Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

384 - 02.06.2009 - Wir begrüßen Sie mit einem neuen Newsletter. Zwischendurch finden Sie aktuelle Nachrichten, Kommentare und Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net.


Motto des Tages

"The incidence of mistakes and errors in health care is far higher than in many industries, partly because measurement is so recent"

(Michael E. Porter / Elizabeth Olmsted Teisberg)

Quelle: Michael E. Porter / Elizabeth Olmsted Teisberg, Redefining Health Care, Seite 109.


01. Editorial: „Patientenrechte in Zeiten der Rationierung sichern“

Der Deutsche Ärztetag hat auch in diesem Jahr wieder vieles beschlossen, an dem man lange lesen kann. Unter den „Entschließungen zum Tagesordnungspunkt II: Patientenrechte in Zeiten der Rationierung“ finden sich auch folgende Ausführungen (Hervorhebungen durch uns):

„Jede medizinische Behandlung hat unter Wahrung der Menschenwürde und unter Achtung der Persönlichkeit, des Willens und der Rechte der Patientinnen und Patienten, insbesondere des Selbstbestimmungsrechts, zu erfolgen.“ (§ 7 der [Muster-]Berufsordnung).
Eine sogenannte gesonderte Patientenrechtsgesetzgebung ist darüber hinaus nicht erforderlich, da die individuellen Patientenrechte im Behandlungsvertrag ausreichend gesichert sind.


1. Der ärztliche Behandlungsvertrag ist gesetzlich und richterrechtlich umfassend definiert. Er hat eine medizinische Leistung durch einen Arzt zum Gegenstand. Dieser Behandlungsvertrag ist auch nach der Schuldrechtsmodernisierung 2002 nicht als eigenständiger Vertragstyp ausgestaltet und besonders kodifiziert worden, obwohl schon damals diese Forderung aufgestellt war.
Es handelt sich hierbei nicht um einen Werkvertrag, der Arzt schuldet kein Ergebnis, sondern eine Leistung. Die herrschende Lehre definiert ihn daher zu Recht als Dienstvertrag höherer Art. Bei ärztlicher Diagnostik und Therapie handelt es sich um personenbezogene, hochindividuelle und gleichzeitig komplexe Dienstleistungen, deren Ergebnis nicht nur von arztseitigen, sondern insbesondere auch von patientenseitigen Faktoren abhängig ist. Medizinische Behandlungsqualität lässt sich deshalb durch geeignete Qualitätssicherungsverfahren zwar messen und vergleichen sowie durch ärztliches Qualitätsmanagement fördern, aber nicht wie Produktqualität standardisieren und garantieren.

 

2. Die Ärzteschaft bekennt sich zu einem partnerschaftlichen Kooperationsmodell zwischen Arzt und Patient. Es ist verfehlt, nur einseitig von Pflichten des Arztes und Rechten des Patienten zu sprechen“. 

Es ist schon eindrucksvoll, mit welcher Beharrlichkeit die Ärzteschaft auf (Interessen-)Positionen beharrt, die so selbstverständlich, wie sie hier behauptet werden, keineswegs sind: Patienten gehen nicht zum Arzt, um sich dort einen Dienst erweisen zu lassen. Sie wollen geheilt werden - wenn das denn möglich ist. Die Forderung (zur Aufrechterhaltung einer bestehenden Rechtslage) nutzt doch nur dem Arzt! Und sie lässt zu, dass weiterhin als Krankenbehandlung auch jede Menge Wirkungsloses geschieht. Patienten wird hier nur das Recht zugesprochen, auch derartige Dienste über sich ergehen zu lassen und dafür zur Kasse gebeten zu werden. Denn „es ist verfehlt, nur einseitig von Pflichten des Arztes und Rechten des Patienten zu sprechen“.

Im Übrigen ist es doch klar, dass negative Abweichungen von erwarteten Behandlungsergebnissen verschiedene Ursachen haben können: Die Umstände. Den Arzt. Und natürlich auch den Patienten. Die Ursache muss nur ermittelt werden. Dafür bedarf es dringend entsprechender Aufzeichnungen, die heute zumeist nicht einmal geführt werden, und Auswertungen, die Verbesserungsmöglichkeiten offenlegen, die heute wegen fehlender Daten nicht einmal möglich sind. Zur Steigerung der „Produktqualität“ durch  Fehlervermeidung, d.h. der Vermeidung von Ergebnisabweichungen, die nicht auf den Patienten zurückzuführen sind, bedarf es endlich selbstverständlich standardisierter (Behandlungs-)Prozesse. Nicht nur in den medizinischen Spitzeninstitutionen der Welt. Auch in Deutschland. Damit lässt sich zwar auch kein Ergebnis garantieren, aber schon eine Mindestwahrscheinlichkeit der Fehlervermeidung.

