Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages


01. Editorial: Management als Gestaltungsaufgabe

"Als Manager ist es meine Aufgabe, der Gesellschaft zu dienen" (The MBA Oath)

Ärzte und Pflegekräfte schaffen Ergebnisse nicht länger für sich allein: Management wird auch in Gesundheitsunternehmen zur Schlüsselaufgabe. Der Fokus wird sich allerdings verschieben. Wo bislang 'Private' vorgemacht haben, um wieviel besser die finanziellen Ergebnisse bei unveränderter Behandlungsqualität  werden können, geht es künftig darum, a) nachweislich erstklassige Behandlungsergebnisse zu erzielen, diese b) sukzessive immer weiter zu verbessern und c) daran noch besser zu verdienen als heute. Ohne irgendeinen Stakeholder - vor allem die eigenen Mitarbeiter - damit schlechter zu stellen. Im Gegenteil! ...   Mehr


02. (NYT) Verdeckte Manipulation der Krankenbehandlung durch Hersteller

Medical Papers by Ghostwriters Pushed Therapy

Newly unveiled court documents show that ghostwriters paid by a pharmaceutical company played a major role in producing 26 scientific papers backing the use of hormone replacement therapy in women...

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03. (AHRQ) Erprobung einer 14-Punkte-Checkliste im Intensivbereich

Implementation of a mandatory checklist of protocols and objectives improves compliance with a wide range of evidence-based intensive care unit practices...

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04. (KHN) Obama: Eine Elektronische Krankenakte für jeden US-Amerikaner bis 2014

Electronic Health Records For The U.S. Difficult To Do, But Could Pay Off

"Creating an electronic health record for every American by 2014 is a big part of Obama's agenda but it may be easier said than done," CNN Money reports...

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05. (ncqa) Die zunehmenden Rolle der Arbeitgeber für die Lebensqualität

Focus on Employers’ Escalating Role in Promoting Healthy Lifestyles Underscores...

The annual report is now available free of charge on NCQA’s Web site, http://www.ncqa.org/tabid/1052/Default.aspx.


06. (KHN) Effektivitätsvergleiche machten eine bessere und billigere Medizin möglich, doch Kritik an einer Rationierung

Comp. Effectiveness Promises Better, Cheaper Health Care But Critics Link It To Rationing

"Federal health agencies, seeking to hand out stimulus funds to research the effectiveness of various medical treatments, said they will include projects that look in part at the cost of drugs and other treatments...

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Anmerkung:
Verkehrte Welt: Hier fordert man stattdessen eine blinde Rationierung von Nötigem und Nützlichem, die Patienten zu Zuzahlungen zwingen soll, und drückt sich weiter vor Effektivitätsbewertungen von bereits vorhandenen Therapien.


07. (h&hn) Beschleunigte Infektionskontrolle

Speeding Up Infection Detection

Hospitals begin to embrace rapid lab tests.

When MultiCare Health System in Tacoma, Wash., started rapid screening for methicillin-resistant Staphylococcus aureus (MRSA) in late 2007, officials paid close attention to one intensive care unit because of its history as an infection source. In the first quarter of 2008, before the screening protocol was consistently adopted, the medical-surgical ICU in question had three cases of health care-associated MRSA, says Marcia Patrick, R.N., infection control director…   Mehr


08. Links

Implementing standardized operating room briefings and debriefings at a large regional medical center

4. MLP Gesundheitsreport: Wähler trauen Politik notwendige Reformen des Gesundheitssystems nicht zu

The relationship between perceived practice quality and quality improvement activities and physician practice dissatisfaction, professional isolation, and work-life stress

A comparison of hospital adverse events identified by three widely used detection methods

Joint Commission Online - August 5, 2009

On The Edge: Health Care in a Recession

United Agricultural Benefit Trust spotlighted as model for healthcare cooperatives

To Lower Costs, Mass. May Restructure Doctor Pay

Mexico Steps Up Efforts To Attract Medical Tourists

Medizintourismus: Schlechtes Internet-Marketing deutscher Kliniken

One Healthy Competition. Here's an irony for you: The health-care bills in Congress are getting better even as support for them diminishes around the country.

A Canadian doctor diagnoses U.S. healthcare

Elektronische Gesundheitskarte: Gute Nachrichten

Doctor Shortage and Disparities After Reform Examined, Nurses Prepare For Changing Role

Priorisierung: Marginale Wirksamkeit als Ausschlusskriterium (Warum keine Unbelegte Wirksamkeit?)

