Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...


Willkommen!


Motto des Tages

"Stop living life for what's around the corner and start enjoying the walk down the street"

Quelle: Baptist Health Care Leadership Group


01. Editorial: „Wettbewerb im Gesundheitswesen: Was sich nicht rechnet, findet nicht statt“

„Da wird viel Geld aus der solidarisch finanzierten gesetzlichen Krankenversicherung auf die Konten von Aktionären verschoben, das in der klinischen Arbeit am Patienten besser hätte eingesetzt werden können.“

Dieser schöne Satz findet sich unter obigem Titel im aktuellen Deutschen Ärzteblatt.

Schon die in der Überschrift enthaltene Prämisse darf nicht unwidersprochen bleiben: Auch unter Wettbewerbsbedingungen muss kein Patient aus ökonomischen Gründen abgewiesen werden. Unter Wettbewerbsbedingungen rechnet sich definitionsgemäß alles; es ist nur eine Sache des Preises. In einem – politisch gewollten – „Festpreissystem“ wie dem unseren kann es allerdings in der Akutversorgung wie in der Reha kaum Wettbewerb geben – schon gar nicht, wenn auch die Kehrseite der Medaille, hier also die Qualität der Behandlung – wie heute nahezu unbekannt bleibt.

Da die ‚Festpreise‘ zumindest in der stationären Akutversorgung auf gemittelten Istkosten (einer Mehrzahl von Kalkulationshäusern) beruhen, sollten sie normalerweise überall auskömmlich sein. (Eine Ausnahme könnten kleine Landkrankenhäuser sein, die nicht auf ein auskömmliches Mengengerüst an Fällen kommen). Dass es einer Reihe von Krankenhäusern trotzdem gelingt, für die gleiche G-DRG höhere Kosten zu verursachen, kann im Regelfall nicht als Begründung dafür herhalten, entsprechend mehr Geld zu fordern. So tickt ‚Wettbewerb‘ schon gar nicht!

Der Autor, ein Rehabilitationsmediziner, spricht neben „positiven“ auch von „schädlichen Nebenfolgen von Privatisierung und Wettbewerb“. Als „Kehrseite des Wettbewerbs“ glaubt er erkannt zu haben: „Alle Anbieter konzentrieren sich auf die einträglichen Felder, und diese ziehen weitere Investoren an, die Renditen erzielen wollen. Was sich nicht rechnet, findet nicht statt. Der Preiskampf führt zu ständigem Einsparungsdruck. Dadurch ‚verschlankt‘ sich die Leistung und verschärft sich das Tempo bis an die Grenzen des Verantwortbaren. Daraus ergeben sich Risiken für die Patienten und die Ärzte“.

Das ist – mit Verlaub – ökonomischer Unfug, auch wenn man es immer wieder hört! Wo auch immer in der Welt einigermaßen offener Wettbewerb herrscht, ist das Gegenteil der Fall: Es gibt nicht, was es nicht gibt! Erst Eingriffe in den Wettbewerb – und sei es durch fehlende ‚Waffengleichheit‘ bei der Information – führen zu Wettbewerbsverzerrungen. Bei kostendeckend festen ‚Fallpreisen‘ wie bei den G-DRGs kann es keine mehr oder weniger auskömmlichen Fälle geben. Die reflexartige Gegenbehauptung eines angeblich „unterschiedlichen Patientenguts“ im eigenen Hause konnte schon früher nie belegt werden, als es noch ein Kostendeckungsprinzip und Tagessätze gab, die schon damals manchem trotzdem nicht ausreichten.

