Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

370 - 17.02.2009 - Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net.


Motto des Tages

"Die rechte Zeit zum Handeln jederzeit verpassen nennt Ihr die Dinge sich entwicklen lassen"

(Johann Wolfgang v. Goethe)


02. (NYT) Patienten verunsichern: Warum machen Sie das?

Why Are You Doing This?

When it comes to tugging at the public’s heartstrings, few lobbying campaigns match the latest one from New York’s powerful health care interests...

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Anmerkung:
Das fragt man sich angesichts der ständigen Panikmache hierzulande auch!


04. (H&HN) Finanzkrise und Krankenhäuser – und was jetzt zu tun wäre

Take a Deep Breath and Brace Yourself...

The economy is going to bruise a lot of hospitals. Some will not survive intact. A few will emerge stronger than ever. Where do you fit in? ...

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05. (AHRQ) Teamarbeit in der ambulanten Onkologie wie in der Luftfahrt trainieren

The You CAN Campaign: Teamwork Training for Patients and Families in Ambulatory Oncology...

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06. (AHRQ) Auf dem Wege zu einer Internationalen Klassifizierung der Patientensicherheit

Towards an International Classification for Patient Safety.

This set of articles focuses on the World Alliance for Patient Safety initiative to develop an international taxonomy for patient safety and describes how the terms, concepts, and classifications were chosen.

Quelle


07. (KFF) Kalkulation des ökonomischen Nutzens von Prävention macht nur in Vergleichen Sinn

Commentary Discusses Economics of Preventive Health Care

A Closer Look at the Economic Argument for Disease Prevention," Journal of the American Medical Association: ...

Quelle

 


10. Methoden / Nachdrucke

Damals war’s: „Was ist bei der Arbeit mit Beratern zu beachten?“

Dr. R. Hildebrand

f & w Mai/Juni 1986, S. 22-25

 

Die Krankenhäuser unseres Landes befinden sich in einer Umbruchsituation. Eine steigende Lebenserwartung, Fortschritte in der Medizin und Verschiebungen in der Arbeitsteilung Krankenhaus - nieder­gelassener Arzt lassen die Krankenhauskosten unausweichlich stärker steigen als die Bruttolohnsumme. Krankenhausleistungen werden in der Tendenz immer weniger „sozial tragbar' (§ 1 KHG). Zugleich ist das Kostendeckungsprinzip - bei aller Durchlöcherung im einzelnen - durch das neue Krankenhausfinanzierungsrecht im wesentli­chen beseitigt worden. Jede Fehleinschätzung zukünftiger Entwicklungen bei den „vor­auskalkulierbaren Selbstkosten" hat unausweichlich katastrophale Folgen. Umso dringender wird es, alle Rationalisierungschancen im Krankenhaus zu nutzen. Das geht nicht häufig aus eigener Kraft.

 

Die neue Krankenhausfinanzierungsgesetzgebung eröffnet die Chance, „die Kosten von Wirtschaftlichkeitsberatungen, -Untersuchungen und -prüfungen" als Selbstkosten geltend zu machen - vergleiche § 13 (1)4. BPflV.

Damit erhält die Krankenhausberatung erstmals so etwas wie einen amtlichen Segen: Die Kosten für eine Beratung stehen nicht zwangsläufig im Widerspruch zu einer „sparsamen und wirtschaftlichen Betriebsführung". Doch Chancen und Risiken liegen dicht beieinander. Der Autor kennt beide Seiten. Er will aus eigener Erfahrung - sowohl in leitender Position als langjährig Verantwortlicher für die Erteilung von Beratungsaufträgen als auch als Auftragnehmer, allein und im Rahmen einer großen Gesellschaft - den Krankenhausverantwortlichen helfen, Fehler beim Einsatz von Beratern zu vermeiden.