Umfrage: Bürger wollen bei der Gesundheit Rundumschutz

Zypries will mehr Rechte für Patienten durchsetzen (Nicht schlecht. Nur ein bisschen spät. Schade, dass sie dafür keine Gelegenheit mehr haben wird).

Forscher: Leistungskürzungen im Gesundheitswesen sind unausweichlich. (Im Prinzip stimmt das schon. Doch warum fordern die forschen Forscher nicht, die Kürzungen dort vorzunehmen, wo sie den Patienten nicht schaden: Bei Überflüssigem und Wirkungslosem?)

http://www.bvmed.de/publikationen/publ_hilfsmittel/ Wie schon der Name sagt...

Die Odyssee von Notfallpatienten

Noch ein (reichlich sinnloses) EU-Projekt: EuroDRG

Hüftprothesen: Hersteller bestreitet Probleme

Reuters: Quality focus reduces deaths in US hospitals-report


09. Buchbesprechung

Salomonowitz, Erich, Erfolgreiche Organisationsentwicklung im Krankenhaus: Mehr Personal spart Kosten. Gelebte Investition in Qualität, Know-how und Skills am Beispiel der Radiologie, Wien 2008, ISBN-10: 321109430X, ISBN-13: 978-3211094303 (AMAZON)

Heute gilt es, über das erstaunliche Werk eines leitenden Mediziners zu berichten, das sich nicht mit den Inhalten seines Metiers befasst, sondern mit dessen Organisationsverbesserung. Und das auch noch in deutscher Sprache!

Der Autor: Prim. Univ.-Prof. Dr.sc.hum. Dr. Erich Salomonowitz, Leiter des Zentralinstituts für Medizinische Radiologie mit den Schwerpunkten Diagnostik, Intervention und Schmerztherapie im Landesklinikum St. Pölten der Niederösterreichischen Landeskliniken-Holding. (Wir schreiben dies so ausführlich, um das Umfeld anzudeuten, in dem dieser „Erfahrungsbericht der Jahre 1992 bis 2008“ entstand: „… solange ich noch beweglich und hell genug bin, die Wahrheit zu kennen…“ (Aus dem Vorwort). Im Vorwort steht weiter: „Möglichst lange habe ich ganz bewusst unverbildet von Schulwissen und unbeeinflusst von Vorschlägen aus der Literatur gearbeitet“. Das stimmt zwar nicht ganz. Der ISO-Einfluss ist schon mächtig. Doch der Ansatz macht das Buch umso interessanter!

Hier die von uns zusammengefasste Gliederung:

  1. Die begrenzte Qualität
  2. Die Welt der Radiologie
  3. Kundendefinition in der Radiologie
  4. Transformation zur unbegrenzten Qualität
  5. Von der Verwaltung der Hierarchie zur virtuellen Unternehmung
  6. Qualitätsmanagementsystem
  7. Beurteilung der Wertschöpfung I
  8. Beurteilung der Wertschöpfung II
  9. Beurteilung der Wertschöpfung III
  10. Diskussion

Verzeichnisse der Abbildungen, Tabellen
Literaturverzeichnis
Curriculum vitae
Index

Zu 1 Die begrenzte Qualität:
Die wichtigste Erkenntnis: „Der größte Problemfaktor ist die Variabilität, die Unregelmäßigkeit der Abläufe, die systemimmanente Unsicherheit der Prozesse“. Sehr wahr! Und in der Medizin dennoch so wenig verbreitet! Ansonsten fällt schon hier auf: Der Autor hat sich tief in die Materie eingelesen – weit jenseits der Grenzen der Radiologie!

Zu 2 Die Welt der Radiologie:
Kurzbeschreibung, was hier geschieht, und Überleitung zu den Grundbegriffen des Prozessmanagements. „Prozessbeschreibung 1995/1997“: Was passiert hier eigentlich genau? Im „Diagramm des Prozesses…“ fällt auf, dass der Prozess erst mit einem „Patient holen“ beginnt und mit der „Entlassung“ endet. Damit geraten wesentliche Elemente der Prozessoptimierung gar nicht erst in den Blick. Das setzt sich auch so fort. Ansonsten eine sinnvoll-abstrakte Beschreibung dessen, was in der Radiologie irgendwie zu geschehen hat. Verwendung der Begriffe „Prozessanalysen… Kostentreiber… Teilprozesse… Hauptprozesse… Prozesskosten“ und Hinweis auf die wichtigste Messgröße „Zeit“. Letztere wird gemessen zumindest gelegentlich (z.B. der zu hohe Zeitaufwand für die Befundung)! Sehr schön! Hinweis auf gängige Probleme wie zunächst fehlende Bilder, Befunde, intransparente Zuständigkeiten, schwerfällige Abläufe: Und das im eigenen Verantwortungsbereich! Kritische Würdigung aus verschiedenen (angenommenen) Sichten.