Erstaunlich, was Leute so alles beschießen. Kaum vorstellbar, dass sich so etwas auf die Dauer halten wird!


02. (NYT) Evidenzbasiertes Krankenhausdesign: Outcomes-oerientiert.

Health Outcomes Driving New Hospital Design

The curtain between two hospital beds does not stop noise from the television set, offer privacy during sensitive conversations with doctors or stop germs from spreading. Yet in most of America’s aging hospitals it is the only thing that separates strangers thrust together as roommates simply because both are ill…

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03. (NYT) Arztempfehlungen werden zum werthaltigen Produkt

Referral System Turns Patients Into Commodities

I was chatting recently with a doctor friend who was depressed because he thought he had lost a referral source...

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04. (NYT) Patienten-Erlebnisse und Reflexionen ändern sich mit zunehmendem Alter

Willing to Be Vulnerable: The Patient Grows Up

I was 12 years old, and the four or five days I spent in Exeter Hospital in July 1970 felt like an absolute adventure...

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05. (KFF) Ärzte sprechen mit Patienten im Endstadium oft nicht über zu ergreifende Alternativen

Terminally Ill Patients and Their Physicians Delay Conversations About End-of-Life Choices, Study Finds...

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06. (NYT) Die eigene Hirnoperation im Internet?

Webcast Your Brain Surgery? Hospitals See Marketing Tool

The point of Shila Renee Mullins’s brain surgery was to remove a malignant tumor threatening to paralyze her left side. But Methodist University Hospital in Memphis also saw an opportunity to promote the hospital to prospective patients...

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07. (AHA) Bildgebende Verfahren im blinden Einsatz

Study: Physicians over-utilize imaging for lower back pain

Nearly one in three Medicare patients with uncomplicated, acute low back pain received imaging within 28 days of diagnosis despite a lack of evidence that such scans are beneficial in the absence of specific complications or comorbid conditions, according to a study published yesterday in Archives of Internal Medicine...

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09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Fischlein, Jörg, Pfänder, Tomas, Industrielles Klinikmanagement, Effektivere Managementprinzipien, übertragen auf aktuelle Herausforderungen in Kliniken, München 2008, ISBN-10: 3898793303, ISBN-13: 978-3898793308, AMAZON

 

„Industrielles Klinikmanagement“: Der Titel fällt auf. Er provoziert. Da wollen welche gegen den Strich bürsten. All jene gegen den Strich, die schon die Begriffe „industriell“ und „Klinik“ für sich als absolut unzulässige Kombination betrachten und für die das Hinzufügen von „Management“ da nur noch das Tüpfelchen auf dem i darstellt. Und davon gibt es im deutschen Gesundheitswesen viele. Für andere dagegen – und dazu gehört auch der Rezensent – signalisieren sie einen Lichtblick: Sollten sich hier endlich Autoren gefunden haben, die gegen die deutschsprachige Einheitsliteratur zum Thema „Klinikmanagement“ anschreiben? Mal sehen! Dass auch den Autoren bei der Wahl der Überschrift nicht ganz wohl zu sein scheint, zeigt schon der erste Satz der Einleitung: „Industrielles Klinikmanagement – ist das nicht ein Widerspruch in sich“. Sie scheinen die Branche zu kennen.

Der Klappentext verheißt: „Viele deutsche Kliniken stehen kurz vor der Schließung. Hohe Kosten und Bettenunterbelegung machen ihnen zu schaffen. Mit dem Transfer der Erkenntnisse aus einer Vielzahl von Prozessoptimierungsprojekten in der Fertigungsindustrie (insbesondere aus der Automobilproduktion und dem Flugzeugbau) kann den aktuellen Herausforderungen im Klinikbetrieb und im Klinikmanagement begegnet werden. Die zentralen Instrumente der Prozessoptimierung und des Lean Managements lassen sich durchaus auch auf Kliniken übertragen. Die Autoren … erläutern in ausführlicher Form, was das Klinikmanagement tun kann, in einzelnen Fällen auch tun muss, um Lücken zu schließen und den Spagat zwischen zwingend erforderlicher Kostenreduzierung und der Aufrechterhaltung bzw. Steigerung eines hohen Qualitätsstandards bei der Patientenversorgung zu bewältigen“. Das klingt doch ganz vernünftig!