 

Allgemeine Erfahrungen

"When the Consultant first came in, you were confused. When he left, you are still confused - but at a far higher level!"1 Hinter diesem Spruch — vor einigen Jahren abgedruckt im Jahresbericht einer großen Unternehmensberatung - steckt mehr als ein Funken Wahrheit. Denn das Geld für Berater ist oft verschwendet. Sie werden mit schwammigen Zielvorstellungen für die falschen Aufgaben enga­giert, mit ihren Bemühungen alleingelassen und kaum kontrolliert. Das, was sie an schrift­lichen Ergebnissen abliefern, verschwindet irgendwo nach oder schon vor der Lektüre. Das Honorar wird schlechten Gewissens überwiesen - und gelegentlich ebenso angenommen.

Natürlich nicht immer. Selbstverständlich gibt es wohlüberlegte Aufträge, sorgfältige Auswahlverfahren und exakte Vorgaben darüber, was an Ergebnissen erwartet wird. Doch das ist seltener als man denkt und — angesichts des vielen Geldes, das Beratungsaufträge in der Regel kosten, - eigentlich verantworten kann.

 

Berater werden aus verschiedenen Gründen beschäftigt. Entweder sollen sie Gutachten erstellen (zum Beispiel über die „Wirtschaftlichkeit" eines Krankenhauses), oder sie haben befristete Aufgaben zu übernehmen, die man aus eigener Kraft nicht schafft (zum Beispiel Anlageninventur, EDV-Konzept oder Belegorganisation). Man sucht ihre Hilfe zur Durchsetzung der eigenen Meinung ebenso wie für eine ernsthafte Erweiterung des eigenen Horizonts.

 

Zumindest bei kleineren und befristeten Aufgaben ist es sicher kostengünstiger, einen Berater zu verpflichten, statt eigene Mitarbeiter einzustellen.

Die erforderliche Qualifikation sprengt häufig, gerade vom Krankenhaus, den eigenen Stellenrahmen. Mitarbeiter für interne Beratungsaufgaben kontinuierlich zu beschäftigen, ist nicht leicht. Sie sind schwer zu beaufsichtigen und belasten - falsch ausgesucht - den gerade im Kranken­haus höchst neuralgischen Personaletat.

Dennoch bietet es sich oberhalb einer bestimmten Betriebsgröße an, zumindest für Routine-Aufgaben, zum Beispiel der Organisation und Datenverarbeitung, auch im Krankenhaus eigene Mitarbeiter zu beschäftigen. Das sichert Kontinuität. Denn externe Berater können sich nur so lange um die Aufgabe kümmern, wie sie bezahlt werden. Winken keine Folgeaufträge, wird man sie kaum wiedersehen.

Doch als sachkundige, unparteiische Dritte sind sie häufig unentbehrlich, auch wenn ihr Urteil, wie bei Wirtschaftlichkeitsprüfungen traditionellen Stils, am Ende doch nicht von allen Beteiligten akzeptiert wird. Sie lassen, zumindest im Grundsatz, eher erwarten, mit ihren Vorschlägen keine eigenen Interessen zu verbinden. Ihre „optimale Lösung" ist weniger von politischen Zielen, Karrieredenken oder hausinternem Interessen streit geprägt.

 

Natürlich sind auch Berater nicht frei von falschen Rücksichtnahmen. Es ist halt sicherer, die Position der Mächtigen zu unterstützen als eine möglicherweise kompetente, aber schwache Opposition. Dabei müssen nicht einmal falsche Ergebnisse herauskommen. Schon eine nur verschlüsselt geäußerte Meinung reicht häufig aus, nicht anzuecken und dennoch nichts Falsches zu sagen. Auch das kann „Unabhängigkeit" sein.

 

Ein ständiger Arbeitskontakt mit dem Berater vor der Auftragserteilung während und möglichst auch nach der Auftragsentwicklung ist eine wichtige Voraussetzung für eine fruchtbringende Zusammenarbeit. Daher braucht man unbedingt eine ständige Kontaktperson zum Berater.

Stimmt zudem das Honorar, haben beide Seiten Vorteile: Das Krankenhaus löst tatsächlich seine Probleme, weil sich der Berater auch die notwendige Mühe gibt. Der Berater erweitert mit angemessenem Einkommen seinen Erfahrungsschatz.

