Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

376 - 31.03.2009 - Wir begrüßen Sie mit einem neuen Newsletter. Zwischendurch finden Sie aktuelle Nachrichten, Kommentare und Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net.


Motto des Tages

"A positive attitude may not solve all your problems but it will annoy enough people to make it worth the effort"

 

(Herm Albright)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Group


01. Editorial: Die Mitarbeiter als wichtigste Ressource der Krankenbehandlung bestmöglich stärken!

In der Krankenbehandlung gilt es, zu heilen, zu bessern oder Menschen zumindest mit Respekt zu betreuen, wo beides nicht (mehr) möglich ist. Es gilt, in jedem Einzelfall das jeweils bestmögliche Behandlungsergebnis zu erzielen (= Medical Outcomes), nachweislich das Wohlbefinden des Patienten zu stärken (= Service Outcomes) und dabei möglichst keinerlei Ressourcen zu verschwenden, d.h. das Ergebnis zu den niedrigstmöglichen Kosten zu erzielen. Und niemals zu sehr zu „sparen“ (= Value). Eine solchermaßen klar umrissene Zielsetzung ist hierzulande unter den Akteuren von der Basis bis hinauf in die obersten Ränge noch keineswegs angekommen – im Gegenteil! Gleichwohl wird dies – und nichts anderes – künftig die gemeinsame Aufgabe und Zielsetzung sein.

Dieser Wandel erfordert von allen Handelnden – allen voran den Ärzten – neben Umdenken die Entwicklung neuer Kenntnisse, Fertigkeiten und Grundhaltungen, die über das in anderen Branchen geforderte Maß weit hinausgehen dürften. Da in der Krankenbehandlung große Teile des heutzutage genutzten Wissens so wenig durch Fakten (= Evidence) gesichert sind, wie das in anderen Berufen, z.B. bei Flugzeugingenieuren, überhaupt nicht vorstellbar wäre, es aber gleichwohl oft zu Ergebnissen kommt, deren Kausalität nicht immer eindeutig nachweisbar ist, bedarf es hier einer besonderen Mischung an Faktenwissen, (Erfahrungs-)Übersicht, Skepsis und Selbstbescheidung, die es angesichts der Flut neuer internationaler Erkenntnisse ständig kritisch zu hinterfragen, auf den neuesten Stand zu bringen und mündigen Patienten glaubhaft zu vermitteln gilt.

Einhergehend damit wird es nötig sein, die Krankenbehandlung (trotz aller verständlicherweise absehbaren Widerstände) vom angestrebten Ergebnis her gänzlich neu zu ordnen. Dazu wird es auch gehören, „Einzelkämpfertum“ durch Teamstrukturen zu ersetzen, mittelalterliche Hierarchien durch Empowerment – Empowerment auch der Patienten. Und eine durch ärztliche ad-hoc-Einfälle geprägte patientenbezogene Schrittfolge durch hochgradig standardisierte, zunehmend IT-gestützte evidenzbasierte Abläufe, die es in der Folge mit dem nötigen Arsenal an Methoden und Werkzeugen immer weiter zu verbessern gilt. Das erfordert vielerorts ein grundlegendes Umdenken: Ein sich Hineinfinden in eine völlig neue Rolle, die sich aus dem erwarteten Ergebnisbeitrag (siehe oben) definiert. Das rechtfertigt auch eine weitaus höhere Bezahlung als heute, allerdings – ein angesichts der demografischen Entwicklung schöner Nebeneffekt – einer deutlich geringeren Zahl von Akteuren.

Dies anzugehen ist die gemeinsame Aufgabe des Einzelnen und der Einrichtung, in der er tätig ist.

Der Einzelne muss und will seine Leistungsfähigkeit erhalten und ausbauen. Sein Arbeitgeber will sicher sein, jederzeit den bestmöglichen Beitrag zum gemeinsamen Ergebnis zu erhalten, das nicht länger allein in einer Mehrung des Shareholder Value (vor allem bei „Privaten“) oder zumindest „einer schwarzen Null“ (bei allen anderen Trägern) bestehen wird: Vor allem haben die Patienten davon künftig nachweislich zu profitieren (siehe oben), aber auch die Mitarbeiter, eigentlich die Gesellschaft insgesamt, also alle Stakeholder.