Das Buch müssen wir uns besorgen! Gesagt, getan. Das – knapp dreihundert Seiten starke, mit ansprechenden Illustrationen ausgestattete – Werk besticht schon durch eine „industrielle“ Gliederung (in Klammern dazu unsere stichwortartig erläuternden Anmerkungen):

 

  • 0.1 Einführung (Warum das Buch lesen? Veränderungen sind nötig, Verbesserungsmethoden sind bekannt, „Natürlich ist der Mensch kein Auto…“, doch ein Blick über den Tellerrand ist hilfreich)
  • 1.1 Kliniken in Deutschland – ein Markt im Umbruch (Leidensdruck, nicht nur durch Fallpauschalen, das Potenzial konventioneller Kostensenkungen / Erlössteigerungen mit Hilfe bloßer Einzelmaßnahmen ist ausgereizt, ganzheitliche Organisationsoptimierung ist überfällig)
  • 1.2 Scenario 2015 – Die Klinik der Zukunft (Versuch, sich eine effektivere Klinik vorzustellen, die sich durch Spezialisierung – richtig! – sowie eine Dienstleistungs- und Innovationskultur auszeichnet, und Verweis auf eine Studie des Unternehmens der Autoren ohne weitere Details)
  • 1.3 Aktueller Handlungsbedarf (Ein – triviales – „Tableau der wichtigsten Herausforderungen“, oder der Rezensent hat es nur nicht verstanden!)
  • Die wichtigsten Handlungsfelder
  • 2.1 Handlungsfeld „Strategische Klinikführung“ (Ein – richtiges und wichtiges – Plädoyer für eine strategische Führung, allerdings nur sehr allgemein, kein „Rotieren um die eigene Achse!“ Noch zu allgemein. Leider werden sich auch Jack Welchs „Leader who not only have enourmous amounts of energy, but who can energize those whom they lead“ in dieser Branche nicht so leicht finden lassen!), “Exkurs Scenario-Technik” auch nur allgemein – im Kontext wohl eher fehl am Platz)
  • 2.2 Handlungsfeld „Prozesse“ (sehr allgemeine Einführungen, ein konventionelles, aber vor allem beraterfreundliches „Vom ist zum Soll“ würde der Rezensent nicht gerade empfehlen, keine konkreten Beispiele aus dem Gesundheitswesen, eine Prise (in den Beispielen teilweise zu sehr verkleinerte) Visualisierung, Vorstellung der Methode „OMEGA“ – warum ausgerechnet dieser? – eine – immer wieder eindrucksvolle – Darstellung einer realen Schrittfolge als prinzipielles Element einer Prozesserhebung)
  • 2.3 Handlungsfeld „Professionelle Umsetzung“ (eher eine ziemlich allgemeine Beschreibung eines – oft zwingend nötigen – wirklichen Projektmanagements, seiner Erfordernisse und Stolpersteine, dazu das Beispiel eines kleinen IT-Projekts, einige extrem wichtige, weil in der Praxis immer wieder ‚vergessene‘ Elemente wie „Klare Zielvorgaben“, „Systematisches Vorgehen“ sowie der richtige “Methoden- und Werkzeugeinsatz“)
  • 2.4 Handlungsfeld „Klinikmarketing“ (Manch nützlicher Gedanke wie „Erst positionieren, dann profilieren“, ansonsten eher Basics, die allerdings in dieser Branche bisher auch noch nicht überall verinnerlicht sind)
  • Ausgewählte Spezialthemen
  • 3.1 Integrierte Versorgung (Eine – nützliche – Bestandsaufnahme auf dem Feld einer politischen Kopfgeburt namens „Integrierte Versorgung“ und weniger eine besondere Formen des „Industriellen Klinikmanagements“. Hinweise darauf, dass das Ganze unter bestimmten Voraussetzungen nützlich sein könnte)
  • 3.2 Digitale Klinik (Neben allgemeinen – anderswo viel zu selten gelesenen - Hinweisen auf die Nützlichkeit eines integrierten Ansatzes nach dem Vorbild der digitalen Fabrik ein extrem wichtiger Hinweis: „In der digitalen integrierten Klinik werden die Behandlungsprozesse konsequent um den Patienten herum organisiert“. Warum steht das nicht schon im Kapitel 2.2? Dann kommt allerdings wenig Integriertes, soweit es den IT-Einsatz angeht. Dafür schweift der Blick bis hin zu medizinischen Einkäufen im globalisierten Gesundheitsmarkt. Warum sind die Autoren nicht erst einmal beim Klinikmanagement geblieben? Weil es dazu in Deutschland bisher kaum Anregungen gibt?)
  • 3.3. Post-Merger-Integration (Allgemeines zu Kooperationen und „Mergers“, woran – lesenswert! - letztere scheitern, was für den Merger-Erfolg zwingend ist, wobei wohl in beiden Punkten das Projektmanagement anteilig etwas zu viel Raum einnimmt, und eine – ebenfalls – nützliche Aufzählung der wichtigsten Integrationsaufgaben, eine wenig nützliche PDCA-Beschreibung und eine dafür umso schönere Grafik des 7-K-Modells des Post-Merger-Managements)
  • Fazit und Ausblick („Es lohnt sich, für Kliniken über den Tellerrand des deutschen Gesundheitsmarkts hinauszuschauen“. Leider geschieht das – zumindest gemessen an den hohen Erwartungen, die der Titel weckt, nur sehr begrenzt. Außerdem wird hier wohl eine Spur zu sehr der IT-Aspekt hervorgekehrt. In der Sache haben die diesbezüglichen Aussagen die volle Zustimmung des Rezensenten! Eine Perle: „Die Behandlung von wohlhabenden Patienten aus Indien, China oder den Vereinigten Arabischen Emiraten hingegen ist kein Erfolg versprechendes und somit langfristig tragfähiges Geschäftsmodell“. Sehr wahr! Das war aber schon immer so)
  • Literaturverzeichnis
  • Stichwortverzeichnis