Doch darum scheint es – wie die anschließenden Ausführungen zeigen – dem Autor gar nicht in erster Linie zu gehen. Denn nun beklagt er unter Verweis auf Eliot Freidson die vermeintlich schwindende „Autonomie … der Ärztinnen und Ärzte“ und spricht von „Zielkonflikte(n), denen Ärzte im Wettbewerb“ ausgesetzt seien. Dass er sich damit aufs Glatteis begibt, scheint der Autor selbst zu merken. Denn er bleibt im Rest des Artikels gänzlich allgemein und nennt keinerlei Beispiele für seine Behauptung, es gäbe „einen permanenten Loyalitätskonflikt zwischen den Interessen des Krankenhauses und denen der Patienten“. Schade, denn das mag im konkreten Fall des einzelnen Trägers durchaus stimmen, ist aber - so allgemein formuliert - völlig falsch! Denn niemand – weder der Gesetzgeber noch die Krankenkassen – zwingt die Ärzte im Krankenhaus von außen, gegen das wohlverstandene Patienteninteresse zu verstoßen.

Und jeder– ob nun öffentlicher, freigemeinnütziger oder privater - Krankenhausträger sollte es sich zweimal überlegen, mit einer minderen Qualität, also suboptimalen Behandlungsergebnissen und / oder unzufriedenen Patienten, wissentlich seine langfristige Geschäftsgrundlage zu gefährden. Das wäre extrem unklug. Wenn er gar das seiner Klinik von den Krankenkassen in gewisser Weise zweckgebunden überlassene Geld in die eigenen Taschen steckte, statt es zur Wiederherstellung der Gesundheit und Genesung der Patienten einzusetzen, machte er sich sogar strafbar.

Also verbleibt der potentielle (oder oft durchaus reale) Konflikt zwischen Krankenhausträger und dessen Geschäftsführung und dem leitendem Arzt. Dazu ist zunächst einmal festzuhalten: Nicht der Arzt – wie auch immer dessen Innenverhältnis vertraglich im Einzelnen geregelt sein mag - sondern das Krankenhaus hat einen Versorgungsauftrag zu erfüllen. Das Krankenhaus erfüllt einen Vertrag mit der Krankenkasse des Patienten. Der Doktor irrt gewaltig, wenn er schreibt: „In der Klinik wird die Balance dadurch gestört, dass die Leistung zwischen Arzt und Patient erbracht und die Gegenleistung zwischen der Verwaltung und der Krankenversicherung geregelt wird“. Die Klinik bedient sich dabei des Sachverstands und der Leistungen ihrer Beschäftigten, also allen voran der Ärzte!

Eine kluge Geschäftsführung wird sich allerdings hüten, dabei auch nur den Eindruck zu erwecken, an der ärztlichen Autonomie zu kratzen. Das bedeutet keineswegs, dass sie damit auch verpflichtet wäre, alles von Kassen eingenommene Geld herauszurücken, damit es irgendwo im Hause versickert. So war das früher. So war das früher. Auch deshalb sind viele kommunale Krankenhäuser in solch eine finanzielle Schieflage geraten, dass sie am Ende privaten Trägern wie reife Früchte in den Schoß fielen. Die erzielen in aller Regel nach kurzer Zeit Gewinne, wo sich vorher Schulden aufgetürmt haben. Warum auch nicht, solange dadurch nicht die Qualität gefährdet wird! Und so etwas konnte bisher noch niemand beweisen. Größerer Arbeitsdruck entsteht – wie eine Studie der Ärztekammer Niedersachsen klar belegt – nur dort, wo man trotz veränderter Finanzierungsbedingungen versäumt, die internen Prozesse anzupassen.

Doch die äußeren Veränderungen erforderten durchaus etwas, was den „Gestaltungsspielraum der Ärztinnen und Ärzte kleiner“ macht: Ein abgestimmt geordneteres Arbeiten, auch als Behandlungspfade bezeichnet, das besonders in Reha-Kliniken Erleichterung verschaffte. Besser wäre eine – auch so längst überfällige – partnerschaftliche Vereinbarung zum künftigen Zusammenspiel von Geschäftsführung, leitenden Ärzten und Belegschaft, das folgendermaßen aussehen könnte:

Man verständigt sich auf ein ergebnisorientiertes Vorgehen mit diesen Elementen:
- Eine Selbstverpflichtung aller – auch der Leitung – auf ein ethisches Verhalten
- Eine - jeweils gemessene - hohe Ergebnisqualität (= Medical Outcomes + Service Outcomes)
- Die höchste Wertschöpfung [= (Medical Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes]
- Die sukzessive Steigerung der - jeweils plausibel zu messenden - Patientenzufriedenheit
- Die sukzessive Steigerung - der jeweils plausibel zu messenden - Mitarbeiterzufriedenheit
- Eine systematische Steigerung des – auch zu messenden – Ansehens in der Gesellschaft
- Einen Abbau jeglicher, höchstmögliche Überschüsse und deren anteilige Verwendung

Dazu verständigt man sich auf ein strategisch wohldefiniertes Behandlungsspektrum
- in regionaler Abstimmung in der Versorgungskette
- in externer Abstimmung mit der Politik
- in externer Abstimmung mit den „Kostenträgern“

Man vereinbart und kalkuliert dafür Regelvorgehensweisen und Mindestergebnisse,
dazu gehörende (ggf. zusätzliche) Aufzeichnungen, Auswertungen und Folgeentscheidungen und ein internes (und später auch externes) ergebnisbezogenes Berichtswesen, das Leistungsmengen, Behandlungsergebnisse und ökonomische Ergebnisse einschließt.

Für die künftige Gestaltung und Fortentwicklung einer Krankenbehandlung hoher Qualität und deren Messung ist selbstverständlich der ärztliche Sachverstand ausschlaggebend. Als Neuerung werden (Selbst-)Verpflichtungen auf Ergebnisse eingeführt – samt einem damit verbundenen iterativen Lernprozess zur Weiterentwicklung – auf welche die künftige Berichterstattung Bezug nimmt.

Sollte so etwas (wie in gut geführten Unternehmen üblich) in gegenseitigem Respekt zum Wohle der Patienten auch in deutschen Krankenhäusern einzuführen gelingen, würden sich – durchaus ernst zu nehmende – Konflikte wie die im zitierten Text angedeuteten, ganz von selbst erledigen. Doch dazu müssten beide Seiten noch hinzulernen: Die leitenden Ärzte (und ihre Mitarbeiter) und die Geschäftsführung. Jede andere Alternative würde nur vermeidbare Konflikte chronisch machen und immer neue Konflikte nach sich ziehen. Wollen wir das wirklich?


02. (KPMG) Health Care: Zukunft deutscher Krankenhäuser am Scheideweg

Die Krankenhauslandschaft steht vor einer gewaltigen Veränderung. Während ein Fünftel der Häuser mittelfristig von der Existenz bedroht ist, ist ein anderes Fünftel sehr gut aufgestellt...

   Mehr


03. (QP) Mehr Qualität wagen – Plädoyer eines leitenden Arztes

Hospitals must rethink incentives to emphasize quality of care

Two ways to gauge a healthcare organization’s effectiveness are quality of service and quality of care...

   Mehr (Registrierung erforderlich)


04. (HHS) Erfolgsgeschichten als Anreiz für weitere Verbesserungen: Beispiel für Infektionsvermeidung

A Success Story in American Health Care

The Michigan Keystone ICU Project saved over 1,500 lives and $200 million by reducing health care associated infections…   Mehr

Anmerkung:
Das Michigan-Projekt ist unseren Lesern nicht unbekannt. Ähnliches haben wir hierzulande noch nicht gehört. Wer fängt an?


05. (H&HN) Die 100 meistcomputerisierten Krankenhäuser der USA

Being Most Wired in a Down Economy

Even this year's 100 Most Wired winners feel the tension between cutting capital costs and moving forward on IT…   Mehr


06. (American Medical News) Qualitätsverbesserung gehört jetzt zu den ethischen Pflichten amerikanischer Ärzte

AMA meeting: Delegates see boosting quality of care as duty

A new AMA ethics policy lays out steps physicians should take to make sure patients get the correct treatments. …   Mehr


07. (AHRQ) Jetzt gibt es die AHRQ Quality Indicators Version 4.0

AHRQ Quality Indicators Version 4.0 availabe

The Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) announces the release of the AHRQ Quality Indicators Version 4.0 ...  The software and documentation are now available for download from the AHRQ QI web site at: (Link).


08. Links

Americans Living With No Insurance, Or Less Insurance, During Recession

Das Ende des Porsche-Geists

Hamburger Krankenhausspiegel - ein wenig Transparenz gut aufbereitet

GEK: Versorgungsqualität

Text of the Recovery Act Related to Comparative Effectiveness Funding. American Recovery and Reinvestment Act of 2009

GBA stellt Weichen für Kosten-Nutzen-Bewertung – Erster Auftrag im September

Patient in Uniklinik muss fünf Wochen auf Bypass-Operation warten

Falsche Töne: Wie Pharmalobby und Ärzteschaft die Patientenverbände unterwanden

OECD-GESUNDHEITSDATEN 2009 Deutschland im Vergleich

RWI Pflegeheim Rating Report 2009

Hirslanden: Beispiel für eMagazin

Verein elektronische FallAkte (eFA)

62 Prozent der Ärzte kritisieren überbürokratisiertes Gesundheitswesen (die halten auch das Dokumentieren für Bürokratie!): "Gesundheitsbürokratie senkt Qualität und erhöht Kosten"

Öffentlichkeitsarbeit und Markenbildung in Kliniken

Selbsthilfe-Koordination http://www.nakos.de/site/

Angehörigenfreundlich

Schöne Präsentation einer SWOT-Analyse aus Routinedaten

Wie Sie Ihren Chef erziehen

At Premier, we are committed to conducting our business with the highest degree of integrity. This is why we have adopted the strongest group purchasing code of conduct in the industry.

Eine Mehrheit meint: Teamwork bei QM fördert Patientensicherheit. Studie zum Qualitätsmanagement in der ärztlichen Praxis 2009 (So werden in Deutschland Fakten erfunden)

G-DRGs: Neues Vergütungssystem in den Kliniken ohne negative Auswirkungen auf die Versorgungsqualität / Zentrum für Qualität und Management im Gesundheitswesen stellt Ergebnisse einer DRG-Studie in 30 niedersächsischen Krankenhäusern vor. "Mehr Wirtschaftlichkeit geht nicht zu Lasten der Patienten". (Wegen der Wichtigkeit noch einmal zur Erinnerung)

Family doctors: An endangered breed

Fifty percent of Americans oppose the America's Affordable Health Choice Act (Eine Pflichtversicherung für - fast - alle).

Risikoberechnung: Elektronische Krankenakten sind Framingham-Score überlegen

Joint Commission Online - July 15, 2009

Ambulante Versorgungslücken


09. Buchbesprechung

Lüthy, Anja, Buchmann, Uta, Marketing als Strategie im Krankenhaus: Patienten- und Kundenorientierung erfolgreich umsetzen, Stuttgart 2009, ISBN-10: 3170204041, ISBN-13: 978-3170204041, AMAZON

„Dieses Praxisbuch verschafft Krankenhausmanagern und PR-Mitarbeitern einen fundierten Überblick über die Bausteine eines erfolgreichen Marketings: von strategischer Planung, Entwicklung neuer Angebote, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit bis hin zur Markenbildung, rechtlichen Auflagen und innovativen Visionen. Eine Fülle von Praxistipps macht dieses Handbuch zu einem unverzichtbaren Werkzeug für Krankenhäuser, die begriffen haben, dass im Informationszeitalter ein professionelles Marketing unerlässlich ist“ (Eigenwerbung)

Das wollen wir uns genauer ansehen! Trotz der etwas eigenwilligen Überschrift: Marketing als Strategie? Marketing ist Absatz – und damit Teil der Strategie! Oder wie es zwei Harvard Business Review-Titel zusammen auf den Punkt bringen:

  • Seeking Customers
  • Keeping Customers

Aufs Krankenhaus übertragen bedeutet dies in Zeiten, in denen man sich eines automatisch fließenden Patientenstroms nicht länger sicher sein kann,

  • genauer nach künftigen Patienten Ausschau zu halten
  • für diese ein Angebot zu schaffen, an dem sie nicht vorübergehen können