Dies alles wird nur jenen Institutionen gelingen, die dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter (mit Selbstbeteiligung) ständig suchen, das Beste aus sich zu machen und dies in einem immer besseren Ergebnisbeitrag umzusetzen. Das wertet die Mitarbeiter mächtig auf. Und das führt zu immer besseren gemeinschaftlichen Ergebnissen. Was hindert uns also daran, uns auf den hier skizzierten Weg zu machen, nachweislich immer bessere Behandlungsergebnisse, eine immer höhere Patientenzufriedenheit, engagiertere Mitarbeit und insgesamt einen Spitzenruf zu erzielen?


03. (American Board of Medical Specialities) Neue Standards für die Weiterbildung von US-Ärzten

New Standards Adopted to Elevate Physician Life-Long Learning Assessment for the ABMS Maintenance of Certification (MOC) Program...

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04. Medizinische Versorgung nach Art des Einzelhandels

Delivering Health Care the Retail Way

Health care organizations succeed by treating outpatients like consumers...

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05. (KFF) Ressourcen in den USA für die medizinische Versorgung Unversicherter

New, Updated Resources on Community Health Centers

The Kaiser Family Foundation has issued three new resources that examine the role of community health centers as a key components of the U.S. health care system, providing primary care to more than 16 million patients nationwide in 2007...

 

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06. (Ärzteblatt) Entscheidungen am Lebensende: „Hochkomplex und individuell“

Der behandelnde Arzt von Michael DeBakey berichtet über die schwierige Entscheidungsfindung in dem Fall und beschäftigt sich außerdem mit der Frage, wie der individuelle Wille des Patienten umgesetzt werden kann...

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07. (ASQ) Therapiefreiheit: Wir zahlen heute für eine Krankenbehandlung, die nachweislich großenteils nicht wirkt. Das soll sich in den USA jetzt ändern.

Evidence-Based Healthcare Met with Dose of Skepticism

Hundreds of billions of dollars are wasted each year on medical treatments that don’t work...

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08. Links

(Ärzteblatt) „Qualitätssicherung: Fachspezifische Fortbildung verlangt“ – Eine deutsch-großzügige Auslegung des Begriffs Qualitätssicherung!

(Ärzteblatt) "Fachberufe im Gesundheitswesen: Verständigung über Gemeinsames und Trennendes" Über die künftige Rollenverteilung muss - entsprechend der Bedarfsentwicklung künftig völlig neu nachgedacht werden. Die internationalen Stichworte: Multi Skilling, Cross Training!

BÄK: "Krankenhäuser im Kampf gegen Infektionen besser ausstatten": Mehr Qualität immer nur für mehr Geld???

"Neue Spitalfinanzierung: Ärzte schlagen Alarm": das übliche Präventions-Geschrei. Diesmal als schweizerische Variante.

Die merkwürdigen Mittelchen des Charité-Professors Kiesewetter

"Ärzte unter Palmen. Medizin-Tourismus: Online-Portal informiert über Kliniken weltweit" - Nach Ausprobieren vorerst wohl eher nicht!

"Gesundheitsministerin Schmidt: Arzthonorare sollen offengelegt werden": Endlich mal was Gescheites!

Fachgesellschaft: Schmerztherapie unterentwickelt

USA Today Opinion Piece Says Comparative Effectiveness Research Would Inform Doctors, Improve Care

Significantly Fewer Hospitals Have Implemented Electronic Health Records Systems Than Previously Estimated, Report Finds. - Und zwar nicht nur behauptete.

