraus entwickeln sie das Modell einer Trinität der Bedürfnisse, die es zu beachten gilt:

  • Physische / biologische Bedürfnisse (Living)
  • Mentale / psychologische Bedürfnisse (Learning)
  • Spirituelle Kernbedürfnisse (Loving)

Daraus ergeben sich individuelle Kernkompetenzen.

  1. Emotionale Kompetenz (EC)
  2. Intellektuelle Kompetenz (IC)

Dabei werden Elemente der – etwas neueren – Emotionalen Kompetenz besonders herausgearbeitet. In Kenntnis der Theorien zur menschlichen Natur und ihrer Triebkräfte gilt es, Begeisterung für einen vollen Einsatz auf dem Wege zu Exzellenz („organizational excellence“) zu wecken, die sich mit vier Elementen („4P definition“) beschreiben lässt:

  • Menschen
  • Partnerschaft
  • Prozesse
  • Produkte / Dienstleistungen

Exzellenz - „Excellence“ - ist schrittweise auf individueller, Team- und Organisations-Ebene anzustreben:

  • Auf der Führungsebene - „Building leadership“
  • Beim einzelnen Mitarbeiter - „Building individuals“
  • Auf der Ebene der Teams - „Building teams“
  • Auf der Ebene der Organisation - „Building organizations“  

Aus der zunehmenden Erfüllung individueller Bedürfnisse leitet sich die Chance zu immer weiteren Steigerungen auf dem Weg zu „Excellence“ (EFQM) ab. Daraus leiten sich einige Regeln zur gezielten Personalentwicklung ab. Das ganze wird in wenigen Sätzen noch einmal zusammengefasst. Sehr viele Fußnoten.

Kapitel 5 Qualitätsmanagement: Führung als Imperativ (GREGORY H. WATSON):
Dieses Kapitel widmet sich etwas vertieft Aspekten der ganzheitlichen Führung als Triebfeder für Total Quality Management. Es nimmt beispielhaft Bezug auf die entsprechenden Standards der ISO 9000 und der Baldridge-Kriterien. Der Autor zitiert in einem wichtigen Punkt den Management-Guru Steven Covey (“…a cardinal principle of total quality escapes many managers: you cannot continuously improve interdependent systems and processes until you progressively perfect interdependent, interpersonal relationships”), der von einem wertebasierten Management (“Values-based management”) spricht und diese Werte unterscheidet:

  1. Geschäftsethik - “Business values: providing values to assure ‘shared direction’
  2. Verhalten - Behavioral values: establishing a desired model for ‘personal conduct’
  3. Maralische Werte - Moral values: describing the difference between ‘right and wrong’
  4. Persönliche Werte - Personal values: identifying the set of beliefs each person holds”

Werte müssen als Aspekte von Qualität auf allen hierarchischen Ebenen (vor-)gelebt werden (Rollenmodell): “Values cannot be WOW—words-on-the-wall—they must be translated into the heads and hearts of people before they become reality in their hands and mouths”. Der Autor empfiehlt diese Schritte zu einer Definition unternehmenseigener Werte:

  1. Einstellungen (Attitudes)
  2. Verhalten (Behavior)
  3. Unternehmenskultur (Culture)
  4. Werte (Values)

“The authentic test for mastery of learning is not in what a manager [person] says, but in what a manager [person] does.” Auch hier finden sich wieder zusammenfassende Schlussbemerkungen.

Kapitel 6 Von kontinuierlicher Verbesserung zu kontinuierlicher Innovation (ROBERT E. COLE):
Hier findet sich ein knapper – wohl eher industrieorientierter – Abriss des ursprünglich japanischen Ansatzes und dessen Ausweitung zu einer kontinuierlichen Produktinnovation. Ganz abwegig ist es natürlich nicht, über so etwas künftig auch im Gesundheitsunternehmen nachzudenken. Schlussbemerkungen.

Kapitel 7 Der Einfluss sozialer Entwicklungen auf die Qualitätsbemühungen (EDWARD FUCHS):
Der Autor macht deutlich: Qualitätsentwicklung erfolgt nicht auf einer Insel, sondern im Kontext der gesellschaftlichen Entwicklung. Hier werden Aspekte der Entwicklung zur Informationsgesellschaft, zur virtuellen Organisation, der weltweiten Vernetzung, des Aufkommens von Meta-Märkten vor dem Hintergrund eines sich rapide wandelnden politischen Umfeld und der damit verbundene Paradigmenwandel ausgelotet, samt deren Konsequenzen für die Entwicklung im eigenen Unternehmen, was alle möglichen grundlegenden Strukturveränderungen und die damit verbundenen finanziellen Konsequenzen einschließt. Schlussbemerkungen.