Zu 3 Kundendefinition in der Radiologie:
Etwas eigenwillig, manchmal leicht komisch („Kunden sind Menschen“), aber immerhin wohlüberlegt: „… der überweisende Arzt … der eigentliche Kunde“. „Bedürfnis-Ermittlung mittels Fragebogen“.

Zu 4 Transformation zur unbegrenzten Qualität:
„Hauptprodukt der Radiologie ist der Befund“. Auch hier erkennt man die Scheuklappen des eigenen Fachs: Das Hauptprodukt ist hier nicht der tatsächliche Beitrag zum Erkenntnisgewinn vor und nach der Therapie. Doch dann käme man ja auch rasch auf überflüssige Befunde. Immerhin: „Entscheidung, ob Bildgebung in konkretem Fall nützlich und sinnvoll“. Definition der Wertschöpfungskette. Wertschöpfungsbegriff nicht ganz klar, aber nur in Euro [€]! Leistungssteigerung nur quantitativ reflektiert und anhand der österreichischen Gesetzeslage. „Operationale Ziele“ wohl realistisch, aber vergleichsweise bescheiden. Informationstechnologie. Ziel: „Prozess-Schlaufenabbau“. „Auf den Einsatz der Patienten als Boten … muss verzichtet werden“. Konsequentes Durchdenken der eigenen Prozessverbesserungen incl. IT-Einsatz und Reflexion dafür hilfreicher (nicht weiter spezifizierter) IT-Ansätze – nicht nur auf deutschsprachige Quellen gestützt.

Zu 5 Von der Verwaltung der Hierarchie zur virtuellen Unternehmung:
Der Autor geißelt – sehr gut! – ein „einfaches Sparsamkeitsprinzip…, das ausschließlich eine Verringerung der Ausgaben anstrebt…“. Außerdem u.a. Verweis auf landesspezifische Haushaltsüberwachung, die auch in Österreich den schönen Namen „Controlling“ trägt. Beispiel für „Leitbild“. Zur Zertifizierung: „In der Regel bestätigen zertifizierte Abteilungen, auch unsere, dass ihre Hoffnungen auf verbesserte Abläufe in gewissem Maße erfüllt wurden“. Na ja. Eine Spur mehr Ordnung mögen sie schon bringen. Besonders im Medizinbetrieb! Hausinterne Kooperationen als „Profit- bzw. Kompetenz-Center“. Konzept eines „Integrierten Radiologie-Qualitätsmanagements“(!).

Zu 6 Qualitätsmanagementsystem:
Hier wurde offensichtlich etwas konsequent aufgebaut, was nach der ISO 9000 so genannt wird. „Möglichst viele Alleinstellungsmerkmale aufzuweisen, ist ein persönlicher professioneller Wunsch des Autors“. Ist das nicht eher ein sehr frommer Wunsch? Das – fremdgesteuerte – „letzte Organigramm vor Veröffentlichung des Buches“ zeigt reichlich konventionell die tatsächlichen Restriktionen der Organisationsgestaltung. Da kann man sich dann nur noch zertifizieren lassen! Ein wichtiger Hinweis: Die Zahl der Röntgenaufnahmen am Bett (und damit der Zeitaufwand „für mobile Radiologie“) steigt rapide. Da wüssten wir schon eine Lösung! Wichtig: Die regelmäßige Veröffentlichung von Prozesskennzahlen in „Cockpit Darstellung“, dagegen „Balanced Scorecard“ leider nur als Strukturierungshilfe für „Key Performance Indicatoren“ (miss-)verstanden. Darstellungen „Prozessoptimierung: Geradlinige Prozessketten“ ein verbindlicher Regelablauf? Die Gliederung „Radiologische Systemdokumentation“ wird in epischer Breite abgedruckt. Mitarbeiter: Von der Ausbildung über die Einstellung bis zur Weiterqualifizierung. Mit Stellenbeschreibungen. „Kontinuierliche Verbesserung: CQI“. Interessant: Die förmliche Prozessfreigabe („Prozessvalidierung“): Insgesamt eine (im internationalen Vergleich leicht konventionelle, aber im deutschsprachigen Raum durchaus) runde Sache!

