Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

382 - 19.05.2009 - Wir begrüßen Sie mit einem neuen Newsletter. Zwischendurch finden Sie aktuelle Nachrichten, Kommentare und Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net.


Motto des Tages

"Whatever you do in life know that you are not measure by your wealth, but by your integrity"

 

(Terrell Green)

Quelle: Baptist Health Care Leadership Group


01. Editorial: Strategisches Denken!

Aus gegebenem Anlass war es kürzlich wieder einmal nötig, sich die konstitutiven Elemente einer strategischen Planung fürs Gesundheitsunternehmen vor Augen zu führen. Dabei entstand auch diese Übersicht. Diese Übersicht wollen wir unseren Lesern hiermit als Anregung weiterreichen.

  1. Einstieg:Ein bloßes Fortschreiben der gewohnten Vorgehensweisen bei der Zukunftsplanung fürs Krankenhaus und andere Gesundheitseinrichtungen ist angesichts der immer rascheren Umweltveränderungen sowohl im Nah- als auch im Fernbereich kaum länger zielführend. Dabei sollte man weder auf die Politik warten noch etwa darauf, dass sich der „Geleitzug“ aller anderen Kollegen auch allmählich in Bewegung setzt.
  2. Produkt-, Ergebnisorientierung:Im Kern von Zukunftsüberlegungen sollte stehen: Was wollen wir künftig konkret tun? Und nicht nur: Wie geht es weiter? Die Frage muss vielmehr lauten: Welche Outcomes, welches Maß an Wiederherstellung von Gesundheit, wollen wir den Menschen im Einzugsbereich künftig bieten? Welche Behandlungen mit welchen (Mindest-)Ergebnissen wollen wir künftig anbieten?
  3. Zukunftsgestaltung:Wie müssen wir unsere künftigen arbeitsteiligen Prozesse und Strukturen gestalten und auf welche Weise wollen wir deren anzustrebende Ergebnisse messen? Welche strategischen Geschäftsfelder (SGF) wollen wir künftig besetzen? Welche besseren Ergebnisse als die Wettbewerber wollen wir belegen können? Wie sollen unsere arbeitsteiligen Prozesse und deren externe Verzahnung künftig aussehen? Welche Ressourcen an Personal, Gebäuden, Geräten und Einrichtungen, Material, IT und finanziellen Mittel werden wir dafür bereitzustellen haben? Wie ist das Ganze in der Routine sicherzustellen – einschließlich Planung und Berichterstattung sowie einer kontinuierlichen Anpassung und Weiterentwicklung.
  4. Treffen von Annahmen:Die Zukunft kann man nicht mechanistisch planen. Heute weniger als man das in der Vergangenheit mit den bis dahin verfügbaren industriellen Werkzeugen der strategischen Planung vielleicht hätte tun können. Jetzt gilt es, ungleich sorgfältiger vorab abzuschätzen, mit welchen Umweltveränderungen im Nah- und Fernbereich – vor allem bei der Nachfrage – zu rechnen und mit welchen internen Veränderungen vor dem Hintergrund internationaler Erfahrungen und Vorbilder darauf am besten zu reagieren ist.
  5. Zielklarheit: Fokussieren: Dafür wird das bloße Fortschreiben von Fallarten und Fallzahlen sowie der daraus abzuleitenden personellen und materiellen Mindestressourcen (und -budgets) – soweit überhaupt – in Zukunft nicht länger ausreichen. Es gilt, so gut wie möglich zu den Fällen deren Behandlungsergebnisse (= Outcomes) je Fallart und deren mindestens anzustrebendes Nutzen-Kosten-Verhältnis (= Value = Medical & Service Outcomes / Cost Outcomes) zu spezifizieren. Sowohl aus fachlicher Sicht als auch aus der Sicht des einzelnen Patienten als Individuum und nicht nur im Kollektiv.
  6. Stakeholder Value: Im Vordergrund steht das – möglichst ohne Verzögerungen, Um- und Irrwege zu erzielende – Behandlungsergebnis. Aus fachlicher und aus Patientensicht. Dies ist im Interesse des wirtschaftlichen Ergebnisses des Gesundheitsunternehmens, aber letztlich auch im Patienteninteresse so kostengünstig wie möglich zu erbringen. Dabei gilt es, die legitimen Bedürfnisse der beteiligten Mitarbeiter ebenso im Auge zu behalten wie das Wohl der Gesellschaft als Ganzes (Corporate Social Responsibility – CSR).
  7. Patientenorientierung: Patientenorientierung ist in diesem Kontext nicht nur irgendetwas Wolkiges, das es in der eher auf die Bedürfnisse der dort Tätigen ausgerichteten quasi funktionalen Organisation auch irgendwie „zu berücksichtigen“ gilt. Eine strikte Patientenorientierung des Organisierens des Behandlungsablaufs von der Aufnahme bis zur Entlassung würde dazu führen, die Qualität der Behandlung und deren Wirtschaftlichkeit gleichermaßen zu optimieren. Das bedürfte allerdings auch der Durchsetzung gänzlich anderer arbeitsteiliger Strukturen, als wir sie heute kennen, gegenüber jenen, die sie zum eigenen Vorteil eher beizubehalten suchen.
  8. Systemansatz: Die Krankenbehandlung besteht nicht nur aus einer linearen Prozesskette. Ihre Schritte finden – nicht selten als wiederholte Rückkopplungsschleifen – neben- und nacheinander statt. Ihre zeitgerechte Abfolge setzt eine genaue Abstimmung sowohl mit anderen, ähnlich gelagerten Behandlungsprozessen als auch mit den diese stützenden Supportprozessen einer zielführenden Ressourcenbereitstellung voraus. Das bezieht sich nicht nur auf die Verfügbarkeit qualitativ, zeit- und mengenmäßig „maßgeschneiderter“ personeller Ressourcen sowie Räume, Geräte, Ausstattungen und Ge- und Verbrauchsmaterialien der verschiedenen „Bedarfsarten“, sondern z.B. auch auf die Verfügbarkeit aller erforderlichen Informationen. Daher ist es zwingend notwendig, nicht nur irgendwelche Prozessschritte zu identifizieren, sondern diese stets in ihren gegenseitigen Abhängigkeiten im Auge zu behalten.
  9. „Form follows function“: Das Organisationsprinzip der Zukunft lautet: Eingrenzung der Fallarten im Rahmen eines regionalen „Patiententauschs“. Vermehrung der Fallzahl je Fallart bis zur Kapazitätsgrenze. Optimierung des arbeitsteiligen Behandlungsablaufs. „Maßgeschneiderte“ Zufuhr der erforderlichen Ressourcen und Organisation des zugehörigen Informationsaustauschs. Anpassung der bestehenden Organisation – auch gegen etablierte Interessen. Zusammenschlüsse, soweit sich dadurch die Effektivität und die Versorgungssicherheit erhöhen lassen. Planung und Rückkopplung möglichst an der Basis, desgleichen Problembereinigungen und kontinuierliche Verbesserungen. Mit allen daraus resultierenden Veränderungen im betrieblichen Rechnungswesen und der Statistik.
  10. Kausalität: Dies alles darf nicht als irgendwie „moderner“ Selbstzweck missverstanden werden. Konkrete Veränderungen erfolgen nicht um ihrer selbst willen, sondern immer als Antwort auf die ständig neu zu stellende Frage: „Wie lässt sich das jeweils angestrebte (Zwischen-)ergebnis als Beitrag zur angestrebten Wertschöpfung (Outcomes, Value) am besten und am zuverlässigsten erzielen? Inwieweit werden dabei auch die berechtigten Interessen aller Stakeholder berücksichtigt? Anders herum: Wenn die Kausalität nicht sicher nachgewiesen werden kann, kann der Prozess bestenfalls suboptimal sein! Um dies im Zuge des Veränderungsprozesses zuverlässig herauszufinden, ist ein striktes Arbeiten im Sinne des (richtigen) PDCA-Kreises zwingend geboten.
  11. Außensicht, Innensicht, Integrative Sicht:Die strategischen Festlegungen zum Case Mix und zum Mengengerüst der Zukunft sowie den diese produzierenden Prozessen und Strukturen speisen sich aus zwei (plus zwei) Quellen: 1: Der Umwelt und 2. dem Gesundheitsunternehmen selbst. Beide gilt es nach einer groben „Vorsortierung“ der einzuschlagenden Marschrichtung kritisch auf ihre Chancen & Risiken (Umwelt) sowie Stärken & Schwächen (Unternehmen) „abzuklopfen“. Hinzu kommt – auch wenn das immer noch ungewohnt klingen mag – in jedem Unternehmen und ganz besonders im Gesundheitswesen 3. die soziale Verantwortung des Unternehmens (Corporate Social Responsibility – CSR) sowie 4. die gelebte Unternehmensethik (Management-Werte).
  12. Den Schwung aufrechterhalten:Strategisches Denken führt – konsequent angewendet – zu einer zielführenden Strategischen Planung des künftigen Leistungsangebots und seiner optimalen Erstellung. Daraus leitet sich die strategische Neu-Ausrichtung des gesamten Gesundheitsunternehmens ab. Dafür bietet heutzutage wohl die (richtig verstandene) Balanced Scorecard (BSC) mit ihrer kausalen Verkettung der strategischen Veränderungsziele dieser Perspektiven- Finanzen (strategische Ergebnisziele)- Kunden (strategische Kundenziele)- Prozesse (Prozessveränderungen als strategische Treiber)- Lernen und Wachstum (u.a. eine gezielte Mobilisierung der Mitarbeiter als strategische Treiber)die mit Abstand weltweit effektivste Vorgehensweise. Leider wurde sie bislang in Deutschland – wie vieles Andere auch – eher missverstanden. Ohne eine gänzlich neue Rolle der Mitarbeiter bleibt das ganze Veränderungsvorhaben bestenfalls ein frommer Wunsch! Das bietet zugleich die beste Gewähr, dass der strategische Impetus auch in den Folgejahren nicht nachlässt.

 

Anmerkung: Zu diesem Thema werden Sie auf unserer neuen Website, die in Kürze die bisherige ablösen soll, gleich zu Beginn eine eigene Powerpoint-Sequenz finden.


02. (Helios) HELIOS macht OP Checklisten zum Standard

Als erste Klinikgruppe setzt HELIOS ab April 2009 deutschlandweit verbindlich Checklisten bei allen Operationen ein ...

Mehr

Anmerkung:
Nachricht nicht tagaktuell, aber als Anregung gleichwohl nützlich!


04. (H&HN) Es ist Zeit für einen grundlegenden Wandel.

Time for Turnaround

This is the year we can take health care in an entirely new direction... 

Mehr

Anmerkung:
Für alle, die des Abstrahierens von amerikanischen Beispielen mächtig sind, angesichts der hierzulande vorherrschenden Selbsttäuschung, gepaart mit einen hohen Maß an Selbstgerechtigkeit, ein wichtiger Denkanstoß!


06. (NYT) Obama-Administration begibt sich erneut auf ein Minenfeld, um die Wirksamkeit medizinischer Behandlungen zu vergleichen

New Effort Reopens a Medical Minefield

A back-pain researcher, Dr. Richard Deyo recalls the uproar the last time federal officials tried to suggest how doctors should practice their profession...

Mehr


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Langley, Nolan, Nolan, Norman, Provost, The Improvement Guide, San Francisco 1996, ISBN 0787902578, AMAZON. Bereits besprochen am 29.04.02 im hmanage Newsletter 51

 

Dieses Buch traf bei seinem Erscheinen, das nun schon etliche Jahre zurückliegt, auf eine umwerfend positive Resonanz: "Improvement viewed as a science", "The answer to Dr. Deming´s question: By What Method?", "The definite book on performance improvement", "A significant contribution to quality literature"(AMAZON-Rezensionen). Es erklärt (nicht nur, aber auch) all jenen den PDCA-Kreis, die sich von KTQ eine Fehlinterpretation haben unterjubeln lassen. Und es macht stärker als viele andere Bücher deutlich, wie wichtig es ist, Veränderungen zum Besseren systematisch vom angestrebten Ergebnis her zu planen und dann konsequent und förmlich durchzuziehen:

  • Was konkret wollen wir besser machen?
  • Woher wissen wir, dass die Veränderung etwas besser macht?
  • Welche Veränderungen führen zu einer Verbesserung?

Nicht umsonst wird das Buch immer noch vom IHI empfohlen. Ein nochmaliges Durcharbeiten zeigt: Das hier vorgestellte "Model for Improvement" ist nach wie vor der wärmsten Empfehlung wert!

  • Hier eine grobe Gliederung – wie üblich – in sinngemäßer Übersetzung ins Deutsche:
  • Vorsprüche
  • Autoren
  • Einführung: Wissenschaft und Kunst des Verbesserns
  • Erster Teil: Einführung ins Thema „Verbesserungen“
  • 1. Ein Verbesserungsmodell:
    Vom angestrebten Ergebnis ausgehen, die Logik des richtigen PDSA-Kreises (S = Study)
  • 2. Was beim Verbessern hilft:
  • 3. Daten nutzen, Abweichungen verstehen, systematisch und kreativ mit den Ergebnissen umgehen
  • 4. Beispiele für Verbesserungsbemühungen:
    Aus 5 einfachen Beispielen lernen, wie man mit dem PDSA-Kreis arbeitet
  • Zweiter Teil: Verbesserungsmethoden
  • 5. Anwendung des Modells fürs Verbessern:
    Mit messbaren Ergebniszielen arbeiten, Bestehendes gänzlich abschaffen, Verbesserungen erkennen, welcher Wandel führt wirklich zu Verbesserungen, PDSA anwenden – auch mehrfach
  • 6. Einen wirklichen Wandel herbeiführen:
    Veränderungen priorisieren, den Wandel mit PDSA erproben – immer datengestützt, Arten von Untersuchungen (vorher – nachher, paarweise Vergleiche, Randomisieren, geplante Zusammenfassung, Methodenauswahl, Nachweise – „Evidence“ – auswerten, Grundsätze der Auswertung, Folgerungen aus einer Erprobung ziehen
  • 7. Einen Wandel tatsächlich umsetzen:
    Implementieren als eine Serie von PDSA-Kreisen („Just do it!“, paralleles vs. sequentielles Vorgehen, soziale Konsequenzen, Aufrechterhaltung des Wandels, Fallbeispiel
  • 8. Drei Fallstudien für Verbesserungsbemühungen. Konsequenz:
    1) Grundlegende Verbesserungen erfolgen am besten durch spezifische Änderungen
    2) Erst förmliche Veränderungsprozesse führen zum Erfolg
    3) In den Test sind möglichst viele Randbedingungen einzubeziehen
    4) Kooperation ist erfolgsentscheidend
    5) Sofortiges Messen verstärkt die Sicherheit, tatsächlich etwas zu bewirken
  • Dritter Teil: Ein integrierter Ansatz fürs Verbessern
  • 9. Verbessern der Wertschöpfung (value added):
    - Qualitätsprobleme beseitigen
    - Kostensenkung bei gleichbleibender Qualität
    - Kundenerwartungen übertreffen
  • 10. Qualitätsprobleme beseitigen:
    Kostensenkung als Kausalkette der Qualitätsverbesserung, Messen, messen, messen!
  • 11. Kostensenkung bei Aufrechterhalten der Qualität:
    Systemansatz zum Schaffen eines kostengünstigeren Systems, Steigern der Produktivität durch einfachere Prozesse, Beibehaltung oder gar Steigerung der Qualität
  • 12. Die Kundenerwartungen zur Nachfragesteigerung ausdehnen:
    Durch gezielte Wertsteigerungen für die Kunden die Nachfrage anheizen (Kano am Beispiel)
  • 13. Hinweise für Führungskräfte:
    Ein änderungsfreundliches Umfeld schaffen, den Wunsch nach Veränderungen anheizen, gegenseitigen Respekt fördern, zum Verändern ermutigen, Kooperation fördern, die Führungsrolle beim Bau eines ganzen Systems des Veränderns.
  • Anhang: Ein Führer durch Veränderungskonzepte
    (Dieser Anhang allein ist den Kauf wert!
  • Fußnoten
  • Index

Obwohl von mehreren Autoren produziert, ist das Ergebnis aus einem Guss. Sehr schön, sehr griffig und voll von Praxisbeispielen, mit deren Hilfe sich auch bekannte Methoden in einem neuen, anregenden Licht zeigen. Warum gibt es nur im Gesundheitswesen unseres Landes keine solchen Autoren (und solche Ergebnisse)? Diese Frage gilt heute leider noch genau so wie vor mehr als 7 Jahren,  als sie hier gestellt wurde! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


10. Methoden

Fällt diesmal aus!