Kapitel 8 Herausforderungen von e-Commerce: Persönlichkeitssphäre, Sicherheit und Service (CHRIS F. BRENDON, MICHAEL A. SARGENT, AND GREGORY H. WATSON):
Die (janusköpfigen) neuen Möglichkeiten der IT-gestützten Verarbeitung, weltweite Kommunikation und Speicherung von Daten aller Art und deren Aufbereitung zu Informationen (z.B. über Patienten) haben besondere Konsequenzen für die Qualitätsentwicklung und deren Glaubwürdigkeit. Es gilt deren Chancen effektiv zu nutzen und einen Missbrauch präventiv zuverlässig zu vermeiden. Dazu werden die Möglichkeiten und absehbare Konflikte und die Qualität von e-Commerce diskutiert und die Konsequenzen für eine Vertrauensbildung durch Qualität herausgearbeitet: „How does any customer, when first interacting with a product or service provider, decide the extent to which their product or service can be trusted?“ Schlussbemerkungen.

Kapitel 9 Fallstudie: Software-Qualität bei der Entwicklung von LINUX (ROBERT E. COLE AND GWENDOLYN K. LEE):
Für die meisten unserer Leser wohl nur von nachrichtlichem Interesse.

Kapitel 10 Umsetzung der Qualitätsstrategie: Consensus-Methode der Verwirklichung (GREGORY H. WATSON):
Dieses Kapitel dient der Vorstellung und Diskussion einer strategischen Qualitätsentwicklung vor dem Hintergrund derzeit weltweit gängiger diesbezüglicher Ansätze. Dazu wird zunächst kurz der historische Ansatz der Politikentwicklung (Policy Deployment) in Sachen Qualität beschrieben und deren Konsequenzen fürs tägliche Management (Stichworte Kaizen, Hoshin, Kanri, Management by objectives – MBO). Danach wird etwas ausführlicher ein System for Managing by Policy (MBP) vorgestellt. MBP verbindet die kontinuierliche Verbesserung der Qualität mit der Verwirklichung der Langfristziele der Organisation. Es folgt eine kritische Auseinandersetzung mit Hoshin, Kanri Policy Deployment und MBP. Schlussbemerkungen.

Kapitel 11 Six Sigma: Ein Entwicklungsstand im Reifeprozess der Qualität (GREGORY H. WATSON):
Hier findet sich eine knappe Beschreibung des Nutzens von Six Sigma, auf die wir angesichts des bisher mangelhaften Messens hier nicht weiter eingehen wollen. Für den, der sich prophylaktisch schlau machen will, ist dies eine hervorragende Einführung. Kommen wird es irgendwann ohnehin!

Kapitel 12 Qualitätsmanagement: Gegenwärtige und künftige Trends (TITO CONTI, YOSHIO KONDO, AND GREGORY H. WATSON):
Das Kapitel stellt das Thema in den großen Zusammenhang der menschlichen Veränderungsbereitschaft und ihre bisherigen positiven und negativen Ergebnisse. Deren neuester Entwicklungsstand in Sachen Qualität ist Gegenstand des ganzen Buches. Das hier versammelte Wissen ist ein vorzüglicher Hebel für alle – vor allem IT-gestützten – Weiterentwicklungen. Dabei wird es darauf ankommen, jeden einzelnen Kunden (= Patienten) als einzigartige Persönlichkeit mit ganz individuellen Bedürfnissen / Erfordernissen zu begreifen, für die es gilt, eine immer besser maßgeschneiderte Lösung zu finden. Das erfordert ein neues Lernen und die gezielte Nutzung aller erfolgversprechenden neuzeitlichen Mittel der Datenerhebung (z.B. per Handy) und -aufbereitung. Wenn die soziale Entwicklung des Umgangs miteinander im eigenen Unternehmen in gleichem Maße partnerschaftlich und ergebnisorientiert weitergetrieben wird, besteht eine große Chance, nicht nur wirtschaftlich immer bessere Ergebnisse zu erzielen, sondern das (Zusammen-)Leben aller ganz grundlegend weiter zu verbessern. Letzten Endes weltweit.

Dafür bietet das gelungene Buch eine ganz hervorragende Grundlage. Leider nur auf Englisch. (+++)

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Fällt diesmal aus.