Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

179 - 14.02.05


Motto des Tages:

"Character is the ability to carry out a worthy decision after the emotion of making a decision has passed"

(Hyrum W. Smith)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Was wir endlich brauchen, ist eine aktive Zukunftsgestaltung!

Editorial: What we finally need is an active creation of the future!

 

Gedanken nach dem erfolgreichen Abschluß unseres Intensivtrainings „Das Qualitätsmanagement aus der Sackgasse führen“: QM der nächsten Generation“. Wir werden es – ermutigt durch die Resonanz – im zweiten Halbjahr 2005 weiterentwickelt wiederholen!

 

 

Was uns hierzulande völlig fehlt, ist – trotz aller immer wieder publizierten professionellen Zustandsbeschreibungen und Prognosen – eine auch nur halbwegs konkrete Vorstellung, wie zum Wohle der Menschen die Zukunft des Gesundheitswesens und seiner Einrichtungen denn nun gestaltet werden sollte. Solange das konkrete Ziel fehlt, ist fast alles, was an Aktivitäten tatsächlich zu beobachten ist, vom Typ ‚Beschäftigungstherapie’. Eine Gesundheitsreform jagt die andere und dies auch noch – wie Bruckenberger einmal zutreffend konstatierte – mit immer kürzerer Halbwertzeit. Wir erleben seit Jahrzehnten einen Schlingerkurs. Wie sollte das auch anders sein – bei diesem Umfeld:

 

Die EU hat gerade sang- und klanglos ihre Zukunftsplanung („stärkste Wirtschaftsregion der Welt“) kassiert. Deutschland als größtes Mitgliedsland zieht sie am stärksten nach unten. Hier werden größere Probleme am liebsten nicht angepackt oder gerade so, dass es am wenigsten weh tut – aber damit auch leider kaum etwas bewirkt. Und das Ganze wird auch noch – leider gleichfalls landestypisch – mit großen Worten unters Volk gebracht. (Trotzdem Hut ab vor jenen, die sich trotz vernichtender Umfragewerte überhaupt getraut haben!)

 

Von einer wirklichen Zukunftsvision, wohin die Reise gehen soll, ist hierzulande nichts bekannt. Stattdessen regieren die Buchhalter*. Stimmenmehrheiten erringt offensichtlich, wer möglichst glaubhaft nichts tut. Newsweek illustriert seine Verwunderung darüber dieser Tage mit einem großformatigen Pleitegeier, der seine beiden Köpfe (mit den Gesichtszügen der Herrschaften Schröder und Merkel) in den Sand steckt (February 14, 2005; Text auch unter http://www.msnbc.msn.com/id/6919698/site/newsweek/). Schockierend. Aber gar nicht so schlecht beobachtet!

 

Zurück zum Gesundheitswesen. Da gilt: „Wie der Herr, so’s G’scherr!“

 

Wenn man sich anhand der üblichen Fachaufsätze und Kongressbeiträge vergegenwärtigt, womit sich Verantwortliche von Gesundheitseinrichtungen hierzulande so zu beschäftigen scheinen, verwundert es überhaupt nicht, dass es da zugeht wie bei der Brown’schen Molekularbewegung: Unter Energiezufuhr stoßen die Moleküle nur heftiger aufeinander. Mehr nicht. Von einer strategischen Zukunftsgestaltung der Krankenversorgung ist jedenfalls nichts zu sehen! Aber immerhin ist mittlerweile fast überall eine „Strategie“ vom Himmel gefallen – zumindest der Begriff!

 

Denn das zuvor Gesagte bedeutet keineswegs, dass es hierzulande an großen Worten mangele. Die Branche ist voll davon! Trotz aller Vorbehalte gegen vermeintliche „amerikanische Verhältnisse“ wird hier fast jeder neue Begriff aus dem Amerikanischen – von Benchmarking über Balanced Scorecard, Clinical Pathways bis zum Qualitätsmanagement – (mit dem scheinbar unvermeidlichen Zeitverzug etlicher Jahre) durchaus im Munde geführt: „Längst realisiert!“ Wenn auch leider sinnentleert, weil offensichtlich meistens ohne Kenntnis der diesen zugrunde liegenden tatsächlichen Inhalte. Schade!

 

Was wir endlich brauchen, ist eine aktive Zukunftsgestaltung!

 

Das „Wir“ ist wörtlich gemeint: Nicht allein „die da oben“. Damit kann und muß schon jedermann** an seinem Platz, ganz besonders jeder, der Verantwortung für eine Organisation(-seinheit) und deren Mitarbeiter trägt, selbst sorgen!

 

Dafür ist zunächst einmal zu klären, wie die Zukunft denn im eigenen Verantwortungsbereich konkret aussehen sollte. Dafür wird in angelsächsischen Ländern der Begriff „Vision“ verwendet. Daraus leitet sich der künftige Versorgungsauftrag („Mission“) ab. Und daraus das Bündel zu erreichender Ziele („Goals“). Damit jedermann klar ist, für wen das Ganze gedacht ist, nämlich für den (Mit-)Menschen, gehört dazu schließlich auch eine Selbstverpflichtung auf einen Kanon bindender Werte („Values“)! Erst darauf kann eine wirklich Nutzen stiftende Unternehmensstrategie gründen. Dazu gehört selbstverständlich eine richtige Balanced Scorecard (BSC) – also nicht nur etwas, was man hierzulande oft glaubt, unter dem Begriff verstanden zu haben (und publizieren zu müssen)!

 

Aus einer solchen „strategischen Vorsortierung“ ergeben sich die Veränderungsschwerpunkte. Zu deren weiterer Ausdifferenzierung, zur Durchdringung der gesamten Organisation und vor allem zum Mobilisieren aller Mitarbeiter hat sich vorzüglich das EFQM-Modell für Excellence bewährt – allerdings unter der Voraussetzung, dass es nicht – im deutschen Gesundheitswesen leider fast die Regel – als bloße Spielwiese für Qualitätsbeauftragte und andere „Q-Zuständige“ missverstanden, sondern auch gelebt wird. Wir sprechen zur Unterscheidung von einem ergebnisorientierten EFQM.

 

Neben dem strategischen Überdenken der Schwerpunktbildung steht im Zentrum der Veränderungsbemühungen die am Ergebnis der Wertschöpfung ausgerichtete Straffung aller betrieblichen Prozesse, in deren Zentrum eine an den Bedürfnissen des einzelnen Patienten ausgerichtete, weitgehend standardisiert ablaufende Krankenbehandlung steht. Darunter ist weit mehr (und Nützlicheres) zu verstehen, als sich bisher in Deutschland unter der Bezeichnung „Klinische Pfade“ (oder gar noch englischsprachiger Begriffe) herumgesprochen hat.

 

Was dazu an internationalen Anregungen nützlich wäre, versuchen wir seit bald 30 Jahren (Gründungsjahr 1976) mit unseren vielfältigen Aktivitäten zu vermitteln. Dazu gehört, was Sie hier lesen!

 

 

 

* Oder besser „vermeintliche Buchhalter“; wir wollen keineswegs einen ehrbaren Berufsstand in Misskredit bringen!

 

** Da es sich beim Autor nicht um einen Politiker handelt, sind mit dieser Bezeichnung selbstverständlich – unabhängig von ihrem Geschlecht – alle Menschen gemeint!


02. Brief an das ZDF, Betr.: "Vivantes"

Letter to ZDF

 

Betr: Frontal 21 „Gefährdete Patienten“ am 01.02.05

Sehr geehrter Herr Koberstein,

(wenn ich Sie als Autor richtig identifiziert habe)

 

Frontal 21 ist immer sehenswert. Ihre Sendung „Gefährdete Patienten“ erscheint mir allerdings etwas missglückt.

 

Sie berichten über eine – subjektiv wohl berechtigte – Unruhe unter den Krankenhausärzten bei Vivantes (weiland Städtische Krankenhäuser Berlins), merken an, dass die Leitung sich dazu nicht vor dem Mikrofon äußern wollte und offensichtlich nur eine flapsige e-mail geschickt hat und kommen dann zu einer Schlussfolgerung, die so nicht stehenbleiben darf:

 

Die geschilderte Arbeitsüberlastung mag durchaus zutreffen. Vermutlich verstehen die von Ihnen zitierten Ärzte ihr öffentliches Auftreten als eine Art letzten Schritt, weil ihre bisherigen Proteste ins Leere gelaufen sein mögen. Ob so etwas noch arbeitsrechtlich tolerabel ist, mögen andere beurteilen. Desgleichen öffentliche Forderungen wie diese: "Wir fordern eine Rücknahme der Stellenkürzungen (...). Andernfalls müssen wir die rechtliche Verantwortung für eventuell entstehende Nachteile oder sogar Gefährdungen für unsere Patienten/innen ablehnen."

 

Ärgerlich (und von Ihnen bezüglich der Absolutheit des zitierten ‚starken Tobaks’ leider völlig unkommentiert) ist allerdings die mögliche Wirkung solcher öffentlicher Äußerungen auf die in der Regel unfreiwilligen Krankenhaus-Patienten (nicht nur von Vivantes).

 

In Deutschland ist ja leider schon ein Wort wie „Gesundheitskonzern“ negativ besetzt, desgleichen Begriffe wie „..soll privatisiert werden..“ oder „Ökonomisierung“ und „profitabel“ sowie „Damit die Bilanz stimmt, muss die Behandlung der Patienten billiger und schneller werden, selbst bei Operationen“. Sie geben keine Erläuterung zur Aussage „Die Personalkosten seien zu hoch..“. Mit den Sätzen „Geld für mehr Personal ist nicht da, im Gegenteil. Vivantes muss noch mehr Stellen streichen, damit auch Krankenhäuser Gewinne abwerfen“ gießen Sie auch noch Öl ins Feuer. Völlig daneben sind leider auch Ihre anschließenden Behauptungen:

 

Nun übt auch der Staat noch Druck aus. Mit der Einführung der so genannten Fallpauschalen erstatten die Kassen nur noch Durchschnittskosten pro behandelte Krankheit. Das heißt, am Patienten wird weiter gespart“. Da fehlt nur noch der Hinweis auf ein „Höheres Sterberisiko“ als Folge einer Übertragung ‚amerikanischer Verhältnisse’.

 

Ein Quellenverweis auf die „großen Studien“ sollte wenigstens auf der Website stehen. Professor Bergdolts zitierte Überzeugung ist jedenfalls abenteuerlich: „Es hat sich deutlich gezeigt, etwa in der großen Studie von Connecticut, dass sich eben an rein ökonomisch geführten Kliniken die Überlebenszeit der Patienten reduziert. Und dass auch die Lebensqualität der Kranken sinkt. Das ist einfach der Preis, den man für die Ökonomisierung zahlen muss. Das ist erschreckend. Ich bin überzeugt davon, dass auch in Deutschland diese Gefahr bestünde und diese Tendenz dann absehbar wäre"!

 

Das Zitat „Ein Klinikarzt berichtet: ‚Man operiert immer so lange, wie es notwendig ist, das ist nicht vorhersehbar. Wenn sie das jetzt schon in den Zeiten messen, denen sie sich dann auch noch stellen müssen, dann machen sie aus dem Patienten im Prinzip ein Werkstück. Und aus dem OP eine Werkhalle. Mit dem Ergebnis, dass sie einen Takt vorgeben, in dem gearbeitet werden muss. Was dann dabei rauskommen muss, kann man sich an fünf Fingern abzählen’" darf so sicher nicht unwidersprochen bleiben. Desgleichen Ihre abschließende Bemerkung: „Wer als Patient weiterhin den hohen medizinischen Standard will, muss das privat bezahlen. Denn für das Krankenhaus wird der Patient jetzt in erster Linie Kostenfaktor“.

 

Hätten Sie nicht abschließend die vorsichtig abwägenden Worte des Juristen Ulsenheimer gebracht, wäre ich gestern sicher nicht nur vor Schreck vom Sessel gefallen, sondern hätte auch gleich zum Telefonhörer gegriffen. Wenn hierzulande „der Standard auf Kosten der Patienten abgesenkt“ würde, wäre nicht nur ein „Grundsatz der Rechtsprechung“ berührt. Das wäre auch ein Armutszeugnis allerersten Ranges für eins der reichsten Länder der Welt, das mehr Geld für sein Gesundheitswesen ausgibt als fast jedes andere.

 

Hier ein paar Hinweise eines Menschen, der zwar mit der Auseinandersetzung keine persönlichen Interessen verbindet und mit Vivantes weder verwandt noch verschwägert ist, aber sich doch ein Berufsleben lang mit der Materie befasst hat:

 

  1. Nach meiner Kenntnis gibt es in der Bundes- oder Landespolitik niemanden, der für Deutschland ein Gesundheitswesen wünscht oder plant, wie es in der Sendung als Menetekel an die Wand gemalt wurde; so ein Horrorbild gehört in die Geisterbahn!
  2. Fallpauschalen je Krankheitsart (G-DRGs) sollen künftig (in einigen Jahren!) dafür sorgen, dass jedes Krankenhaus für die Behandlung gleicher Krankheiten das gleiche Geld bekommt und bei schwereren Krankheiten natürlich entsprechend mehr. Das ist nur vernünftig.
  3. Diagnosis Related Groups (DRGs) sollen den falschen Anreiz von Tagespauschalen beseitigen, Patienten um des Gelds willen unnötig lang im Krankenhaus festzuhalten Auch mit der Umstellung auf DRGs ist Deutschland weltweites ‚Schlusslicht’.
  4. Die Kalkulation der – erst in einer Reihe von Jahren wirklich einheitlichen – Fallpauschalen (G-DRGs) erfolgt auf der Grundlage der heutigen Kosten einer großen Zahl von Krankenhäusern. Das Budget wird – entgegen allen Behauptungen – praktisch nicht gekürzt.
  5. Zuvor bestand die merkwürdige Situation, dass die Krankenhausbehandlung ein und derselben Krankheit überall unterschiedlich viel Geld kostete. (West-)Berlins Krankenhäuser verlangten von allen Krankenhäusern Deutschlands stets am meisten.
  6. Die einzige stichhaltige Erklärung dafür lautete: Zwischen dem Aufbau von Krankenhauskapazitäten und der Bezahlung von Krankenhausleistungen bestand – Folge von Behördendenken und Kostendeckungsprinzip – keinerlei Zusammenhang.
  7. Mit Umstellung auf G-DRGs verbleibt den Krankenhäusern nahezu die gleiche Summe Geldes, derzeit sogar jedem einzelnen Haus (also auch Vivantes). Allerdings haben die Kassen Vivantes gezwungen, auch so endlich mit weniger Geld auszukommen.
  8. Die Rückführung auf eine finanzielle Situation, mit der bisher Patienten fast überall in Deutschland gut versorgt werden konnten, ist mühsam – auch in Berlin. Von einmal erworbenen Besitzständen läßt man (verständlicherweise) äußerst ungern.
  9. Dass die Art und Weise, in der die ‚Sparmaßnahmen’ bei Vivantes durchgeführt werden, nicht sehr klug zu sein scheint, belegen die zitierten Proteste. Allerdings ist auch zu bedenken, dass die (da immer schon merkwürdige) Berliner Politik daran nicht ganz unschuldig ist:
  10. Wer den Gewerkschaften verspricht, dass trotz Überkapazität keine Kündigungen erfolgen, greift den Krankenversicherten für versicherungsfremde Zwecke in die Tasche (per Finanzausgleich auch noch in ganz Deutschland).
  11. Wer trotz einiger neuer Schlagworte organisatorisch in der Krankenbehandlung (fast) alles beim alten läßt und vor allem die Fluktuation zum Senken der Personalkosten nutzt, reißt überall personelle Lücken auf, die sich in den kritisierten Zuständen manifestieren müssen.
  12. Das – zu Recht angesprochene – Problem läßt sich nur dadurch wirklich lösen, dass man nicht länger auf der einen Seite herumschwadroniert und auf der anderen ‚mauert’, sondern durch eine wirklich grundlegende Neuordnung patientenbezogener Prozesse.

 

Selbstverständlich wüsste ich auch schon, wie die aussähen. Ich kann mir allerdings beim bestehenden Interessengemenge beim besten Willen nicht vorstellen, wie so etwas in Berlin gelingen könnte.

 

Nichts für ungut. Journalisten können nicht alles wissen!

 

Mit freundlichen Grüßen

Prof. Dr. Rolf Hildebrand


03. Zweiter Brief an das ZDF

Second Letter to ZDF

 

Kurze Zeit später kam eine Antwort, die zu diesem zweiten Brief herausforderte (keine Antwort):

 

Sehr geehrter Herr Koberstein,

für Ihre ausführliche Antwort ganz herzlichen Dank! Sie zeigt: Es fällt mir offensichtlich schwer, einen komplexen Sachverhalt hinreichend verständlich zu vermitteln. Da es sich in der Sache um ein für jedermann enorm wichtiges Thema handelt, hier ein Versuch der Ergänzung.

 

Die von Ihnen vor Ort beobachteten, offensichtlich unerträglichen Arbeitsbedingungen will ich über-haupt nicht wegdiskutieren. Seit 1971 beruflich mit dieser Materie befasst, könnte ich Ihnen noch viel mehr Geschichten – und weitaus schlimmere – erzählen. Was mich nur an Ihrem Beitrag stört, sind Ihre Ausführungen über die vermeintlichen Ursachen. Damit lenken Sie, wenn ich Sie richtig verstehe, unbeabsichtigt vom eigentlichen Problem ab.

 

Die – wie Sie wissen – über viele Jahre gestreckte Umstellung der stationären Krankenversorgung von einem ziemlich närrischen Abrechnungssystem, bei dem die Krankenhäuser ihre Patienten so lange vor dem Hintergrund eines gesetzlich garantierten Kostendeckungsprinzips festhalten konnten, bis diese quasi „einen Nachmieter stellten", auf ein im Ansatz weitaus sinnvolleres, nämlich auf krankheitsartenspezifischen Fallpauschalen (DRGs) gründendes, dient keineswegs der Gewinnerzielung oder dem Erwirtschaften einer Rendite.

 

Vielmehr wird mittels eines seit 1983 weltweit erprobten Verfahrens mit der leider üblichen Verspätung auch in Deutschland etwas nachvollzogen, was andere Länder schon lange problemlos anwenden. Die Ermittlung der Durchschnittskosten aller Krankenhäuser je Fallart (DRG) als Zielgröße nach einer vorgegebenen Methode. Die große Zahl ermöglicht eine hinreichend verursachungsgerechte Kalkulation des Einheitspreises je Behandlungsart auf der Basis von (jährlich fortzuschreibenden) Ist-Kosten ohne jeglichen Gewinnzuschlag.

 

Bis zur endgültigen Umstellung in einigen Jahren (aktuell verschoben auf 2009) erfolgt die Angleichung – weg von den bisher gewohnten Erträgen – in kleinen Jahresschritten. Bis dahin bekommen 50% der Krankenhäuser Deutschlands für vergleichbare Fälle (= Leistungen) mehr und 50% weniger Geld, als der für alle Krankenhäuser einheitlich kalkulierten Base Rate entspräche, weil ihre kalkulierten Kosten noch von der Zielgröße abweichen. Die gilt für alle einheitlich erst am Ende der Umstellphase. Damit soll den Krankenhäusern hinreichend Zeit zum Anpassen gegeben werden.

 

Dabei spreche ich nach wie vor nur von dem so genannten konsumtiven Teil der Krankenhauskosten. Die Investitionen übernimmt – so die Gesetzeslage – nach wie vor der Staat. Da dieser, wie bekannt, besonders was Berlin angeht nicht in Geld schwimmt, sucht er sich auf das niedrigstmögliche Niveau zurückzuziehen, was Neubauten immer seltener macht. Zur Abschaffung dieses weltweit einmaligen Unsinns hat sich die Politik bisher nicht durchzuringen vermocht.

 

Die Umstellung auf DRGs leidet unter einem grundsätzlichen Problem. Da der deutsche Gesetzgeber das Einfordern von Qualitätsinformationen bis zur Umstellung auf DRGs für entbehrlich hielt und die deutsche Ärzte-Lobby – im krassen Unterschied zu angelsächsischen Ländern – nachvollziehbare Ergebnistransparenz wie der Teufel das Weihwasser zu scheuen scheint, beruht die ganze DRG-Kalkulation (im Unterschied zu den USA Anfang der 80er Jahre) auf der Annahme gleicher Qualität je Behandlung. Ob dies wirklich so ist, weiß kein Mensch – allerdings auch nicht, ob eine behauptet höhere Qualität überhaupt zutrifft.

 

Das schließt auch die Sicherheit der Patienten ein. Während das Thema in den USA seit vielen Jahren öffentlich diskutiert wird (und zu eindrucksvollen Lösungen geführt hat), beginnt man es hierzulan-de erst allmählich in den Blick zu bekommen. Das bemängeln auch WHO und OECD. Solange hier keine größere Klarheit besteht, kann man mit der Behauptung einer Qualitätsminderung infolge Personalabbaus gut die Leute erschrecken. Beweisen kann man allerdings mangels Aufzeichnung zumeist nicht einmal die heutige Qualität. Mit Behauptungen sollte man also sehr vorsichtig sein! (Dieses Thema gehört seit etlichen Jahren zu meinen persönlichen Arbeitsschwerpunkten).

 

Ich teile nicht nur Ihre Ansicht, man müsse die Frage nach dem Grad der gewünschten Sicherheit ehrlich beantworten, sondern gehe sehr viel weiter:

 

In einem reichen Land wie dem unseren sollte es bei einem strategisch rationaleren Umgang mit den finanziellen Mitteln noch auf viele Jahre möglich sein, die beste Qualität finanzierbar zu halten. Meine Position wäre daher die, eine Krankenversorgung solcher Qualität für jedermann dadurch nachhaltig zu sichern, dass man sie bezahlbar hält. Nach dem EFQM-Modell für Excellence wären dies die Schlüsselergebnisse eines jeden Krankenhauses (und natürlich auch jedes Gesundheitssystems).

 

Schon weil Deutschland – nach den USA und der Schweiz – bei den Kosten (und somit bei der Höhe der Versicherungsbeiträge und der Zuschüsse aus Steuermitteln) Weltmeister ist, dürfte die Vermutung erheblicher Rationalisierungschancen keineswegs abwegig sein. Aus eigener Praxis kenne ich selbst genügend Beispiele. Die werden mir bundesweit von Krankenhausärzten und Pflegekräften immer wieder neu bestätigt. Außerdem muß in Sachen Qualitätstransparenz / Risk Management endlich mehr geschehen als das, was Sie völlig zu Recht als Pseudo-Qualitätsmanagement bezeichnen.

 

Vergleichen Sie Belege bei – beispielsweise – Vivantes zur Patientenorientierung oder der Mitarbei-terorientierung allen Handelns mit dem, was Sie dazu von fortgeschrittenen Anbietern im Ausland aus dem Internet durch simples Herunterladen in Erfahrung bringen können, sehen Sie z.B., wie viel hierzulande noch zu tun ist: http://www.nist.gov/public_affairs/releases/rwj_hamilton.htm, http://www.quality.nist.gov/PDF_files/SSM_Application_Summary.pdf. So etwas gibt es bisher hier nicht einmal andeutungsweise (auch wenn dazu eine Menge behauptet wird)!

 

(Nicht nur) Vivantes muß Überkapazitäten (= ohne Qualitätsminderung vermeidbare Kosten) abbauen – so schmerzhaft das für die Betroffenen (und für deren Familien) auch ist. Die Versicherten haben ein Recht darauf, dass ihr Geld, wenn nötig, in die beste Behandlung fließt und nicht überkommene Strukturen finanziert. Wie man das allerdings bei Vivantes zu tun scheint, zeigen die von Ihnen eingefangenen Reaktionen der Betroffenen. Da besteht wohl noch Verbesserungsbedarf!

 

Der Umbau sollte in einer Weise geschehen, welche für die Betroffenen – wenn auch schmerzlich – nachvollziehbar ist. Besser sind die Mitarbeiter daran mitgestaltend zu beteiligen. Dann gäbe es kaum den „Berliner Aufstand" – und die diesem zugrunde liegenden Probleme. Davor drücken sich nicht nur die Oberen bei Vivantes, sondern fast überall in Deutschland. Stattdessen versuchen sie sich hier wie dort mit bürokratischen Tricks wie Stellenstreichungen aus dem Dilemma herauszumogeln.

 

Mit dem von Ihnen beobachteten Effekt. Sie schreiben: Die "Neuorientierung patientenbezogener Prozesse" kann letztlich nicht das Problem lösen, das etwa die mancherorten notwendige Absenkung eines Hebammenschlüssels aufwirft, oder den fachübergreifenden Bereitschaftsdienst, oder den Facharzt in der Rufbereitschaft. Natürlich nicht! So darf man das auch nicht machen. Das bedarf schon einer großräumigeren Umgestaltung. Dann wird die Qualität nicht schlechter, sondern besser.

 

Eine Umorganisation weg von tradierten Fächerstrukturen und hin zu Organisationseinheiten mit grundlegend veränderten Verantwortlichkeiten, die an gleichartigen, fächerübergreifenden Fallgruppen ausgerichtet sind. Auf Patientengruppen gleicher Krankheit ausgerichtete, an der höchstmöglichen Ergebnisqualität ausgerichtete standardisierte Behandlungsabläufe (selbstverständlich auch – soweit möglich – OP-Dauern). Eine veränderte Arbeitsteilung zwischen Krankenhäusern und im Gesundheitswesen insgesamt. Das senkte sogar die Kosten! (Sparen sollte sowieso verboten werden).

 

Dass Krankenhausverantwortliche in Deutschland davor zurückscheuen, ist einfach zu erklären: Was würden Sie als mächtiger deutscher Chefarzt sagen, wenn man Ihnen an Ihre Privilegien wollte? Und hier geht es um weit mehr: Eine Neugestaltung der bisher an Fächerstrukturen geketteten Abteilungen, eine weitgehende Enthierarchisierung der arbeitsteiligen Krankenbehandlung, Teamstrukturen an der Basis, Empowerment (= Delegation sogar von Veränderungsbefugnis).

 

Das sind Dinge, die uns außerhalb Deutschlands Spitzeninstitutionen im Gesundheitswesen seit vielen Jahren vormachen. Damit haben sie international Erfolg. So machen sie ihre Einrichtungen (nicht das Gesundheitswesen) zu Wachstumsmotoren. Das schafft zusätzliches Geld in die Kasse – und nicht allein ein Träumen von reichen Ölscheichs oder Russen, die deutsche Krankenhäuser bevölkern sollen, welche im Grunde (mit moderner Technik) noch ebenso organisiert sind wie vor 100 Jahren.

 

Ihre abschließende Frage dürfte (und müßte) sich aus meiner Sicht vor dem Hintergrund meiner eigenen Krankenhauserfahrung (seit 1971) angesichts der hierzulande nach wie vor verfügbaren finanziellen Mittel nie so stellen: Wieviel Sicherheit können wir uns leisten, wieviel Risiko wollen wir tragen? Doch wenn man so weitermacht, wie Sie es bei Vivantes exemplarisch beobachtet haben, wird Deutschland ohne Not in genau so ein Schlamassel hineinschliddern.

 

Denn die Politik denkt stattdessen weiter darüber nach, wie sie den Bürgern dafür noch mehr Geld außerhalb der Pflichtversicherungs-Kanäle als Selbstbeteiligung aus deren Taschen ziehen kann. Die Ärzte hantieren mit pseudoökonomischen Erklärungen und sehen nicht über den Tellerrand ihrer eigenen Arbeit. Und die Medien lamentieren zu allem Überfluss auch noch über „ideologische Puristen eines rein ökonomisch betriebenen Gesundheitswesens" (wen meinen Sie nur damit???).

 

Was heute dringend Not täte, wäre ein gründliches Durchpusten des Systems, ein gründlicher Abbau bürokratischer Strukturen, das Schaffen von Wahlmöglichkeiten und Freiräumen für Wettbewerb – einen an der Qualität der Krankenbehandlung ausgerichteten Wettbewerb – und ein Abbau der schleichenden Entmündigung jener, die im Gesundheitswesen arbeiten und die dessen Dienst brauchen! Vielleicht kann man da ja auch noch bei Vivantes etwas dazulernen?

 

Mit freundlichen Grüßen

 

Merke:

Es ist wohl einfacher zu lamentieren, als sich tiefer in die komplexe Materie zu begeben. Damit werden die Begründungen für die in der Sendung geschilderten Zuständen leider nicht wahrer. Schade!


04. (IHI) " Zu wenig Wille und Ernsthaftigkeit" - Gespräch mit Don Berwick

"A Deficiency of Will and Ambition" - A Conversation with Don Berwick

 

In an interview with Robert Galvin, director of global health care at General Electric, Don Berwick laments the slow pace of improvement, claims that responsibility for health care improvement lies with power centers where commitment has been lacking, and concludes that external pressure will be necessary to move the system toward meaningful change. The interview was published by Health Affairs.

 

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05. (H&HN) Peer Reviews - wie man deren Probleme überwindet

Overcoming the Politics of Peer Review

 

Avoid personal and political obstacles by establishing a firm set of rules for peer review and seeking outside help in sensitive cases.

 

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06. (Most Wired) Beispiel für gelungene Telemedizin bei Disease Management

Remote Patient Management: The Sleeper Technology

 

Many barriers exist, but chronic disease care will be revolutionized with increased adoption of remote patient management devices.

 

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07. (IHI) Medikamenten-Abstimmung hilft Medikationsfehler vermeiden

Medication Reconciliation Helps Avoid Medical Errors

 

Forty-six percent of all medication errors occur at transition points, many due to wrong or incomplete information about the medications the patient is taking. Now, a growing number of hospitals see this confusion and information gap as a system failure that health care providers - not patients - have the responsibility to fix. This is the impetus behind the concept of "medication reconciliation.

 

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08. Links

http://www.rwi-essen.de/ Finanzlage deutscher Krankenhäuser wird sich weiter verschlechtern (zur Erinnerung)

 

http://www.franziskus.de/fileadmin/qualitaetsbericht2004/Q-Bericht_2004.pdf Noch ein sinnloser Qualitätsbericht nach dem Muster der Selbstverwaltung: Wozu soll so etwas nur gut sein?

 

http://www.msnbc.msn.com/id/6884662/site/newsweek/ Nachdenkenswertes zum Thema Wettbewerb: Warum Wettbewerb trotz allem doch besser ist!

 

http://www.kvno.de/importiert/qualbe_dmp04.pdf Qualitätsbericht wurde von der Nordrheinischen „Disease-Management-Programme GbR“

 

http://www.wirtschaftsforum.de/artikel.php?toshow=53 Lesenswerter Artikel zur Entwicklung im Krankenhaus

 

http://www.ekkernkamp.de/ Homepage von Prof. Ekkernkamp

 

http://www.sockenseite.de/lyrics/Halbgoetter_in_weiss.html Ein Gedicht

 

http://www.leapfroggroup.org/ The Leapfrog Group – Sehr interessante Quelle!

 

http://www.lifeline.de/cda/page/center/0,2845,,FF.html Gesundheit im Internet (ungeprüft)

 

http://www.wernerschell.de/ Institut für Pflegerecht und Gesundheitswesen (ausnahmsweise eine kommerzielle Quelle)

 

http://www.medicine-worldwide.de/kontrovers/humor/dichter/gedicht_spalt.html Noch ein Gedicht!

 

http://www.quality.nist.gov/Contacts_Profiles.htm1988-2004 MBNQA: Award Recipients' Contacts and Profiles (Wichtig!)


09. Buchbesprechung

Starr, Paul, The Social Transformation of American Medicine, New York 1982 (Hardcover), 1984 (Paperback), Reprint ohne Datum ISBN: 0465079350

 

Dieses Buch hat wohl mehr als (fast) jedes andere dazu beigetragen, schon Anfang der 80er Jahre meinen Horizont zum Thema zu weiten: Warum kursieren widerspruchslos Sätze wie dieser, einer Karikatur in Medical Tribune entnommene: „.. und vergessen Sie nie, Herr Kollege, dass wir nur Halbgötter sind“? Dass die „laienhafte“ persönliche Beobachtung eines besonderen Verhaltens nicht nur eine Erfindung der Medien ist, belegen die eigenen Erfahrungen als Krankenhausorganisator.

 

Hier zunächst eine zusammengefasste und übersetzte Übersicht:

 

Vorsprüche

 

Buch Eins

Eine souveräne Profession

Aufstieg medizinischer Autorität und Entstehung des Gesundheitssystems

Einführung: Die sozialen Wurzeln professioneller Souveränität

Kapitel 1: Medizin und demokratische Kultur 1760 - 1850

Kapitel 2: Ausdehnung des Marktes

Kapitel 3: Konsolidierung professioneller Autorität

Kapitel 4: Rekonstitution des Krankenhauses

Kapitel 5: Grenzen des Öffentlichen Gesundheitswesens

Kapitel 6: Flucht vor einer Unternehmensbildung

 

Buch Zwei

Kampf um die Krankenversorgung

Ärzte, Staat und aufkommende Firmenbildung

Kapitel 1: Reform – eine Fata Morgana

Kapitel 2: Triumph der Anpassung

Kapitel 3: Die liberalen Jahre 1945 - 1969

Kapitel 4: Ende eines Mandats 1970 - 1980

Kapitel 5: Aufkommende Gesundheitsfirmen

 

Fußnoten

Stichwortverzeichnis

 

Das Buch liefert plausible Antworten auf Fragen wie diese: Warum ist das Gesundheitswesen - im Unterschied zu allen anderen Branchen, aber auch zu allen anderen „nichtkommerziellen“ Feldern des Gesundheits- und Sozialbereichs - so, wie es ist? Warum handeln Ärzte, vertreten durch ihre Funktionäre, als Gruppe als Angehörige eines „Standes“, der sich einer Beurteilung anhand der ansonsten im Wirtschafts- und Arbeitsleben geltenden Regeln am liebsten entzieht?

 

Die Antwort: Das liegt mitnichten daran, dass es sich eben um eine ganz besondere Profession handele. Diese besondere Rolle hat sich die Ärzteschaft erst vor nicht allzu langer Zeit allmählich erkämpft. Und sie kann und wird nicht so bleiben. Unter dem Druck der Verhältnisse – besonders der Entwicklung der Möglichkeiten der Medizin und der vermehrten Information der Patienten werden Gesundheitskonzerne entstehen, die Ärzte beschäftigen. Einhergehend damit wird das ärztliche Wissensmonopol allmählich verschwinden und einem „normalen“, will sagen wie ansonsten selbstverständlichen - beruflichen Verständnis Platz machen.

 

Auch wenn Starr über die USA und nicht über Deutschland schreibt, läßt sich die historische Entwicklung – alles in allem – mit zwei Einschränkungen durchaus auf hiesige Verhältnisse übertragen: Erstens fehlen in Europa die Pionierjahre, die stärker zu einem „arztfreien“ Handeln zwangen. Zweitens ist das Entwicklungstempo hier (leider) sehr viel geringer. Da aber die Randbedingungen vergleichbar sind, stellt das Buch so etwas wie eine Zukunftsvision dar, wie sich die Verhältnisse hier entwickeln dürften. Und was die künftige Entwicklung hierzulande angeht, ist nur für den vorstellbar, dass Starr hier völlig richtig prognostiziert hat, der – wie der Rezensent - die Zeit seit Erscheinen des Buches vor Ort bewußt immer wieder beobachten konnte. Sehr empfehlenswert: (+++)

 

 

 

 

 

 

 

Anmerkung:
Bewertung (+++) = sehr gut , (++) = gut, (+) befriedigend über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

 


10. Unsere Intensivtrainings im 1. Halbjahr 2005

Wir haben für Sie auch diesmal wieder ein außergewöhnliches Trainingsprogramm zusammengestellt:

 

09.02.05  Das Qualitätsmanagement aus der Sackgasse führen: QM der nächsten Generation – oder sind Sie mit den Ergebnissen Ihres Qualitätsmanagement zufrieden? (HAT BEREITS ERFOLGREICH STATTGEFUNDEN)

 

10.-11.02.05  Qualitätsbericht - mehr als eine Pflichtübung. Wie Sie Ihren neuen Qualitätsbericht zum Herausarbeiten von Alleinstellungsmerkmalen nutzen.  (HAT BEREITS ERFOLGREICH STATTGEFUNDEN)

 

17.-18.03.05  EFQM zur Auffrischung - zugleich eine vollwertige Assessorenausbildung.

Bringen Sie sich in Sachen EFQM zuverlässig auf den neuesten Stand!

 

14.-15.04.05  Prozessmanagement in der Klinik - klinische Pfade!

Wie Sie in einem ganzheitlichen Systemansatz Ihre Behandlungsabläufe optimieren.

 

02.-03.06.05 Strategieentwicklung - samt einer wirklichen Balanced Scorecard (BSC).

Wie Einrichtungen des Gesundheitswesens eine wirksame Strategie implementieren.

 

Durch Anklicken können Sie von unserer Website die zugehörigen Flyer der einzelnen Trainings herunterladen: http://www.hmanage.net/index.php?id=30 . Dort können Sie sich auch direkt anmelden oder ein Anmeldeformular herunterladen.


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