Jedes Kapitel wird – hilfreich – durch eine Zusammenfassung in „Kernbotschaften“ abgeschlossen. Beim Durchstudieren des gut lesbaren Textes fällt allerdings auf: Die Verkleinerung der (nützlichen) Abbildungen ist eine Zumutung. So etwas kann man oft nicht einmal mit einer Lupe lesen!

 

Hier wenige ergänzende Anmerkungen:

Zu 1.1 Kliniken in Deutschland – ein Markt im Umbruch
„Es gilt, die gesamte Organisation in ihren Abläufen zu analysieren und die vorhandenen Effizienzpotentiale in den organisatorischen Strukturen und Prozessen mit aller Konsequenz auszuschöpfen“: das ist im Prinzip richtig, so allgemein wie es dort steht aber eher Unfug – oder eine Aufforderung, im Ist-Erhebungs-Chaos zu versinken! Das Lean-Beispiel „Freiburg“ ist bei genauerem Hinsehen zwar positiv, aber gerade KEIN Beispiel für einen ganzheitlichen, unternehmensweiten Ansatz!

Zu 2.2 Handlungsfeld „Prozesse“
„In deutschen Kliniken stecken prozessorientierte Organisationsformen noch in den Kinderschuhen“: sehr wahr! Hier findet sich Lesenswertes. Vom angekündigten ganzheitlichen Ansatz allerdings nicht einmal Homöopathisches!

Zu 2.3 Handlungsfeld „Professionelle Umsetzung“
Hier geht es leider nicht um „Industrielles“, also um prinzipielle Organisationsveränderungen oder das Aufzeigen unterschiedlicher Wege dorthin, sondern nur um eine Aufforderung zum geordneten Vorgehen bei wirklichen Veränderungsprojekten. Beim “Methoden- und Werkzeugeinsatz“ wird mit „Prince2TM angesichts der Krankenhausrealität wohl übers Ziel hinausgeschossen: Viel zu aufwendig! Die Balanced Scorecard wurde (wie auch häufig sonst) wohl nicht so ganz verstanden – zumindest falls die BSC von Kaplan / Norton gemeint ist.

Zu 2.4 Handlungsfeld „Klinikmarketing“
Hier stellt sich wohl erst einmal die „ganzheitliche“ Frage, welche Rolle das eigene Krankenhaus strategisch besetzen, auf welche Weise es in regionaler Abstimmung Alleinstellungsmerkmale erarbeiten will und wie es – dann! – sein spezifisches Angebot in geeigneter Weise am besten an den Mann / die Frau ohne Marktschreierei zu bringen gedenkt!

 

Unser Gesamteindruck:
Das Buch macht auf eine – unausweichliche – Entwicklung aufmerksam, deren Kenntnisnahme die deutschen Krankenhäuser bisher weitgehend verschlafen zu haben scheinen. Das allein ist schon sehr verdienstvoll. Dazu werden mit dem Strategischen Management und der Konzentration auf die Prozessgestaltung die richtigen Zukunftsthemen angesprochen. Leider in einer Weise, die viele Zusammenhänge im Dunkeln lässt.
Die Lektüre ist gleichwohl empfehlenswert, weil es Vergleichbares in deutscher Sprache bisher kaum geben dürfte. Besonders all jene werden davon profitieren, denen unsere seit Jahren deutlich weitergehenden Lektüreempfehlungen wenig nutzen, weil sie sich nicht an englischsprachige Fachbücher herantrauen. Den Vorteil hat das Buch jedenfalls: Es ist in (gut lesbarem) Deutsch geschrieben! (++)

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


10. Hinweise auf unsere neue Website

In - hoffentlich - nicht mehr allzu langer Zeit erfolgt der Relaunch unserer neuen Website. Wir wollen Sie schon jetzt auf gewisse Änderungen hinweisen:

„Work in Progress“

Unsere neue Website unterscheidet sich in einigen Punkten grundsätzlich von ihrer Vorgängerin. Es gibt jetzt neben Nachrichten, die nun mehr Platz einnehmen, zwei anders gegliederte Menüs:

 

Prinzipien | Modell | Patienten | Ergebnisse | Prozesse/Ressourcen | Mitarbeiter | Controlling

Unsere Dienste | Buchbesprechungen | Newsletter | Qualitätsmanagement | Links

 

Was Sie als Leser des hmanage Newsletters damit vorab exklusiv anklicken, zeigt den aktuellen Entwicklungsstand, nicht aber schon die dann freigeschaltete Version.

Das obere Menü steht für Inhalte, das untere enthält Hinweise auf verschiedene Services. Zu letzteren zählt weiter der – optisch veränderte hmanage Newsletter.

Unter „Prinzipien“ finden Sie strukturierte Erläuterungen zur Verdeutlichung des generellen Ansatzes dieser Website– samt Links zu empfehlenswerten Quellen zum Weiterlesen.

Die Überschrift „Modell“ steht hier für die schrittweise Vorstellung unseres – in Jahrzehnten erfolgreich erprobten – Vorgehensmodells zur Gestaltung der Routine und weiterer Verbesserungen in Gesundheitseinrichtungen aller Art. Es ist gleichwohl nicht gesundheitswesenspezifisch, sondern lässt sich mit großem Nutzen auch in anderen Branchen und gesellschaftlichen Bereichen einsetzen.

Die nächsten Punkte stehen für einige der Teilschritte unseres Vorgehensmodells.

  • Patienten
  • Ergebnisse
  • Prozesse / Ressourcen
  • Mitarbeiter (als wichtigste Ressource)
  • Controlling

Hinter diesen Überschriften werden Sie zu Beginn noch recht wenig finden. Sie werden schrittweise zum einen im Zuge eines systematischen Durchkämmens unserer bisherigen Nachrichten bzw. hmanage Newsletter und zum anderen einhergehend mit der weiteren Arbeit gefüllt. Das heißt: Ihr künftiger Inhalt schlummert schon heute großenteils im Archiv der Website, lässt sich also mit genügend Geduld auch durch Eingabe gezielter Stichworte erschließen.

Alle Teile der Website werden sich künftig mit neuen Erkenntnissen ändern. Inhaltlich und optisch. Nach einigen Monaten der Aufbereitung der vorhandenen Inhalte hoffen wir, dann neben einer sich dann im Kern nur wenig verändernden Website in den Nachrichten und im hmanage Newsletter kontinuierlich neue Erkenntnisse und Einsichten vorstellen zu können.

 

Viel Spaß auf der Entdeckungsreise!

Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand