Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

385 - 09.06.2009 - Wir begrüßen Sie mit einem neuen Newsletter. Zwischendurch finden Sie aktuelle Nachrichten, Kommentare und Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net.


Motto des Tages

"Von allen Gedanken schätze ich am meisten die interessantesten"

(Frank Spilker)

Quelle: Der Tagesspiegel, Ticket Nr. 22, S. 9.


01. Editorial: Kontinuierliche Verbesserung. Nicht nur als Bastelstunde.

Um die Qualität - und damit nach den Vorstellungen des deutschen Ärzteparlaments  "die Patientenrechte" - vor vermeintlicher Willkür zu schützen. Wäre es da nicht manchmal besser, die Ärzte vor ihren Vertretern zu schützen? Statt immer wieder gebetsmühlenartig die (hoffentlich) "hohe Qualität" zu beschwören und das Thema ansonsten einzunebeln*, wäre es sicher besser, endlich auf breiter Front zu beginnen,

·         die Qualität der eigenen Behandlungsprozesse und deren Ergebnisse endlich flächendeckend transparent zu machen

·         aus solchermaßen erkannten Qualitätsunterschieden (wie z.B. bei Helios / AOK) systematisch zu lernen

·         proaktiv weitere Verbesserungen mit den besten Methoden wie Lean und Six Sigma anzustreben

·         dies - z.B. nach den besten bekannten Vorbildern - in den Kontext eines ganzheitlichen Verbesserungsansatzes zu stellen

Doch was für Patienten (und die Gesellschaft) auch angesichts des gigantischen finanziellen Aufwands einzig zählt, ist Ergebnisqualität: 

·         Nach der Ergebnistransparenz wird zunehmend gefragt werden

·         Erst von den Ergebnissen her lohnt es sich, richtig zu reorganisieren

·         Ergebnisse belegen zu können, wird zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil

·         Erst bekannte Ergebnisse lassen sich mit Aussicht auf Erfolg verbessern

·         Beim Reorganisieren werden Um- und Irrwege ("waste") heraus geharkt

Wer sich schneller als andere auf den Weg des systematischen Transparentmachens seiner Behandlungsergebnisse und ihrer kontinuierlichen Verbesserung begibt, dient damit seinen Patienten und der Allgemeinheit. Und er verschafft sich ganz nebenher einen unschätzbaren Wettbewerbsvorteil, der sich erfahrungsgemäß schon wegen der damit verbundenen (Überzeugungs-)Arbeit nicht so leicht einholen lässt.

 

_________________
* Ein schönes Beispiel einer höchst gewundenen Ausdrucksweise: „Nachdem es gelungen ist, das Konzept der Evidenzbasierten Medizin überall zu verbreiten, bemüht sich das Netzwerk nun verstärkt um seine Umsetzung“. Beispiel Auflösung in drei unabhängige "Qualitäten"(„Qualitätsmodell nach Donabedian“):

1 Strukturqualität ("die Qualität ist evident!")

2 Prozessqualität ("die folgt aus 1")

3 Ergebnisqualität ("die folgt aus 1 und 2")

Ein anderes Beispiel mit schwerwiegenden Folgen: Ein nahezu durchgängiges Vermeiden des Begriffs "Qualitätsverbesserung" und ein Festhalten an der - international mittlerweile eher altertümlichen - Qualitätssicherung (§ 137 SGB V) einer angeblich evidenten Qualität. Mit allen daraus folgenden Konsequenzen:

Vermeintliche Qualitätsausweise mittels Zertifikaten, in denen bei genauerem Hinsehen keinerlei messbare Qualität vorkommt

Beschränkung - wenn denn überhaupt - auf die (zweifellos verdienstvolle) Sicherung von Mindestqualität (wie bei BQS)

Patientenbefragungen zum "Nachweis" immer noch positiver Ergebnisse und nicht zum Orten weiterer Verbesserungserfordernisse

Krankenhaus-Qualitätsberichte, die alles Mögliche enthalten, nur bestenfalls "homöopathische" Qualitätsausweise 


02. (H&HN) Orte der Heilung

Places of Healing

Baptist Healing Trust helps hospitals create a culture of loving care—toward employees, caregivers and patients...

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03. (PSQH) Mehr Patientensicherheit ist eine Sache der Führungsebene!

Leadership Practices to Advance Patient Safety

Leaders define the culture, and culture determines the safety of an organization...

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04. (ASQ) Lean und Six Sgma in US-Krankenhäusern

Hospitals See Benefits of Lean and Six Sigma

Hospitals across the United States are beginning to embrace lean and Six Sigma business management strategies in attempts to reduce costs and improve productivity, ...

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05. (Modern Healthcare) Keine Korrelation zwischen Patientenzufriedenheit und anderen Ergebnissen

The bottom line on happiness

While the CMS and hospitals continue to sharpen their focus on high patient-satisfaction scores, new research indicates there isn’t any correlation between how happy patients are and a hospital’s expenses and profitability, or mortality and complication rates...