 

Brauchen wir einen Berater?

Organisationsprobleme sind wie Krankheiten. Man versucht, die Symptome eines unbefriedigenden Zustandes zu beschreiben, hält Ausschau nach den Ursachen und einer geeigneten Therapie. Gelingt es nicht, die Dinge aus eigener Kraft unter Kontrolle zu bringen, sucht man Hilfe beim Arzt. Dessen Empfehlungen und Maßnahmen, so hofft man, werden eher die Krankheit identifizieren und letztlich heilen.

 

Ähnlich ist es beim Berater. Er wird sinnvollerweise erst dann geholt, wenn man ein Problem hat und es nicht aus eigener Kraft lösen kann: Der Berater soll anstehende Probleme lösen helfen. Sein Nutzen für das Krankenhaus liegt nicht in seinem Gutachten, sondern in dessen Umsetzung.

 

Daraus ergeben sich für das Krankenhaus zwei wichtige Konsequenzen:

  • Erstens bleibt einem auch bei der Inanspruchnahme der Dienste Dritter nicht erspart, die zu lösende Aufgabe vorher selbst ganz genau zu beschreiben. Nur wenn das zu erreichende Ziel bekannt ist, besteht eine Chance, es - mit oder ohne Berater — tatsächlich zu erreichen.
  • Zweitens sollte man vor einer Auftragsvergabe sicher sein, daß man das Ziel tatsächlich erreichen will und kann. Nur wenn man sich zutraut, teuren externen Rat am Ende auch in die Praxis umzusetzen — möglicherweise ebenfalls mit externer Hilfe —, lohnen die Ausgaben. Dann und nur dann ist man reif für einen Berater.

 Der Nutzen des Beraters ist vor allem abhängig von der Fähigkeit des Auftraggebers, seine Bedürfnisse klar zu artikulieren, die Ergebnisse zu verstehen, und - es sei noch einmal wiederholt - diese anschließend in die Realität umzusetzen.

 

Welche Aufgaben sind einem Berater zu übertragen?

Hier lassen sich drei Aufgabenfelder unterscheiden:

  • Zeitweilige Unterstützung bei der Erfüllung einmaliger Mengengeschäfte (Buchhaltungsrückstände, Anlageninventur und ähnliches), 
  • Befristete Aufgaben mit besonderen Qualifikations-Anforderungen (EDV-Planung, Lagerorganisation, Einführung einer Diagnosestatistik und ähnliches),
  • Innovative Aufgaben, die Phantasie und umfassende Erfahrung erfordern (strategische Planung, Einführung neuer Führungsinstrumente und ähnliches).

 

Dabei sollte man immer im Auge behalten:

1.  Ein Berater ist nicht zwangsläufig qualifizierter als seine Auftraggeber. Er hat nur einen größeren Überblick, kennt viele andere Krankenhäuser und — besser noch — auch arbeitsteilige Institutionen in anderen Wirtschaftszweigen. Außerdem kauft man bei ihm Arbeitszeit, die man selbst im Tagesgeschäft nicht abzweigen kann. 

2. Auch bei uns - im eigenen Hause, im eigenen Land - ist nicht „alles anders". Zwar gibt es Unterschiede zwischen den medizinischen Fachrichtungen. Die Arbeit in der Inneren Medizin ist anders als die Arbeit in der Chirurgie. Überall dort, wo der Gesetzgeber in besonderem Maße Einfluß nimmt, gibt es zwar innerhalb eines Landes ein hohes Maß an Homogenität, von Land zu Land dagegen große Unterschiede (man denke nur an die Krankenhaus- finanzierung!). Die allgemeinen Arbeitsabläufe eines jeden Krankenhauses aber, und zwar sowohl im medizinischen als auch im InfraStruktur-Bereich sind sich weltweit sehr ähnlich. Es gibt nur bessere und schlechtere Organisationen. Ein Außenstehender kann also, richtig eingesetzt und angemessen qualifiziert, für ein Krankenhaus auch ohne Intimkenntnisse der örtlichen Situation außerordentlichen Nutzen stiften.

 

Wen sollte man engagieren? 

Man kann im Krankenhauswesen verschiedene Gruppen von Beratern und Beratungsorganisationen unterscheiden:

  • Einzelberater mit bestimmter Spezialisierung (zum Beispiel im Pflegesatzgeschäft oder in der Labordatenverarbeitung),
  • kleine Firmen, ebenfalls mit bestimmten fachlichen Schwerpunkten (zum Beispiel in der Anlagenwirtschaft oder in der Bauplanung,
  • große Firmen mit allgemeiner Krankenhaus-Erfahrung, des öfteren zugleich Wirtschaftsprüfungsunternehmen,
  • große (internationale) Firmen ohne besondere Schwerpunkte im Krankenhausbereich (erst in jüngerer Zeit auch hier tätig).

 

Alle haben ihre Vor- und Nachteile, die man im Einzelfall sorgfältig im Zusammenhang mit der zu lösenden Aufgabe prüfen muß. Bei einem Einzelberater ist es am leichtesten, seine Qualifikationsund Erfahrungsschwerpunkte zu ermitteln. Man weiß, mit wem man es zu tun haben wird. Bei kleineren Firmen ist die Situation ähnlich. Auch hier werden im allgemeinen die gleichen Leute den Auftrag abwickeln, mit denen man zuvor die Vertragsverhandlungen geführt hat. Bei größeren Unternehmen ist dies anders. Hier kennt man diejenigen häufig nicht, die am Ende den Auftrag abwickeln. Verkaufsexperten führen die Gespräche bis zum Vertragsabschluß. „Front"-Mitarbeiter höchst unterschiedlicher Qualifikation betreuen anschließend das Projekt.

 

Bei Unternehmen mit deutschen Krankenhaus-Erfahrungen kann man sicher sein, daß zumindest einem Teil der Mitarbeiter die bestehenden Probleme geläufig sind. Eher in der Industrie und international tätige Firmen wiederum sind möglicherweise leichter in der Lage, ohne Krankenhaus-Scheuklappen innovative Aufgaben anzugehen. Die schiere Größe eines Unternehmens kann von Vorteil sein, ist aber keineswegs eine Garantie dafür, daß tatsächlich mehr Erfahrung in die Abwicklung des einzelnen Auftrags einfließt. Man kommt also um die Mühe nicht herum, die Berater-Auswahl sehr sorgfältig zu treffen.

 

Im Einzelfall kann trotz des zusätzlichen Koordinierungsaufwandes eine Kombination mehrerer Beratungsunternehmen mit unterschiedlicher Spezialisierung die sachgerechteste Alternative sein. Denn es gibt einen gewissen Trend zu hochqualifizierter Spezialisierung.

 

Wirtschaftsprüfungsunternehmen bieten häufig auch Beratungsleistungen an. Soweit diese in den Feldern „Rechnungswesen als Dokumentationssystem" und„Datenverarbeitung" angesiedelt sind, kann man (fast) sicher sein, daß entsprechende Erfahrungen vorliegen. Für andere Aufgaben sollte die gleiche Vorsicht gelten wie bei der Konkurrenz.

 

Ist das Honorar angemessen?

Beraterhonorare werden im allgemeinen auf Stunden- oder Tagesbasis kalkuliert. Sind mehrere Mitarbeiter beteiligt, kann es eine Mischkalkulation des Tagessatzes mit relativ niedrigen Preisen für „teure" Leute ebenso geben wie gestaffelte Honorare. Höhere Tagessätze können ebenso eine Funktion der besonderen Qualifikation wie des Gehaltsniveaus sein. Sie bedeuten also nicht automatisch „mehr Qualität" - ebenso wenig wie niedrige Preise, wenn sie nicht durch die Zuzahlung Dritter heruntersubventioniert sind, unbedingt „günstig" sein müssen. Die Höhe des Tagessatzes ist eine Funktion des Rufes, der Erfahrung und der speziellen Qualifikation ebenso wie der Wettbewerbssituation.

 

Das Honorar des Einzelberaters mag gelegentlich sehr hoch erscheinen. Dabei ist allerdings zu beachten, daß es nur in sechs bis acht Monaten des Jahres tatsächlich anfällt. In der verbleibenden Zeit wird seine Arbeit nicht bezahlt, oder er befindet sich auf der Suche nach neuen Aufträgen. Bei wachsender Betriebsgröße zahlt man, in den Tageshonoraren versteckt, immer größere Gemeinkosten-Anteile für zentrale Verwaltung, Leitung und Werbung mit, wovon man unmittelbar als Kunde nichts hat. Neben den Tagessätzen fallen im allgemeinen Reisespesen an, weshalb ortsansässige Unternehmen gelegentlich einen Wettbewerbsvorteil besitzen. Andere Nebenkosten sollten möglichst in den Tagessätzen abgedeckt sein.

 

Neben Angeboten auf Tagessatz-Basis gibt es auch solche mit Festpreis. Wenn die Aufgabe überschaubar ist, wird jedermann in der Lage sein, Festpreis-Angebote abzugeben. Ist dies nicht der Fall, sollte man als Auftraggeber Vorsicht walten lassen. Das gilt insbesondere für im Vergleich extrem „günstige" Angebote. Entweder unterschätzt der Anbieter die Aufgabe, oder er unterstellt dem Kunden solch primitive Fehler, daß sie auch für sehr wenig Geld beseitigt werden können. Festpreis-Angebote für nicht genau umrissene Aufgaben sind unseriös. Sie mögen zwar am Ende

 

einigermaßen erfolgreich abgewickelt werden, zum Beispiel wenn sonst zeitweise unbeschäftigte Mitarbeiter eingesetzt werden; eher ist allerdings zu vermuten, daß der Auftragnehmer die Aufgabe unterschätzt und damit auch fachlich nicht die notwendige Sicherheit bietet. Je genauer die Zusagen des Anbieters hinsichtlich des vorgesehenen Personaleinsatzes, der einzuhaltenden Termine und Kostengrenzen sowie der zu erreichenden Ergebnisse sind, desto sicherer kann das Krankenhaus sein, die gewünschten Ergebnisse tatsächlich zu erhalten. Vertragsstrafen sind bei Beratungsaufträgen nur von bedingtem Nutzen. So ist beispielsweise bei kostenloser Nacharbeit im Falle von Fristüberschreitungen kaum damit zu rechnen, daß das Ziel weiter „Qualität" heißen kann. Außerdem wiegt häufig der Festpreis die Nachteile der Verspätung kaum auf.

 

Arbeit für den Papierkorb?

Erfahrungsgemäß verstauben die meisten Gutachten, Studien usw. im Bücherschrank, ohne irgendeine Wirkung gezeigt zu haben. Um so wichtiger ist es, Aufträge so zu formulieren, daß das erwartete Ergebnis möglichst präzise festgelegt ist. Dann besteht auch eine Chance, einen nutzbaren Gegenwert zu erhalten, der einer kritischen Prüfung auf Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit standhält. Das ist wichtig, denn die Sozialversicherungsträger werden Kosten für Beratungsaufgaben verständlicherweise besonders kritisch unter die Lupe nehmen.

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1 Sinngemäß „Wenn der Berater erscheint, haben Sie Probleme (daher kommt er) — wenn er geht, sind die Probleme ungelöst, aber auf einem viel höheren Niveau".

 

 

Anmerkung:

Was da vor bald 25 Jahren zu Papier gebracht wurde, gilt heute nach wie vor. Derselbe Autor würde nur noch mehr Wert darauf, Beratungsaufträge als Bausteine zur messbaren Verbesserung der Unternehmensergebnisse zu verstehen: In erster Linie einer nachweislich besseren und menschenfreundlicheren Krankenbehandlung bei minimaler Verschwendung. Einhergehend aber immer auch mit nachhaltigen Verbesserungen für die Mitarbeiter und – nicht zu vergessen – für die Gesellschaft insgesamt.