Fürs Marketing existiert zwar eine Flut von Buchveröffentlichungen, aber noch kaum etwas fürs Krankenhaus, das wirklich befriedigt. In deutscher Sprache schon gar nicht. Zumeist werden nur Marketing-Begriffe ins ‚Krankenhausdeutsch‘ übertragen, wo es doch eigentlich darauf ankäme, den Absatz des eigenen Hauses neu zu denken. In einem Milieu, das es bislang gewohnt ist,

  • seine Nachfrage ohne zwingenden Nachweis von Sinnhaftigkeit und  Wirksamkeit des Gebotenen selbst zu generieren
  • sich hinsichtlich der Bezahlung des Leistungsspektrums durch die GKV immer neuen Regelungen des g-ba unterwerfen zu müssen
  • in ‚seinem‘ stationären Sektor das Ende einer jeden Behandlung zum ‚Festpreis‘ (G-DRG) weitgehend selbst bestimmen zu können
  • die vorgehaltenen Kapazitäten an Fächern / Betten dank staatlicher Regulierung (Bedarfsplan!) als eine Art Besitzstand betrachten zu können

Den Absatz in einem Milieu neu denken, wo jeder Leistungserbringer – also Niedergelassener, Krankenhaus und Reha-Klinik kaum je auf  Kooperation aus ist, sondern seine ‚Claims‘ verteidigt  und diese eher zum eigenen Vorteil zu erweitern sucht – eine „integrierte Versorgung“ eingeschlossen.

Eine papierne Übertragung von Begriffen wollen die Autorinnen ganz offensichtlich vermeiden. Das machte schon die grandiose Buch-Vorstellung am 25. Juni 2009 in Lehmanns Fachbuchhandlung deutlich. Was hier (ohne Schielen auf Vorlagen) zusammengetragen wurde, ist krankenhausspezifisch – im Guten wie im weniger Guten. Die locker eingestreuten ‚Erfahrungsberichte‘ aus einzelnen Krankenhäusern sind lesenswert. Hier zunächst einmal die Gliederung des – optisch schon einmal hervorragend gemachten – Buches (Anzahl der Seiten in Klammern):

Geleitwort (Regina Klackow-Frank der Bundesärztekammer)
Vorwort
Autorinnen (nur – insgesamt 4 – Autorinnen!)

  1. Patientenorientierung im Wandel: Warum Marketing längst überfällig ist (23)
  2. Dienstleistungsmarketing: Was die Besonderheiten im Vergleich zum Produktmarketing sind (49)
  3. Strategisches Marketing: Warum Marketing mit einer Strategie beginnt (37)
  4. Kommunikationspolitik Unternehmensziele transparent machen: So treten Sie mit externen und internen Kunden in den Dialog (67)
  5. Krankenhäuser müssen Profil zeigen: Auf dem Weg zur Marke (17)
  6. Presse- und Medienarbeit – ein wichtiges Instrument der Öffentlichkeitsarbeit (53)
  7. Werbung im Gesundheitswesen: Welche rechtlichen Randbedingungen es gibt (11)
  8. Marketing: Welche Möglichkeiten das Qualitätsmanagement bietet (17)
  9. Marktanteile sichern: Wie Krankenhäuser sich für die Zukunft rüsten können (21)
  10. Sieben Managementregeln: Was bei der Einführung von Marketing wichtig ist“ (7)

Die Seitenaufteilung irritiert. Die – wichtige – Patientenorientierung wird (nicht allein im so genannten Kapitel) in epischer Breite abgehandelt. Desgleichen – schon im Vorwort in den Mittelpunkt gestellte – der Auftritt in der Öffentlichkeit. Doch wo bleibt das der Rest des Marketings? (Was die Autorinnen unter dem Begriff verstanden wissen wollen, wird nirgendwo genau definiert). Gehen wir ein wenig in die Details.

Im 1. Kapitel wird die Patientenorientierung etwas unvermittelt mit dem Marketing verknüpft. Mit einem Befragungsbeispiel, das sich auf Zufriedenheitsaspekte beschränkt. Was lässt sich daraus ableiten, solange die Patienten – was heute noch zumeist der Fall ist – zur Verblüffung aller Insider unverdrossen zufrieden sind?