AHRQ: Beware of basal opioid infusions with PCA therapy

(HBS) Virgina Mason Medical Center

Conflicts Over Conflicts of Interest

Patient Engagement and Surgical Safety – Tool Development Survey

Inpatient suicide: preventing a common sentinel event

Using the IHI Global Trigger Tool for Measuring Patient Safety

Adverse drug event trigger tool: a practical methodology for measuring medication related harm

Learning from defects to enhance morbidity and mortality conferences

Implementation of computerized physician order entry in seven countries

Hellhole. The United States holds tens of thousands of inmates in long-term solitary confinement. Is this torture? by Atul Gawande

Kompetenzzentrum für Klinische Studien Bremen

Health information technology and patient safety: evidence from panel data

Errors in administration of parenteral drugs in intensive care units: multinational prospective study

G-BA plädiert für nationale Strategie gegen Krankenhausinfektionen - „Bestehende Qualitätssicherungs-Maßnahmen kontinuierlich verbessern" (siehe oben)

Bundesweites Heimverzeichnis geht online

International Forum Videos Plenary Sessions: Berliner Hauptvorträge!

Die nationale Gesellschaft für Qualitätssicherung KIQ und der Interkantonale Verein für Qualitätssicherung und -förderung IVQ legen im März 2009 ihre Organisationen zusammen. Der neue Verein heisst Nationaler Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken. Damit liegt die Qualitätssicherung der Schweizer Spitäler und Kliniken neu in einer Hand. (Aber wie?)

Aktuelle Ausgabe des ÄZQ-Newsletters

Dr. Josef Siebig: "Internationale Vernetzung ist für die Qualitätssicherung in der medizinischen Versorgung unabdingbar" (Ein besonders eklatantes Beispiel von nationaler Selbstüberschützung - ein blinder Fleck)

Der MDK prüft die Teilnahme an Erste-Hilfe-Kursen

Deutschlandweite Statuserhebung der Usability von Krankenhaus IT gestartet

Screen or Not? What Those Prostate Studies Mean

Biomet

Joint Care, Rapid Recovery

Die Honorare der Ärzte. Mit viel Kredit (Rainer Woratschka)

Die Bundesländer im Innovationswettbewerb


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

KTQ-Manual / KTQ-Katalog Krankenhaus ab 2009, Berlin 2009, ISBN-10: 3940286168, ISBN-13: 978-3940286161, AMAZON

Eigentlich beschränken wir uns bei den Buchbesprechungen im hmanage Newsletter ja bewusst auf Publikationen, deren Lektüre Impulse für eine gesteigerte Wertschöpfung in Gesundheitseinrichtungen bringen könnte. Mit der Besprechung des KTQ-Manuals / KTQ-Katalogs haben wir von Beginn an eine Ausnahme gemacht, weil sich KTQ (was in der Sache angemessen wäre) nicht einfach ignorieren lässt. Denn KTQ wird von den Spitzenverbänden der Gesetzlichen Krankenkassen, der Bundesärztekammer, der Deutschen Krankenhausgesellschaft e.V., dem Deutschen Pflegerat e.V. sowie dem Hartmannbund -Verband der Ärzte Deutschlands e.V. getragen, also den Schlüsselinstitutionen der Branche, und vom BMG gefördert. Die alle scheinen also KTQ (übrigens neuerdings ohne ®!) für das richtige Verfahren zu halten, die Qualität von Krankenhäusern zu zertifizieren, auch wenn es alles Mögliche untersucht – nur keine Behandlungsqualität.

Das neue KTQ-Manual 2009 zeichnet sich – so KTQ –dadurch aus, dass es „effektiver, individueller und somit besser auf die Bedürfnisse der Krankenhäuser zugeschnitten“ sei. Wir wollen ergänzen: es enthält jetzt auch noch mehr modische Schlagworte, ohne dass deren Verständnis immer erkennbar wäre. uns hier nicht zu allen Einzelheiten des neuen, optisch weitaus weniger selbstgebastelt wirkenden Werks äußern, besonders nicht zu den Einzelregeln des KTQ-Procedere.

Uns interessiert vor allem die mögliche Fortentwicklung des KTQ-Katalogs. Der Gesamteindruck: KTQ ist als Methode so schlecht geblieben wie eh und je. Die heutigen „Kriterien“ sind – falls dies denn überhaupt möglich sein sollte – jetzt eher noch weniger konkret als in der Vorgängerversion 5.0. Sie kleben nach wie vor an überkommenen, andernorts längst abgeschafften Strukturen, Abläufen und patriarchalisch-autoritären Leitungsstrukturen und missverstehen das Qualitätsmanagement immer noch als eine Art Appendix der Routine.

Die KTQ-spezifische Umdeutung von PDCA zu einem Bewertungsinstrument ist geblieben, verbunden mit inhaltlichen Beispielen zum Aufbau potemkinscher Dörfer bezüglich P, D, C und A, die unsortiert und oft eher komisch wirken, oft nicht sonderlich qualitätsrelevant sind – und insgesamt die Behauptung einer nunmehr geringeren Redundanz Lügen strafen. Überall steht zur Erläuterung (fast) alles! Das öffnet der Beliebigkeit der Ausfüllung (und der Macht der „erfahrenen“ Berater) im Fall des einzelnen Krankenhauses Tür und Tor. Und es entfernt KTQ noch weiter von dem Anspruch, durch eine Art „TÜV-Plakette“ nachvollziehbar eine Qualitätsorganisation zu zertifizieren. Da spielt es kaum noch eine Rolle, dass auch die Punktwerte und ihre Gewichtung weiter eher ausgewürfelt worden zu sein scheinen. Nur bei A schreibt KTQ jedesmal dasselbe.

Auch diesmal findet sich im (in der Grundstruktur der „Kategorien“ gleichgebliebenen) KTQ-Katalog der „Kategorien“, „Subkategorien“ und „Kriterien“ (KTQ-Terminologie) neben allerlei Sprachfehlern  – Anzeichen einer Art international einmaligen „Geheimwissenschaft“ – jede Menge gewöhnungsbedürftiger Wortschöpfungen jenseits der üblichen Fachbegriffe. Das schafft – wenn schon keine Transparenz – dann doch wenigstens profitable neue Abhängigkeiten (Anmerkungen in den Klammern, dazu beispielhaft hübsche Zitate in Anführungsstrichen):

http://forum.ktq.de/media/pdf/WS5_Bewertungsuebersicht_KTQ_Kriterien_24-11-08.pdf

1             Patientenorientierung
(nicht etwa schon – wie ansonsten heute üblich – Patientenzentrierte Behandlung; kaum Andeutung einer standardisierten Evidence based medicin entsprechend der heute weltweiten best practice)
1.1          Rahmenbedingungen der Patientenversorgung
(Eine Spur Infrastruktur der Krankenbehandlung)
1.1.1.     Erreichbarkeit und Aufnahmeplanung
1.1.2      Leitlinien
(„von …Leitlinien und Standards, Patientenpfaden, Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen, Standard Operating Procedures (SOPs)“ – Da scheint noch eine gewisse Unsicherheit zu bestehen)
1.1.3      Information und Beteiligung des Patienten
1.1.4      Service, Essen und Trinken
(„Die Planung der Betreuung in Wartebereichen“ – Nichts von „It’s our policy – patents don’t wait!)
1.1.5      Kooperationen
(So kann man auch um die Notwendigkeit einer patientenzentrierten Behandlung herumstolpern).

1.2          Notfallaufnahme
1.2.1      Erstdiagnostik und Erstversorgung 

1.3          Ambulante Versorgung
1.3.1      Ambulante Diagnostik und Behandlung1.3.2      Ambulante Operationen 

1.4          Stationäre Versorgung
1.4.1      Stationäre Diagnostik und Behandlungsplanung(„Die Planung der Berücksichtigung des Patienten bzgl. Status … Lebensumstände (!), Risiken)
1.4.2      Therapeutische Prozesse
1.4.3      Operative Verfahren(„…Erfassung und Analyse von abgesetzten Eingriffen“)
1.4.4      Visite
1.4.5      Teilstationär, Prästationär, Poststationär 

1.5          Übergang in andere Bereiche
1.5.1      Entlassung
(„Die Planung der Qualifikation der beteiligten Mitarbeiter“)
1.5.2      Kontinuierliche Weiterbetreuung
(Kein Hinweis darauf, dass Überleitungen eine patientenzentrierte Versorgung eher unterbrechen)

1.6          Sterben und Tod
1.6.1      Umgang mit sterbenden Patienten
(„Die Planung der Sterbebegleitung“ – Wenig Patientenzentrierung erkennbar)
1.6.2      Umgang mit Verstorbenen
(„Das Konzept der Versorgung von (!) Verstorbenen“ – Schon die Formulierungen klingen gequält).

2             Mitarbeiterorientierung
(Hier werden einfach traditionelle Teilaufgaben von HR durchdekliniert. Sehr schwach!)
2.1          Personalplanung
2.1.1      Planung des Personalbedarfs
(„Die Einbeziehung der beteiligten Berufsgruppen und Bereiche“ – Gegenstand von Qualität?)

2.2          Personalentwicklung
2.2.1      Personalentwicklung / Qualifizierung
(Kein erkennbarer Bezug zur Qualität der Krankenbehandlung, wobei der Begriff der Qualitätssicherung mit der Ausdehnung auf die Fortbildung branchentypisch überdehnt wird)
2.2.2      Einarbeitung von Mitarbeitern
(„Die Planung von Mitarbeitergesprächen“ – Manches ist wohl eher zufällig hierher geraten)
2.2.3      Ausbildung
(„Methoden der Gesprächsführung“ Was hat das ganze Kapitel eigentlich hier zu suchen?)
2.2.4      Fort- und Weiterbildung
(„Die Regelungen zur Aufteilung der Mittel…“ – Was hat das mit der Qualität zu tun?)

2.3          Sicherstellung der Integration von Mitarbeitern
2.3.1      Mitarbeiterorientierter Führungsstil
(„Die Planungen eines (!) mitarbeiterorientierten Führungsstils…“ – Plant der? Sehr holperig!
2.3.2      Geplante und gesetzliche Regelungen zur Arbeitszeit (!)
(Was hat das hier zu suchen? Ist es etwa ein Zeichen von Qualität, Gesetze einzuhalten?)
2.3.3      Mitarbeiterideen, -wünsche und -beschwerden
(Von KAIZEN, Lean, Six Sigma, TPS etc. scheint hier noch immer niemand etwas gehört zu haben!)

3             Sicherheit
3.1          Schutz- und Sicherheitssysteme
3.1.1      Arbeitsschutz
(„die jährliche Unfallstatistik“) – Hier sollte es doch primär um die Patientensicherheit gehen!
3.1.2      Brandschutz
(„die Beteiligung der zuständigen Behörden an den Planungen“) – Siehe 3.1.1
3.1.3      Umweltschutz
(„Das aktuelle Verzeichnis über Anlagen mit wassergefährdenden Stoffen“) – Reichlich bescheiden!
3.1.4      Katastrophenschutz
(„Die Einbindung … in den Katastrophenschutz nach Landesrecht“) – Nur Regeleinhaltung?
3.1.5      Nichtmedizinische Notfallsituationen
(Sehr wenig konkret!)

3.2          Patientensicherheit
3.2.1      Schutz der Patienten vor Eigen- und Fremdgefährdung
3.2.2      Medizinisches Notfallmanagement
3.2.3      Hygienemanagement
(„Die regelmäßigen Sitzungen der Hygienekommission…“) – Das klingt arg nach Selbstzweck!
3.2.4      Hygienerelevante Daten
3.2.5      Infektionsmanagement
(„Die Vermeidung von Infektionen (nur) durch die Wasserversorgung“) – Patientensicherheit?
3.2.6      Arzneimittel
(„Die Planungen zur Bereitstellung von Arzneimitteln…“) – Zu wenig evidence, Fehlervermeidung!
3.2.7      Blutkomponenten und Plasmaderivate
(Siehe 3.2.6)

3.2.8      Medizinprodukte
(Siehe 3.2.6)

4             Informations- und Kommunikationswesen
4.1          Informations- und Kommunikationstechnologie
4.1.1      Aufbau und Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologie
(„Die Informationstechnologie-Strategie… Der Grad der Nutzung durch die Anwender“ – kein Hinweis auf die Rolle der IT bei der kontinuierlichen Qualitätssicherung und -verbesserung)

4.2          Patientendaten
4.2.1      Regelung zur Führung, Dokumentation und Archivierung von Patientendaten
(„Die Beteiligung der Berufsgruppen bei der Erarbeitung der Regelungen“)
4.2.2      Verfügbarkeit von Patientendaten
(„Die Regelungen für den Zugriff… Das Schnittstellenmanagement…“)

4.3          Informationsmanagement
4.3.1      Information der Krankenhausleitung (!)
(„… Mitteilungen der Krankenhausgesellschaft… Möglichkeiten der Meinungsäußerung der Mitarbeiter gegenüber der Krankenhausleitung“ – reichlich patriarchalisch!)
4.3.2      Informationsweitergabe (intern / extern)
(„Das Informationsmanagement gegenüber den Patienten…“ – Ungelenke Ausdrucksweise!)

4.4          Telefonzentrale und Empfang
4.4.1      Organisation und Service
(„Die Versorgung der Mitarbeiter mit den notwendigen Informationen … Schulungsangebot“ – eher ein orientierungsloses Stochern in der Materie!)

4.5          Datenschutz
4.5.1      Regelungen zum Datenschutz
(Es wird nicht einmal das Funktionieren der Handhabung des Datenschutzes in der Praxis abgefragt!)

5             Führung
5.1          Unternehmensphilosophie und -kultur
(Die Erarbeitung … der Vision … Einbeziehung der Mitarbeiter … Umsetzung der Qualitätspolitik…“ – Da scheinen eher Blinde über Farben zu memorieren; dabei wird hier Qualität angestoßen!)

5.1.2      Durchführung vertrauensbildender Maßnahmen
(„Die Zusammenarbeit von (!) der Krankenhausleitung mit der Mitarbeitervertretung“ – was hat das mit Qualität zu tun?)
5.1.3      Ethische (!) und kulturelle Aufgaben sowie weltanschauliche und religiöse Bedürfnisse

5.2          Strategie und Zielplanung
5.2.1      Entwicklung, Vermittlung und Umsetzung
(„Die internen Maßnahmen zur Erstellung einer… Zielplanung… Verwendung von Drittmitteln“ – Schon die Ausdrucksweise verrät, dass man auch nicht so recht zu wissen scheint, worum es geht…)
5.2.2      Gesellschaftliche Verantwortung, Partnerschaften und Kooperationen
(„Die bestehenden Kooperationen…“ – eine komische Sammlung von Elementen des internen und externen Zusammenspiels in wenig patientenfreundlichen Strukturen!)

5.3          Organisationsentwicklung
Das ist heutzutage eigentlich ein gängiger Begriff für etwas ganz Anderes!
5.3.1      Festlegung einer Organisationsstruktur
(„Die Sicherstellung der Transparenz und einer zeitnahen Aktualisierung des Organigramms… Gewährleistung von lückenlosen Entscheidungsregelungen sowie der Befähigung der Verantwortlichen“ – Was hat das mit dem Fördern von Qualität zu tun?)
5.3.2      Effektivität und Effizienz der Arbeitsweise der Führungsgremien
(„Die Transparenz und Anwendung der Festlegungen“ – Ist das die Qualitätsorientierung?)
5.3.3      Innovation und Wissensmanagement
(„Das Verständnis von Changemanagement und Organisationsentwicklung“ – siehe oben!)

5.4          Marketing
5.4.1      Externe Kommunikation
(„Das Konzept für eine systematische Öffentlichkeit … die Maßnahmen… die Messung“ – Soll so etwa Qualität der Information Dritter produziert werden?)

5.5.        Risikomanagement
5.5.1      Aufbau und Entwicklung eines Risikomanagements
(„Der Aufbau einer ‚Fehlerkultur‘ (in Anführungsstrichen!)… Durchführung einer umfassenden Risikoanalyse“ (institutionalisierter Beraterauftrag?… Frühwarnsystem für wirtschaftliche Risiken“ – fast vollständige Entkopplung vom Thema Qualität!, aber Reklame für RM-Berater!)

6             Qualitätsmanagement
6.1          Qualitätsmanagementsystem
6.1.1      Organisation
(„Die Methoden… Nutzung bekannter Qualitätsmanagementsysteme …“ – Auch dies ein deutliches Zeichen offensichtlicher Hilflosigkeit in Sachen eines neuzeitlichen Qualitätsmanagements!)
6.1.2      Vernetzung, Prozessgestaltung und Prozessoptimierung
(„Der Aufbau einer zusammenhängenden Prozessstruktur…“ – Warum steht hier??? Da gehört doch implizit in alle einzelnen Kriterien!)

6.2          Befragungen
6.2.1      Patientenbefragung
(„Die Einbindung der Mitarbeiter… Transparenz der Ergebnisse… des Datenschutzes…“ – Kein Wort über die Mindesterfordernisse einer sinnhaften Befragung!)
6.2.2      Befragung externer Einrichtungen
(Text deckungsgleich wie 6.2.1, keinerlei Hinweis auf Zweck und Ziele)
6.2.3      Mitarbeiterbefragung
(„Die Einbeziehung der Mitarbeitervertretung… Anonymität… des Datenschutzes…“ – siehe 6.2.1)

6.3          Beschwerdemanagement
6.3.1      Umgang mit Wünschen und Beschwerden
(„Die Sicherstellung der systematischen und zeitnahen Erfassung“ – Und was geschieht – warum - danach? Kein Hinweis auf Zweck und Ziel!)

6.4          Qualitätsrelevante Daten
6.4.1      Erhebung und Nutzung von qualitätsrelevanten Daten
(Hier steht Beispielliste für Daten, darunter auch falsch geschriebene „…sentinal events)
6.4.2      Methodik und Verfahren der vergleichenden bzw. externen Qualitätssicherung
(Fast nur BQS, nichts über Zweck und Ziele selbst initiierter externer Vergleiche)

Uff!

Von einer Checkliste der Prüfung von Mindestqualität im Sinne des TÜV beim Auto ist KTQ himmelweit entfernt. Der neue KTQ-Katalog wirkt bestenfalls wie eine – mittlerweile komplettere, wenn auch immer noch nicht sachgerechte – Erstklässler-Information zum Geschehen, wobei die eigentliche Krankenbehandlung ausgenommen wurde. Er bietet nach wie vor keinerlei Raster, mit dessen Hilfe man die Qualitätsgeneigtheit des Krankenhauses nachvollziehbar bewerten könnte. So wird beim Interpretieren der Willkür Tür und Tor geöffnet. Der bekannte „PDCA“-Unfug wird unvermindert fortgesetzt, was zu sehr viel Redundanz und mancher Komik (ver-)führt. Es ist schade, dass die aus objektiven Gründen (Zeitknappheit, Unterdotierung) sehr unzulänglich ausgefallene Erstfassung des KTQ-Katalogs von der mittlerweile längst etablierten KTQ nicht endlich einer grundlegenden Revision zum Besseren unterzogen worden ist. Wir wollen hier nicht darüber räsonieren, ob dies auf Unvermögen beruht oder auf der Absicht, arglose Patienten hinters Licht zu führen. Beides wäre im Ergebnis gleich schlimm.

Keine Bewertung. Da KTQ „Marktführer“ ist, kommen alle KTQ-Anwärter nicht darum herum, sich damit auseinanderzusetzen. Im Patienteninteresse sollte das wenigstens kritisch geschehen!

_________________________
* In Kürze folgt hier zu Vergleichszwecken eine Besprechung der neuen Regeln der Joint Commission International in einer ebenso detaillierten Gliederung.

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


10. Methoden

Da die "Buchbesprechung" des neuen KTQ-Manuals etwa länger ausgefallen ist, wollen wir hier diesmal auf weitere Details zum Thema verzichten.