Mehr (gratis nach Anmeldung)


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Black, John R., Miller, David, The Toyota Way to Healthcare Excellence: Increase Efficiency and Improve Quailty with Lean, Chicago 2009, AMAZON

Auf dieses Buch haben wir eine ganze Weile gewartet. In dieser Zeit wurde es – trotz eines gleich bleibenden Preis beim US-Verlag des American College of Healthcare Executives (ACHE) – in Deutschland immer teurer – aus welchen undurchsichtigen Gründen auch immer. Gleichwohl hat sich das Warten gelohnt. Denn hier wird anhand des Beispiels griffig beschrieben, wie in der Praxis bei der Umstellung auf den „Toyota Way“ in einem wirklichen Gesundheitsunternehmen (wenn auch, wie üblich, in den USA: Virginia Mason in Seattle, Washington) tatsächlich vorgegangen wurde.

Der Autor John Black wird im Buch als ein einschlägig erfahrener Praktiker (Boeing) und Berater vorgestellt, während David Miller, der Co-Autor, wohl vor allem für die vorzügliche Lesbarkeit und exzellente Abbildungen gesorgt hat. Beide haben ihr Buch allen gewidmet, die (sinngemäß) „ein Recht darauf haben, als Patienten den Nutzen von Lean und TPS am eigenen Leibe zu erfahren: Als ein respektiertes und geschätztes menschliches Wesen mit aller gebotenen Sorgfalt behandelt zu werden, die alle Unsicherheit aus der Behandlung nimmt“. Mit einem Vorwort von Gary Kaplan, dem Ärztlichen Direktor und CEO des Virginia Mason Medical Center.

Hinweis für alle Gegner der „Kochbuchmedizin“: Schon wieder ein Werk zum Thema. Und was für eins! Hier wie üblich die – von uns sinngemäß übersetzte – Gliederung (unsere Anmerkungen in Klammern):

  • Vorwort
  • Teil I. Einführung
  • 1                    Ein offener Brief an die Führungskräfte im Gesundheitswesen
    (Warum das Toyota Production System (TPS) auch im Gesundheitswesen funktioniert. Grundlegende Verbesserungen mittlerweile bewiesen. Nichts für Leute, die gleich vor Schreck in Ohnmacht fallen. Mitarbeiter als Schlüssel. Warum verbessern. Persönliches Engagement der Führungskräfte. Fachliche Begleitung. Lange Zeit unter Hochdampf. Was ist Lean Production? Die 7 Prozesse im Gesundheitswesen. Mit der Furcht vor Veränderungen umgehen lernen).
  • 2                    Das Auskehren von Verschwendung (waste) wird das US-Gesundheitswesen verändern
    („The patient comes first“. Die Folgen von Verschwendung (waste). Rückstand gegenüber dem Ausland – besonders komisch, wenn man ständig die hiesigen Defizite in Sachen Innovationsbereitschaft vor Augen hat! Die 7 Verschwendungen im Gesundheitswesen (MUDA) mit Beispielen. „Es ist die Aufgabe des Lean-Experten, Verschwendung – waste – zu finden. Die Mitarbeiter sind der wichtigste Aktivposten).
  • 3                    Ein kurzer geschichtlicher Abriss zu Lean Management
    (Weit ausgeholt: Vom Mittelalter über Toyota bis zu Boeing, wo der Hauptautor mit Lean gearbeitet hat. Mit eindrucksvollen Erfolgsbeispielen).
  • Teil II. Implementierung
  • 4                    Das „Lean-Haus“ und die Produktlinien
    (Erklärung des Lean-Konzepts im Zusammenhang – vom prinzipiellen Ansatz und seiner Kernelemente bis hin zum Virginia Mason Production System – VMPS. Immer wieder besonders eindrucksvoll die „drei Beine des Lean-Hockers“: 1 Standardisierung, 2 Taktzeiten (!) und 3 striktes Einhalten der selbstgesetzten Regeln)
  • 5                    Ihr Aktionsplan zur Einführung des Konzepts
    (Zwei Grunderfordernisse: Den Patienten nicht nur rhetorisch in den Mittelpunkt stellen und Veränderungsziele tatsächlich über-erfüllen. Vorbereitung. 11 Grundelemente des Ansatzes als eine Art Gebrauchsanweisung. Lean Accounting anstelle des konventionellen Rechnungswesens. KAIZEN-Organisation des gänzlich anderen Vorgehens bei der Produktionsplanung und in der Routine. Verringern der Taktzeiten. Produktlinien und deren Unterstützungsfunktionen. Art der Zusammenkünfte).
  • 6                    Erst einmal „KAIZEN-Leaders“ schaffen
    (Rollenveränderungen – weg von viel zu vielen Managementfunktionen und hin an die Basis – eine besonders rosige Aussicht für ärztliche Monomanen in Deutschland! Inklusive Lernprozesse. Die üblichen Hindernisse. Nie vergessen strategisch zu denken!)
  • 7                    Abläufe im besonderen Milieu des Gesundheitswesens
    (Beispiele für die 7 Prozesse im Gesundheitswesen: 1 Patientenfluss, 2 Arztfluss, 3 Medikamenten-Fluss, 4 Nachschubkette, 5 Informationsfluss, 6 Fluss an Geräten und Einrichtungen, 7 Fluss des „Process Engineering“ – einer Aktivität, die es so in Deutschlands Gesundheitswesen bisher noch gar nicht gibt, weshalb unter der Überschrift „Prozesse“ auch so viel unausgegorener Unsinn verzapft und verkauft wird).
  • 8                    KANBAN und die Nachschubkette
    (Erklärung von KANBAN und Beispiele aus dem Virginia Mason Medical Center, das Anfang 2009 schon seit 8 Jahren auf dem hier vorgestellten Weg ist.
  • Teil III. Fallbeispiele
  • 9                    Wie Lean Management ins Virginia Mason Medical Center kam
    (ein sehr eindrucksvoller Erfahrungsbericht, der alle deutschen Halbherzigkeiten in Sachen QM als das offenbart, was sie sind: Zum Fenster hinausgeworfenes Geld! Und sträflich missbrauchtes Engagement).
  • 10                 Fallbeispiele im Virginia Mason Medical Center
    (Übersicht über bisherige Aktivitäten – und wie man sie am Laufen hält).
  • 11                 Fallbeispiele bei den Park Nicollet Health Services
    (Übersicht über bisherige Aktivitäten – und wie man sie am Laufen hält).
  • Schlussbemerkung
    (Eine Zusammenfassung in 12 Punkten – und die Empfehlung eines japanischen Beratungsunternehmens in New York. Mit Adresse, Fax- und Telefonnummer, und e-Mail-Adresse).
  • Anhang: Übereinkunft mit den Ärzten im Virginia Mason Medical Center
    (Über die Art der veränderten Zusammenarbeit mit den USA-typischen Belegärzten)
  • Glossar
  • Danksagungen
  • Index
  • Autoren