Zu 7 Beurteilung der Wertschöpfung I:
Vorstellung der österreichischen Variante einer Vollkostenrechnung mit den üblichen Fehlschlüssen: „Kostenträger-Stückrechnung … Für die Radiologie liegt das Ergebnis darin, dass man weiß, wie viel eine bestimmte Dienstleistung … für einen bestimmten Patienten … kostet“. Leider eben nicht! Die falsche Verwendung englischsprachiger Begriffe findet sich in auch Österreich: „Betriebsvergleiche (Benchmarking)“. Nützlicher ist diese „Maßgröße zur Quantifizierung der Prozesse“: „…als Kostentreiber die ‚Zeit‘“. Die „Kostenvorteile durch Qualitätsmanagement“ hat der Rezensent einschließlich der „Nebeneffekte“ allerdings nicht ganz nachvollziehen können. Das liest sich eher wie ein geschickter Umgang mit bestimmten (landestypischen?) Abrechnungsbürokratismen!

Zu 8 Beurteilung der Wertschöpfung II:
Die Effizienz der Abteilung ist höher als die der verglichenen „Abteilungen im Benchmark“ der gleichen Region. Angesichts der vorherigen Ausführungen möchte man gern an Kausalität glauben. Belegt wird das allerdings nicht. Ansonsten eine Menge „Österreichisches“! Ein schöner Satz: „Die ‚fachliche‘ Qualität ergab sich aus dem Weltbild der Mitarbeiter“.

Zu 9 Beurteilung der Wertschöpfung III:
Hier wird versucht, mit statistischen Methoden einen Zusammenhang zwischen Anregungen und erfolgten Verbesserungen = Steigerungen der Performance im Zeitablauf darzustellen. Der tiefere Sinn dieses Bemühens wird dem Rezensenten nicht ganz klar – besonders wenn man das Nutzen-Kosten-Verhältnis betrachtet. Hier werden trotz aufwendiger Methoden leider nur bescheidene Verbesserungen (Anregungen und Fehlermeldungen „im Qualitätssicherungssystem“ ausgewiesen.

Zu 10 Diskussion:
Die Diskussion bezieht sich offensichtlich nur auf das Kapitel 12: Der Schluss-Satz „Die Ergebnisse unterstützen das Konzept konstruktiver Investition in Qualität, Know-how und Skills statt ungezielter destruktiver Sparmaßnahmen“ überzeugt nur bedingt. Eigentlich hätte hierher doch eine kritische Reflexion gehört, z.B. darüber, was man im Institut / im Landesklinikum alles hätte besser machen können, wenn man sich von Beginn an einen strategischen Wandel vorgenommen hätte. (Doch der wäre nach den Vorerfahrungen jetzt ja durchaus eher vorstellbar).

Das herausragend Positive an diesem Werk ist neben den langjährigen Aufzeichnungen zum Thema der offenherzig nachvollziehbar gemachte Lernprozess eines mitteleuropäisch-eminenzbasiert geprägten Medizinprofessors österreichischer Provenienz. Der ist – und so etwas ist bei seinen Kollegen im deutschsprachigen Raum ja keineswegs selbstverständlich – herzerfrischend (wie er selbst sagt) autodidaktisch an die Sache herangegangen, hat lernen wollen, eine Menge hinzugelernt und dies dann auch anzuwenden gesucht.

Inwieweit sich dabei das Verhältnis zwischen dem ‚großen Meister‘ an der Spitze und seiner „Mannschaft“ (Originalton) geändert hat, bleibt offen. Lernprozesse beim Verändern werden ausdrücklich erwähnt, aber nicht im Einzelnen beschrieben. Von einer förmlichen OE oder gar von so etwas Futuristischem wie dem aus der 50er Jahren stammenden KAIZEN ist jedenfalls nichts zu spüren. Die Prozessbeschreibungen (nur) der Routine bleiben im Allgemeinen. Die wichtigste Veränderung scheint eine ISO-9000-geprägte Formalisierung der Arbeitsabläufe zu sein. Wer sich daran hält, kann durchaus effektiver arbeiten – besonders in der Krankenbehandlung. (Das wäre unsere Vermutung, wenn es ans Erklären der Unterschiede im „Benchmarking“ ginge.

Trotz der Einwendungen ist hier aus praktischer Erfahrung ein Werk entstanden, dem man viele Leser – und noch mehr Nachahmer – wünscht, die sich auf den langen Marsch strategisch systematischer Veränderungen begeben – und die Veränderungen mit neueren Methoden weitertreiben! Trotz allem (+++) 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
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