Dann wird uns im Buch die ‚naturwüchsige‘ Öffentlichkeitsarbeit im UKB vorgestellt. Was hat die konkret für den Absatz bewirkt? Sie hat zweifellos geholfen, das neue Haus bekannt zu machen. Doch hätte es ohne diese weniger Patienten?

Unter der Überschrift „Dienstleistungsmarketing“ finden sich im Kapitel 2. verschiedene, kaum dienstleistungsspezifische Themen (Anmerkungen in Klammern):

  • Organisatorische Ansiedlung des Marketing
  • Johns Hopkins Hospital mit einem großen Marketing-Bereich (sehr schön! Dort könnte man bei genauerem Hinsehen auch exemplarisch studieren, was beim Verkauf von Deutschlands Gesundheitswesen an „Ausländische Patienten“ so alles falsch gemacht wird!)
  • Vermarktung von Dienstleistungen (hier das eigentliche Thema, sehr knapp)
  • Marketing-Mix (dabei als „Herzstück“ ausdrücklich erwähnt die Kommunikationspolitik)
  • Wie Kommunikation im Krankenhaus erfolgt
  • Personalpolitik (vor allem Umgang mit dem – vermeintlichen – Ärztemangel)
  • Führung (aber nicht erkennbar auf den Absatz, sondern auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter fokussiert; und da besteht keineswegs zwingend Kausalität)
  • Benimm (Über die Wichtigkeit eines höflichen Auftretens – sehr wahr!)
  • Ethical Conduct (gut, aber leider nichts Konkretes zum ‚Kernprodukt‘ eines rundum nachvollziehbar ethischen Behandelns!)
  • Mitarbeiterbefragung (Auch hier die Frage nach der Kausalität: Welche Absatzsteigerungen leiten sich daraus ab?)

Im Kapitel 3 wird mit dem Schwerpunkt „Marktanalyse“ einer – im  Kontext des Marketings nützliche – Prise Strategie verabreicht (wobei die Balanced Scorecard  wieder einmal als bloßes Kennzahlensystem missverstanden wird). Leider fehlt auch hier die Strategische Zielsetzung: Was soll im Sinne eines Alleinstellungsmerkmals (USP) an wen warum in Zukunft als Markenkern verkauft werden?

Das – von allen Bausteinen umfangreichste – Kapitel 4 zur Kommunikationspolitik zeigt, wo die Stärken des Buchs liegen: Bei Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit und Werbung. Das Thema wird sehr gut auf den Punkt gebracht.

Das Kapitel 5 zur Markenbildung zeigt eher, wie himmelweit man in Deutschlands Gesundheitswesen noch von diesem Thema entfernt ist. Wir empfehlen zum Studium die Selbstdarstellung einer wirklichen Weltmarke: http://www.mayoclinic.org/!

Das Kapitel 6. „Presse- und Medienarbeit“ ist vorzüglich. Es beschreibt kurz, knapp wahr, warum Krankenhäuser eine Pressearbeit brauchen, wie die aussehen muss, welche Instrumente es dafür gibt, wie die Ärzte und Mitarbeiter dafür trainiert werden können und wie insbesondere auf Krisen zu reagieren ist.

Das Kapitel 7. „Werbung im Gesundheitswesen“ beschreibt ebenso schön den aktuellen Stand der Rechtslage in dieser unendlichen Geschichte. Leider nur dies. Es fehlen Ausführungen zum Rest des Buchtitels! (Was nutzt das ganze Marketing, wenn dabei das – hoffentlich – Kerngeschäft der eigentlichen Krankenversorgung mehr oder weniger elegant umschifft wird?)

Das Kapitel 8. wirkt hier etwas fehl am Platze. Es ist kaum anzunehmen, dass die Autorin – welche es auch immer war – ernsthaft glaubt, die vorgestellten „Qualitätsmanagementsysteme“ würden irgendeinen Patienten ausgerechnet in dieses Krankenhaus locken! Oder einen niedergelassenen Arzt. Die nebeln doch nur ein, dass es nach wie vor fast an jeder Qualitätstransparenz mangelt! Die Seiten hätte man sich so besser sparen sollen. – Schwamm drüber!

Das Kapitel 9. „Marktanteile sichern“ hält auch nicht so recht, was es verspricht: Nämlich Alternativen vorzustellen, wie sich Krankenhäuser unter den hiesigen Bedingungen einer hochgradigen Regulierung für die Zukunft rüsten können. Stattdessen wird mit „Blue Ocean“ anhand des Beispiels Bangkok ein interessanter Ansatz vorgestellt, neue Märkte zu generieren, der hierzulande allerdings bestenfalls für (Luxus-)Servicebereiche nützlich ist (Beispiel WolfartKlinik). Auch die Cleveland Clinic ist kaum deshalb zur Gesundheits-Weltmarke geworden, weil sie das Internet etwas wirksamer als andere nutzt. (Alle Beispiele sind gleichwohl lesenswert!) Auf neue Produkte werden die Krankenkassen nicht gerade warten. Eine – in unseren  verkrusteten Strukturen dringend nötige – effektivere Krankenbehandlung (wie z.B. in der Form von Herzlingers „Focused Factories“) wird leider nicht einmal gestreift.

Das Buch schließt mit etwas sehr Verdienstvollem: Einer Erinnerung an wenigstens 7 – 1982 von W. Edwards Deming erstmals publizierte, heutzutage unverändert gleichermaßen geltenden – 14 Punkten fürs Management. Doch warum nur sieben?

Unser Fazit:

Zum Thema Patientenorientierung und dem diesbezüglichen Verbesserungspotential ist hier ein sehr schönes Buch gelungen. Auch darüber, dass diese dann auch professionell (und gerichtsfest) zu kommunizieren sind. Zu dieseenn Teilaspekt enthält es jede Menge Denkanstöße und professionelle Hilfen. Das rechtfertigt schon allein den Kauf (+++).

Dazu enthält es mancherlei anregende Quellenhinweise und Web-Adressen (die leider des Öfteren ins Leere führen), auch wenn deren Zusammenhang zum Thema des Buches nicht immer ganz klar ist. Ein „Standardwerk fürs Krankenhausmarketing“ zur Entwicklung „individueller Marketinginstrumente“ ist es leider nicht geworden, weil es wichtige Aspekte wie das Arbeiten am Markenkern gerade einmal streift: Krankenbehandlung ist nun einmal in erster Linie Krankenbehandlung! (+).

Es lohnt sich aber auf jeden Fall, sich mit dem Buch wegen der vielen darin enthaltenen Anregungen genauer zu befassen. 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Statistik


(OECD) Gesundheitsdaten 2009

OECD Health Data 2009 – comparing health statistics across OECD countries

 

The number of doctors per capita increased 2% per year on average across OECD countries between 1990 and 2007, but in some countries the trend is reversing...   Mehr

Deutschland im Vergleich

In Deutschland beliefen sich die Gesamtausgaben für Gesundheit im Jahr 2007 auf 10,4% des BIP und lagen damit um mehr als 1,5 Prozentpunkte über dem Durchschnitt der OECD-Länder von 8,9%. Nur in den Vereinigten Staaten (16%), Frankreich (11%) und der Schweiz (10,8%) lag im gleichen Jahr der Anteil der Gesundheitsausgaben an der Wirtschaftsleistung höher als in Deutschland.

Gleichzeitig rangiert Deutschland 2007 bei den Pro-Kopf-Gesundheitsausgaben mit 3,588 US-$ (in Kaufkraftparitäten) nur an zehnter Stelle unter den OECD-Ländern. Im Durchschnitt wendeten die OECD-Länder im Jahr 2007 pro Kopf 2,964 US-$ für Gesundheit auf. Die höchsten Pro-Kopf-Gesundheitsausgaben waren in den Vereinigten Staaten zu verzeichnen (7,290 US-$ pro Kopf im Jahr 2007), gefolgt von Norwegen, der Schweiz und Luxemburg (über 4,000 US-$ pro Kopf).