Im Vorwort kommt Dr. Kaplan zu Wort, der CEO im Virginia Mason Medical Center, der seine „frohe Botschaft vom Virginia Mason Production System (VMPS)“ mittlerweile weltweit verkündet. Wir hatten ihn Anfang 2009 in Berlin kennengelernt. Der eigentliche Stoff ist von den beiden Autoren vorzüglich (und leicht verständlich) aufbereitet. Er spricht eigentlich ohne weitere Lobpreisungen für sich: (+++)

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


10. Hinweise auf unsere neue Website

Der Zeitpunkt der Umstellung unserer Website nähert sich. Darauf haben bereits im letzten hmanage Newsletter aufmerksam gemacht. Sie ist diesmal als Ganzes als „Work in Progress“ angelegt. Das neue Menü sieht so aus:

Unsere neue Website unterscheidet sich in einigen Punkten grundsätzlich von ihrer Vorgängerin. Es gibt jetzt neben Nachrichten, die nun mehr Platz einnehmen, zwei anders gegliederte Menüs:

 

Prinzipien | Modell | Patienten | Ergebnisse | Prozesse/Ressourcen | Mitarbeiter | Controlling

Unsere Dienste | Buchbesprechungen | Newsletter | Qualitätsmanagement | Links

 

Unter "Prinzipien" werden die Elemente unseres Ansatzes beschrieben:

Arbeitsprinzip #1: Den Patienten in den Mittelpunkt stellen.

Arbeitsprinzip #2: Immer die besten Ergebnisse anstreben.

Arbeitsprinzip #3: Prozessoptimierung als Konsequenz.

Arbeitsprinzip #4: Einbetten in den Systemkontext.

Arbeitsprinzip #5: Sichern der höchstmöglichen Evidenz.

Arbeitsprinzip #6: Wirkungsloses weglassen.

Arbeitsprinzip #7: Wertorientierung als Prinzip.

Arbeitsprinzip #8: Übernahme persönlicher Verantwortung.

Arbeitsprinzip #9: Management als Schlüssel zum Erfolg.

Die (Entwurfsfassung der) Einzelheiten dazu können Sie sich schon jetzt durch Anklicken ansehen.

Alle Teile der Website werden sich künftig mit neuen Erkenntnissen ändern. Inhaltlich und optisch. Nach einigen Monaten der Aufbereitung der vorhandenen Inhalte hoffen wir, dann neben einer sich dann im Kern nur wenig verändernden Website in den Nachrichten und im hmanage Newsletter kontinuierlich neue Erkenntnisse und Einsichten vorstellen zu können.

 

Viel Spaß auf der Entdeckungsreise!

Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand