Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

372 - 03.03.2009 - Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net.


Motto des Tages

"Was wir brauchen, ist eine kooperative Führung - mit einem unbeugsamen Kooperaor an der Spitze!"

 

(Bauernweisheit)

Quelle: ZO


01. Editorial: Krankenhaus-Finanzen – heute und in Zukunft

Vorbemerkungen

Über die prekäre Lage der Finanzen deutscher Krankenhäuser wollen wir uns nicht auslassen. Das tun deren gewählte Repräsentanten schon selbst. Und zwar schon immer. Was bei ihnen leider fehlt, sind praktikable Fingerzeige, wie denn aus der Misere herauszukommen wäre. Denn „Mehr Geld!“ klingt nicht für alle gleichermaßen plausibel – am wenigsten für den, der am Ende immer die Rechnung zu begleichen hat: Für den einzelnen Bürger – ganz gleich ob mit dem Hut des Beitragszahlers, des Steuerzahlers und am Ende auch noch mit dem des „Zuzahlers“. Die Grenzen des Zumutbaren sind für den Bürger nicht mehr allzu fern. Damit wird die Frage dringlicher, ob es nicht möglich wäre, mit weniger Geld gleich gute Effekte zu erzielen.

  • Dazu müsste allerdings erst einmal damit begonnen werden, Behandlungsergebnisse zu messen und vergleichbar zu machen. Davon ist man hierzulande noch himmelweit entfernt.

Die – heute krankheitsartenbezogenen – Sätze für die Bezahlung der Krankenbehandlung leiten sich heute aus Ist-Kosten ab. Die enthalten alle Unwirtschaftlichkeiten, die sich in den Jahrzehnten des Kostendeckungsprinzips in die (Kalkulations-)Krankenhäuser eingeschlichen haben. Die Entwicklung zu – politisch gewollten – bundesweiten „Einheitspreisen“ bringt zunächst nur jene Krankenhäuser in Schwierigkeiten, die sich daran gewöhnt hatten, für gleiche Leistungen mehr Geld zu verbrauchen als andere. Das wird nur von der Krankenhaus-Lobby gern unter den Tisch gekehrt.

Früher – zu den seligen Zeiten der tagesgleichen Verrechnungssätze – wurden die Patienten (bildlich gesprochen) so lange festgehalten, bis sie einen Nachmieter stellten. Deutschland war Weltspitze – zumindest in der Verweildauer. Seit sich das finanziell nicht mehr lohnt, sinkt die durchschnittliche Verweildauer kontinuierlich. Und damit auch die krankheitsartenbezogenen „Preise“ (für G-DRGs). Die Folge: Die vorgehaltenen Kapazitäten werden weniger ausgelastet. Das ließe sich nur durch mehr Patienten kompensieren. Oder man baut die Kapazitäten zurück. Beides geht nur in Grenzen.

  • Damit wächst der Druck, wenigstens all jene Verschwendung aus der Krankenbehandlung herauszukehren, die sich im Laufe der Zeit hier eingeschlichen hat.

Die „Privaten“ machen es vor, dass dies ohne erkennbare Nachteile für die Patienten oder die Mitarbeiter in großem Stil möglich ist. Sie machen gewinne, wo andere Defizite anhäuften und finanzieren aus vergleichbaren Erlösen sogar oft jene Investitionen, die kommunale und kirchliche Häuser bloß als „Investitionsstau“ verbuchen. Zwar war die dualistische Finanzierung deutscher Krankenhäuser schon immer ein teurer Unfug. Doch mit der wachsenden Erkenntnis dieser Tatsache bekommt man sie auch nicht weg. Und auf mehr staatliches Geld für Investitionen können die Krankenhäuser auch nicht dauerhaft hoffen.

Mit sinkender Verweildauer braucht man bei gleichbleibender Patientenzahl letztlich weniger Krankenhäuser. Diese – kaum sensationelle – Erkenntnis lässt sich leicht als neue wissenschaftliche Erkenntnis in die Welt hinausposaunen. Nur damit bekommt man die überzähligen Krankenhäuser auch nicht weg. Was auf dem Papier ganz einfach aussieht, ist in der Praxis etablierter Interessen nur in den seltensten Fällen durchsetzbar. Überhaupt sind Veränderungen das letzte, was deutsche Krankenhäuser besonders auszeichnet. Das Kliniksterben ist ein langwieriger Prozess. „Gegenmittel“ wie das Outsourcing (zu Lasten der Mitarbeiter) oder der Zusammenschluss zu Gruppen erfreuen sich zunehmender Beliebtheit.

Die „Privaten“ haben bei der Finanzierung und der Organisationsgestaltung einfach die besseren Karten. Die bloße Addition von Kapazitäten bei den anderen Trägern verlangsamt nur das Kliniksterben. Oder die weitere „Privatisierung“. Krankenhäuser in öffentlicher oder kirchlicher Hand folgen dagegen nach wie vor brav den Trampelpfaden für die Organisation der Krankenhausleitung, wie sie die Deutschen Krankenhaus Gesellschaft jahrzehntelang vorgezeichnet hat (dk 5 1992, S. 238f): Darin entscheidet der Träger. Das Dreigestirn der Krankenhausleitung führt aus. Und die Chefärzte wurden zwar irgendwann umgetauft, blieben aber weiter absolute Duodezfürsten. So konnte und wird sich in Deutschland kaum etwas Grundlegendes zum Besseren ändern. Im Gegenteil! Nun man absurderweise eher von einer Rationierung zu sprechen´!

Strategischer Handlungsrahmen

In Deutschland sind Krankenhäuser gesetzlich von je her auf ein nach Art und Menge vorbestimmtes Aufgabenspektrum genagelt. Die Einzelheiten regelt der Zufall. Ihre finanzielle Lage ist – abhängig vom Standort und von der Art des Trägers – jeweils so, wie sie eben ist: Irgendwo zwischen hoch profitabel, finanziell gesichert oder auch mehr oder weniger defizitär. Der Druck, daran etwas zum Besseren zu ändern, steigt in der Reihenfolge der Aufzählung. Er besteht vermehrt, wenn man „monistisch“ die (gesetzlich den Ländern obliegende) Finanzierung der Investitionen in Bausubstanz, Geräte und Einrichtungen in die Überlegungen einbezieht:

  • Jede Geldverschwendung verursacht vermeidbare Kosten. Sie reduziert so das mögliche Ergebnis. Desgleichen alle – aus welchen Gründen auch immer – nicht realisierten Erlöse.

Dass das Geld in Deutschlands Krankenhäusern nach wie vor zu einem nicht geringen Prozentsatz zwischen den Fingern zerrinnt, lässt sich durch das allgemeine Lamento der Branche („die Zitrone ist längst ausgequetscht!“) immer weniger einnebeln. Doch das muss man sich erst einmal klar machen. Bevor man daraus allerdings irgendwelche konkreten Maßnahmen ableitet, muss man sich einiger – an sich durchaus geläufiger – Zusammenhänge klar sein:

  • Es hat – erstens – keinen Sinn – in Aktivitäten zu investieren, die im Systemzusammenhang per saldo mehr Kosten verursachen als geldwerte Nutzen stiften. (Das klingt trivial, ist aber in einem auf Budgets fixierten Milieu keineswegs immer so klar, wie es scheint)
  • Es reicht – zweitens – nicht, sich einen Nutzen nur zu errechnen (oder vom externen Berater vorrechnen zu lassen). Man muss ihn auch realisieren. Das erfordert eine überzeugende Leitung mit Durchsetzungsvermögen. Und ein professionelles Projektmanagement
  • Neben dem stets vorab zu ortenden, in Geldwert (= Erlössteigerungen / Kostensenkungen) auszudrückenden Verbesserungspotential ist – drittens – das mögliche Verbesserungstempo zu beachten: Was ist unter welchen Voraussetzungen wie schnell realisierbar?
  • Man hat sich – viertens – von einer rein ökonomischen Betrachtungsweise zu lösen und alle Berechnungen auf das Erfüllen klarer Mindesterfordernisse hinsichtlich der Qualität der Krankenbehandlung sowie der Bedürfniserfüllung aller Stakeholder „abzuklopfen“.

Ausgangspunkt aller finanziellen Überlegungen sollte künftig eine konkrete Qualität der Ergebnisse sein. Die muss z.B. mindestens innerhalb der Referenzbereiche der BQS liegen. Dabei ist (im Unterschied zu BQS) nicht nur auf die Einhaltung bestimmter Mindesterfordernisse, sondern vor allem auf eine mess- und damit nachweisbare Ergebnisqualität zu setzen. Das gilt sowohl für die „objektiven“, d.h. mittels geeigneter Indikatoren ermittelten Ergebnisse als auch für die damit korrespondierenden Ergebnisse aus der Patientensicht. Das bezieht sich zunächst einmal auch auf die Patienteneinschätzung bezüglich der Behandlungsergebnisse sowie auf das von den Patienten erlebte „Drumherum“. (Beides wird bislang in Deutschland sträflich vernachlässigt. Doch es gibt internationale Vergleichszahlen, z.B. bei den Gewinnern des Baldridge Award).

  • Für eine – zunächst einmal sorgfältig vorzudefinierende – Zielqualität je Fallart sind die Gestehungskosten als Summe aus unmittelbaren und Infrastrukturkosten zu minimieren.

(Bei Baldridge wird übrigens auch fündig, wer – zwingend – das Wohlbefinden der Mitarbeiter und den Ruf des Hauses und seiner Fächer in der Öffentlichkeit in seine Finanzierungsüberlegungen einbezieht. So lassen sich nebenher auch all die Dummheiten vermeiden, mit denen sich deutsche Krankenhausleitungen gern aus der finanziellen Bredouille zu retten suchen: Indem sie zu Lasten ihrer Mitarbeiter blind Stellen streichen und / oder ihnen zur Weiterfinanzierung des laufenden Betriebs oder gar von Investitionen auf die eine oder andere Weise in die Taschen greifen).

  • Fallkosten hängen auch von der Fallzahl ab. Daraus ergibt sich die krankheitsartenbezogen optimale Betriebsgröße (und die Notwendigkeit, sein Leistungsspektrum zu überdenken).

Das Krankenhaus der Zukunft wird anders aussehen als das Krankenhaus, das wir heute gewohnt sind: Ergebnisorientiert, mit einem zumeist begrenzteren Leistungsspektrum und größeren Fallzahlen je Fallart. Mit einer weitaus besseren externen Verzahnung der Behandlung jedes einzelnen Patienten. Mit vermehrt IT-gestützten arbeitsteiligen Behandlungsprozessen und neuen (Team-) Strukturen, die nicht nur durch Interdisziplinarität und Multiprofessionalität in der Zusammenarbeit geprägt sind, sondern auch durch ein zunehmendes Empowerment von Mitarbeitern, Teams und Patienten (Empowerment = Delegation von Entscheidungsbefugnis).

  • Angelpunkt aller Überlegungen zur künftigen Umgestaltung ist das Patientenwohl. In deren Interesse gilt es die Kosten (und damit auch letztlich die „Preise“) zu minimieren.

Das wird nicht gegen die Mitarbeiter gelingen. Nicht gegen die für die Fächer Verantwortlichen und schon gar nicht gegen all jene Mitarbeiter, ohne deren Bundesgenossenschaft Veränderungen nicht möglich sind. Das gilt es – mit oder ohne Zutun der Personalvertretung – stets im Auge zu behalten, bevor es ernsthaft ans erfolgversprechende Stabilisieren der finanziellen Situation gehen kann. Wer hier nur „rechnet“, muss sich nicht wundern, wenn die Realität später ganz anders aussieht!

Zurück zu den Finanzen: Was bleibt also zu tun?

  • Orten der Art und des Umfangs möglicher Verbesserungspotentiale im Gesamtunternehmen hinsichtlich der finanziellen Wertschöpfung (Verringern von Blind- und Fehlleistung)
    - im arbeitsteiligen Behandlungsprozess (im Unterschied zu heute vor allem hier!
    - bei der Patientenakquisition und -aufnahme (bessere externe Verzahnung!)
    - bei der Kodierung und Abrechungsvorbereitung (weitgehende Standardisierung)
    - bei Personalauswahl, -einsatz und -weiterentwicklung (die Besten ans Haus binden)
    - beim passgenauen Bereitstellen aller materiellen Ressourcen / Dienstleistungen
    - bei der kostenminimierenden Abrechnung und des betrieblichen Rechnungswesens
    - beim „Neuerfinden“ eines strikt ergebnisorientierten Managements
  • Entgegen allen bisher zu beobachtenden Gepflogenheiten sollte der Schwerpunkt bei der eigentlichen Leistungserstellung und erst in zweiter Linie bei der Infrastruktur liegen
  • In jedem Fall können Erfahrungen aus Krankenhausvergleichen ebenso hilfreich sein wie förmliche Vorgehensweisen, „Klassenbeste“ noch zu übertreffen (= Benchmarking!)
  • Gewichten der Verbesserungspotentiale hinsichtlich des mit ihrer Realisierung verbundenen personellen und finanziellen Aufwands und des damit per saldo verbleibenden Nutzens
  • Abschätzen a) der zu erwartenden Hindernisse / Widerstände und b) der andererseits vorhandenen und „herauszukitzelnden“ Erfolgsfaktoren
  • Einteilung dieser gewichteten Verbesserungen (= Beitrag zur Wertschöpfung) nach ihrer kurz- und eher mittel- oder gar längerfristigen Realisierbarkeit
  • Umsetzung in eine – hinsichtlich der inhaltlichen, zeitlichen und ökonomischen Zielerreichung stringente – Projektplanung mit kurzfristigen Ergebniszielen
  • Mobilisieren der Mitarbeiter – top-down – für den Veränderungsprozess; Coaching der Führungskräfte und Methodentraining für alle Mitarbeiter; wenig Einsatz Externer

Dabei kommt es weniger auf die Einführung eines neuen Formalismus (PDCA etc.) an als auf rasche, für alle Beteiligten erkennbare und von diesen als persönliche Erfolge zu betrachtende Ergebnisse (= Erlössteigerungen / Kostensenkungen). Vieles lässt sich oft schon durch ein simples Brainstorming in Gang setzen und durch anschließende ad-hoc-Entscheidungen ändern. Wichtig ist in jedem Fall der verbesserte ökonomische Beitrag zum Unternehmenserfolg!

Es bedarf keiner besonderen Phantasie sich vorzustellen, welche finanziellen Größenordnungen an Verbesserungen realistisch sind, wenn es beim Verändern keinerlei Tabus gibt. Das setzt allerdings etwas voraus, was heute nur noch selten anzutreffen ist: Vertrauen darauf, dass die Veränderungen nicht dazu genutzt werden, den Arbeitsplatz (oder besser eine befriedigende und entwicklungsfähige Beschäftigung) des einzelnen Mitarbeiters zu gefährden. Das ist gerade bei Veränderungen mit ökonomischer Zielsetzung erfolgsentscheidend. Denn in der Folge werden sich zwangsläufig Arbeitsinhalte ändern, Stellen wegfallen, umbewertet (Empowerment) und in veränderte Formen der Arbeitsteilung (Teamarbeit!) überführt werden.


02. (NYT) In den USA wird nun die Effektivität alternativer Behandlungen gleicher Krankheiten verglichen

U.S. to Compare Medical Treatments

The $787 billion economic stimulus bill approved by Congress will, for the first time, provide substantial amounts of money for the federal government to compare the effectiveness of different treatments for the same illness...

Mehr


03. (ASQ) Lean Management in der Rettungsstelle

Emergency Department Prescribes Lean for Process Improvement...

Mehr

Wertstromdiagramm 


04. (AHA) Verbesserung des Personalschlüssels hat die Qualität der Pflege nicht erhöht

Study: No evidence CA nurse staffing ratios have improved care

Regulations establishing nurse-to-patient staffing ratios for California hospitals in 2004 have increased the use of registered nurses but have not been shown to improve nursing care, according to a new study by the California HealthCare Foundation...

Mehr

Anmerkung:
Beispiel “Verbesserung”: Wir haben uns hierzulande angewöhnt, gedankenlos Begriffe zu verwenden, die nicht einen Zustand (Höhe des Personalschlüssels) beschreiben, sondern etwas gänzlich anderes. Hier suggeriert der Begriff, mehr Leute führten zu besseren Ergebnissen. Dabei führt die Anhebung der Zahl der Mitarbeiter doch zunächst nur zu höheren Kosten. Welche Mitarbeiterzahl richtig ist, lässt sich nur aus der Art und dem Umfang der zu erledigenden Arbeit ermitteln und nicht im Arbeitskampf!


05. (KKH) KV Berlin und KKH schließen Vertrag zur verbesserten Versorgung von Rückenschmerzpatienten

Rückenschmerzpatienten werden in Berlin künftig besser versorgt: Die Kassenärztliche Vereinigung (KV) Berlin und die Kaufmännische Krankenkasse (KKH) starten zum 1. März ein neuartiges Konzept zur Behandlung von Rückenschmerzen...

Mehr

Anmerkung:
Ein bescheidener (weil noch immer viel zu grobschlächtiger) Ansatz, aber der Mensch freut sich…!


06. (KFF) Wann darf man Notfallpatienten (nicht) weiterverlegen?

American College of Emergency Physicians Criticizes University of Chicago Medical Center ED Diversion Policy...

Mehr


07. (SAEZ) Warum der Patient kein Kunde ist

Der Kunde soll ja bekanntlich König sein und muss demnach auch entsprechend seinem Rang im Umfeld von Angebot und Nachfrage geradezu königlich umworben werden...

Mehr

Anmerkung:
In diesem Text werden allerlei Dinge durcheinandergewirbelt, die damit kaum bis gar nichts zu tun haben. Damit soll nicht etwa eine Verschwörung gegen die Ärzteschaft inganggesetzt werden. Vielmehr wird mit der neuen Etikettierung des Patienten als Kunde eine Entwicklung gekennzeichnet, die nicht alle Ärzte uneingeschränkt begrüßen:

  1. Es wird allmählich jedermann deutlich, dass auch (kaum je rein altruistisches) ärztliches Handeln Geld kostet und schon deshalb immer öfter bezüglich seiner Sinnhaftigkeit hinterfragt wird.
  2. Patienten emanzipieren sich allmählich aus der Rolle einer „wohlmeinenden Bevormundung“ (Wortstamm patiens = duldend, leidend) zu mitdenkenden und  -handelnden Subjekten.
  3. Verschiedene Ursachen haben zu einem Wachstum des Angebots jener Personen und Institutionen geführt, die sich im Wettbewerb anbieten, im Falle einer bestimmten Krankheit zu helfen.

In diesem Kontext werden Patienten (und ihre „Kostenträger“) – ob sie es nun wollen oder nicht – zunehmend zu Kunden, die (als Steuer- und Beitragszahler) ihr Geld geben, um bei Wahlmöglichkeit im Bedarfsfall in einer freiwilligen Austauschbeziehung als Gegenwert ein höchstmögliches Maß an Gesundheit (= Medical Outcomes + Service Outcomes) wiederzuerlangen. Wenn dafür gar unterschiedliche Preise gefordert werden, interessiert die Patienten sicher das Nutzen-Kosten-Verhältnis des erzielbaren Ergebnisses (Value = Medical Outcomes + Service Outcomes).

Den Wettbewerb wird derjenige Arzt für sich entscheiden, der die menschenfreundlichste und hinsichtlich ihrer Ergebnisse nachweislich beste  Behandlung bietet, die derzeit denkbar ist. Den Patienten wird es dann völlig egal sein, ob man sie nun als solche oder als Kunden bezeichnet.


08. Links

The 3 R’s? A Fourth Is Crucial, Too: Recess

New York Times Examines Role of Children as Caregivers

UAW Agrees To Allow Ford To Make VEBA Payments in Company Stock

NQF endorses guidelines for culturally appropriate care

The Health Research and Educational Trust Disparities Toolkit

Museo Nacional del Prado: 15 Meisterwerke

Nursing Home Compare

Best in KLAS rankings celebrate vendors receiving highest provider scores for software, professional services and medical equipment

Slate Magazine

Real Clear Politics

BMBF: Förderung von ethischen, rechtlichen und sozialen Aspekten der Genomforschung und ihrer verwandten Forschungsrichtungen

BMBF: Neue Broschüre über "Forschung in der Rehabilitation"

AHRQ MEPS Medical Expenditure Panel Survey: Es kommt bei der Art darauf an, wo man zum Arzt geht

(Ärzteblatt) Bundesärztekammer zweifelt an Studie zu Klinikprivatisierungen

Jet Airliner Crash Data Evaluation Centre: Wenn schon so oft vom "Operieren wie in der Luftfahrt" gesprochen wird....

Kardiologische Leitlinien mit Qualitätsproblemen


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Ewy, Robert W., Stakeholder-Driven Strategic Planning in Education: A Practical Guide for Developing and Deploying Successful Long-Range Plans, Milwaukee 2009, Bestellen bei ASQ

 

Während das Qualitätsmanagement im hiesigen Gesundheitswesen noch immer als Fremdkörper behandelt wird, dessen Handhabung man zuständigkeitshalber an „Beauftragte“ delegieren kann, ist selbst der Begriff in Deutschlands Bildungswesen, also Kindergärten, (Krankenpflege-)Schulen und Hochschulen, noch überhaupt nicht angekommen. Anders in den USA. Dort gibt es für Schulen und Universitäten längst einen eigenen Baldridge Award. Dessen Kriterien erfordern (ähnlich wie die der EFQM in Europa) von den Bewerbern in allen Branchen, also auch im Gesundheits- und Bildungswesen, den Nachweis kontinuierlicher Verbesserungen auch in der Strategie.

Da bisher alles, was sich jenseits des großen Teichs an Innovationen (und an Moden) so entwickelt hat, mit der Verzögerung vieler Jahre in Deutschland a) überhaupt, b) dann auch noch im Gesundheitswesen und c) schließlich sogar im Bildungswesen angekommen ist, erscheint es mehr als klug, sich dazu rechtzeitig sachkundig zu machen. Bei den Baldridge-Bewerbern lässt sich z.B. eindrucksvoll nachlesen, welche Mühe sich in diesen gesellschaftlichen Bereichen Spitzenreiter geben, strategisch und operativ immer besser zu werden.

Wer sich ernsthaft mit der Materie befasst, wird sich schnell darüber klar, dass es (außer in Behörden) schon einer in sich schlüssigen Unternehmensstrategie und ihrer tatsächlichen Umsetzung bedarf, wenn irgendetwas Signifikantes wirklich nachhaltig besser werden soll. Dabei ergibt sich bei Gesundheits- und Bildungsinstitutionen mehr noch als in der Wirtschaft die Frage: Besser für wen?

Darum geht es in diesem Buch.

Es zielt zwar in seinen Beispielen Baldridge-orientiert aufs Bildungswesen, ist aber methodisch ohne weiteres auch auf andere Bereiche übertragbar. Zugleich ist es in schöner amerikanischer Manier als einfach zu verstehende „Gebrauchsanweisung“ geschrieben, die auch bei bescheidenen Englischkenntnissen verstanden werden sollte. Hier eine (sinngemäß übersetzte und ggf. knapp erläuterte) Übersicht über die Gliederung:

  • Vorsprüche
  • Kapitel 1 Das Warum und das Wie der strategischen Planung
  • Kapitel 2 Umweltanalyse: Was wollen die Stakeholder?
  • Kapitel 3 „Unternehmensanalyse“: Wie steht es mit der eigenen Leistungsfähigkeit?
  • Kapitel 4 Entwicklung einer strategischen Planung
  • Kapitel 5 Ableitung der Strategy Map als Grundlage einer echten Balanced Scorecard
  • Kapitel 6 Ableitung einer echten (und nicht missverstandenen) Balanced Scorecard
  • Kapitel 7 Umsetzung durch Anpassung der Organisation
  • Kapitel 8 Zeitrahmen und -pläne
  • Kapitel 9 Folgerungen
  • Anhang A Pressemeldungen
  • Anhang B Schriftliche Einladung
  • Anhang C Ermittlung der Performance der Organisation
  • Bibliographie
  • Autor
  • Stichwortverzeichnis

Das Buch macht deutlich: Einer strategischen Planung bedarf es zum gesellschaftlichen Nutzen nur dann, wenn man tatsächlich etwas Grundlegendes zum Besseren ändern will (und kann), was über ein – oft unausweichliches – Krisenmanagement hinausgeht: „What drives successful school districts ist the desire to achieve results that are aligned with stakeholder expectations“. Es geht um das Setzen von Prioritäten. Der Rest ist praktische Anwendung der neuesten erfolgreich erprobten Werkzeuge des strategischen (Qualitäts-)Managements, bezogen auf das Beispiel Schule. Die Art der Aufbereitung ist auch für Gesundheitseinrichtungen (und nicht nur für deren Schulen) nützlich: (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


Methoden / WHO-Aufruf

Dear Colleague,
I am writing on behalf of the WHO World Alliance for Patient Safety’s First Global Patient Safety Challenge to update you on the progress we are making towards the extension to the Challenge programme, which is called SAVE LIVES: Clean Your Hands...

savelives(at)who.int