Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

368 - 03.02.2009 - Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net.


Motto des Tages

"Labor can do nothing without capital, capital can do nothing without labor, and neither labor nor capital can do anything without the guiding genius of management"

(W.L. Mackenzie King)

Quelle:

Rummler, Gary A., Brache, Alan P., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart


01. Editorial: US-Führungskräfte im Gesundheitswesen stark in die Qualitätsbemühungen involviert. Und bei uns?

Vor einer Weile brachten wir hier eine AHA-Meldung: „Study: Managers heavily involved in hospital quality efforts“. Die  handelte zwar (wie z.B. auch beim deutschen Krankenhaus Barometer) nur von Befragungsergebnissen – erhoben bei jenen, die eher zum Nachschönen neigen. Doch wurde dort nicht nur nach Wichtigkeit und Realisierung gefragt, sondern sehr viel konkreter:

1) Welche Beschäftigten kümmern sich – gegliedert nach Berufsgruppen und hierarchischen Ebenen – in den Gesundheitsinstitutionen um Verbesserungen der Qualität? Die Antwort:

Stark engagiert?
- 64% aller Unternehmensleitungen
- 77% aller Abteilungsleiter
- 86% aller anderen Vorgesetzten
- 47% der Ärzte
- 64% der Pflegekräfte

2) Wer erhält dafür ein förmliches Qualitätstraining?
- 77% aller Abteilungsleiter
- 70% aller anderen Vorgesetzten
- 32% aller Ärzte
- 45% aller Pflegekräfte

3) Inwieweit hängt die Bezahlung davon ab:
- 53% aller Unternehmensleitungen
- 58% aller Abteilungsleiter
- 49% aller anderen Vorgesetzten
- 18% aller Ärzte
- 21% aller Pflegekräfte

4) Inwieweit ist die Qualitätsverbesserung Teil der täglichen Arbeit?
- 61% aller Abteilungsleiter
- 57% aller anderen Vorgesetzten
- 32% aller Ärzte
- 42% aller Pflegekräfte

Daneben ging es auch noch um die Auswirkungen von Personalbesetzung und Fehlzeiten in der Pflege. Auch da gab es interessante Antworten: Mehr ist nicht zwingend besser!

Hier interessiert vor allem das – für deutsche Verhältnisse völlig unvorstellbare – Ausmaß des Engagements in der Routine, von dem bis in die Unternehmensspitze auch die Bezahlung abhängig ist. Das sollte zu denken geben. Aber wir wollen ja „keine amerikanischen Verhältnisse“! Und dort ist ja nicht einmal jeder pflichtversichert!

Also wird – steht zu befürchten – hierzulande weiter alles beim Alten bleiben. Nein, nicht alles! Dank einer nur auf die Finanzierung fixierten Politik und damit auch bei den Krankenkassen und an der Spitze der Leistungserbringer.

Das (z.B. in den USA als Land der Erfindungen der DRGs gänzlich unbekannte) Medizincontrolling wird zur Schlüsselinstanz und zum Wachtumsbereich. Mit eigener Fachgesellschaft. Das Medizincontrolling leistet zwar keinen Beitrag zur Produktivität. Doch es ist das Sammelbecken all jener Mediziner und Pflegekräfte, die aus der Tretmühle des Tagesgeschäfts heraus wollen und sich lieber (unbeabsichtigt) am weiteren Aufbau der Bürokratie beteiligen – und die dabei auch noch besonders sichere Arbeitsplätze gewinnen. Besonders dann, wenn die Medizincontroller zusätzlich auch noch „fürs Qualitätsmanagement“ zuständig sind. Wer wollte ihnen das auch verdenken! Dazu gibt es zunehmend auch noch Kodierer.

Nur die Patienten, um die es ja eigentlich geht, haben leider nichts davon. Im Gegenteil: das ganze Spiel kostet sie nur mehr. Das Geld für die erst wenige Jahre junge neue Fachdisziplin „für Papiermedizin“ und ihre Hilfstruppen muss ja irgendwo herkommen. Also wird – angesichts tendenziell immer knapperer finanzieller Mittel – im klinischen Betrieb gespart.

Die Ausdünnung der dortigen (vor allem Pflege-)Stellen dient nur der Finanzierung des „Medical Controlling“ (bei Google am 24.01.09 über 140.000 Hits – praktisch nur deutschsprachige!; „Medical Control“ dient woanders der Patientensicherheit). Sie dient auch einer anderen, erst wenige Jahre alten neuen deutschen Erfindung: dem Qualitätsmanagement. Natürlich ebenfalls mit eigener Fachgesellschaft.

Dem Qualitätsmanagement obliegt hierzulande als neuer Stabseinheit – das Qualitätsmanagement! Zuständigkeitshalber. Also braucht sich auch niemand anders ernsthaft darum zu kümmern. Schon gar nicht die Vorgesetzten oder gar die oberste Leitung. Was schon vor längerer Zeit dazu geführt hat, dass der seinerzeit wegen mangelnder Unterstützung „von oben“ vom Autor gegründete Verband der frustrierten Qualitätsbeauftragten Deutschlands wegen Überfüllung geschlossen werden musste: „Beauftragte“ allein können keine Qualität sichern, während die Karawane weiterzieht. Und sich zunehmend mit Finanzierungstricks herumzuschlagen hat, statt den Patienten (wie anderswo) eine sukzessive immer bessere Behandlung und Betreuung zuteil werden zu lassen, die gar allmählich auch weniger „Zuschläge für Verschwendung“ enthält?

Wann beginnt man eigentlich auch in Deutschlands Gesundheitswesen endlich mit dem Umdenken?


03. (H&HN) Eine großartige Vision gestalten

Crafting a Great Vision

An explicit, well-spoken Vision can take your organization to the moon...

Mehr


05. (H&HN) Behandlungsfehler in der Chirurgie systematisch vermeiden

Preventing Surgical Errors

An automated informed consent process eases compliance with the revised Universal Protocol requirements...

Mehr


06. (CDC) Überarbeitete Empfehlungen zur Triage von Unfallverletzten

Guidelines for Field Triage of Injured Patients Recommendations of the National Expert Panel on Field Triage...

...Mehr


07. (Health Affairs) Eine (unkritische) internationale Veröffentlichung zur deutschen Qualitätssicherung

Measuring, Monitoring, And Managing Quality In Germany’s Hospitals

Germany has made progress in measuring quality in hospitals and is extending its effort into its statutory health insurance system...

Mehr  

Anmerkung:
Nach einführenden Worten zum deutschen Kassenwesen folgt eine knappe Übersicht über die externe Qualitätssicherung via BQS (als “erste Generation” bezeichnet), die unternehmensweiten Auswertungen bei HELIOS aus Routinedaten (als “zweite Generation” bezeichnet) und die Verbindung dieser Daten mit AOK-Versichertendaten (QSR, als “dritte Generation” bezeichnet). Mit diesen Auswertungen wird es – so die Ausführungen – punktuell möglich, „schwarze Schafe“ zu identifizieren, ohne dass daraus bislang irgendwelche politischen Folgerungen gezogen wurden.

Danach wird auf die vorgeschriebenen Qualitätsberichte hingewiesen, ohne sich allzu sehr mit der Tatsache aufzuhalten, dass die dortigen Qualitätsinformationen eher homöopathischer Natur sind.

Insgesamt wird – speziell im Vergleich mit begrenzten US-Ansätzen – gegenüber einem internationalen Leserpublikum der falsche Eindruck erweckt, in Deutschland sei man mit den Qualitätsauswertungen schon weiter als in den USA, bei der AOK erfolge diese sogar flächendeckend, bezogen auf alle Patientendaten. Das mögen sich die Autoren zwar einbilden. Die Realität ist leider anders! Bei BQS ist zu fragen, wo die wirklich wichtigen Outcomes-Daten bleiben. HELIOS macht etwas sehr Nützliches. QSR ist erst ein Experiment. Unter der gewählten Überschrift „Measuring, Monitoring, And Managing Quality In Germany’s Hospitals! ist der Text jedenfalls grob irreführend!


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Spath, Patrice L., (Ed.) Error Reduction in Health Care, A Systems Approach ot Improving Patient Safety, Chicago 2000, ISBN787955965, (Erstbesprechung im hmanage Newsletter 92) AMAZON

 

Eigentlich besprechen wir ja keine Bücher, die schon länger auf dem Markt sind. Da wir aber über eine ganze Sammlung davon verfügen, für die wir uns gern andere Leser wünschen, haben wir vor etwa 5 Jahren mit einem Buch von Spath, Patrice im hmanage Newsletter 92 begonnen, dieses Prinzip zu durchbrechen. Dabei handelt es sich um eine Autorin und Herausgeberin, aus deren vielen Veröffentlichungen zum strukturierte(-re)n Vorgehen in der Krankenbehandlung mittels klinischer Pfade wir selbst über die Jahre einen außerordentlichen Nutzen gezogen haben.

Hier die (von uns sinngemäß übersetzte) Gliederung:

Vorsprüche
1  Eine Garantie für Fehler: Gute Leute und schlechte Systeme
2  Ergebnismessung bei hoch risikoreichen Prozessen
3. Die menschliche Seite von Behandlungsfehlern
4. Untersuchung von Incidents und präventive Fehleranalyse in Krankenhäusern
5. Automatisieren der Ursachenanalyse (Root Cause Analysis)
6. Erleichterung des Prozesses mittels IT-Einsatzes
7. Proaktive Fehlerprüfung im Behandlungsprozess
8. Fehlerverringerung durch Prozessverbesserungen
9. Teamwork bei der Fehlerprävention und -beseitigung
Index

Das kurze Kapitel 1 verdeutlicht, dass auch in der Krankenversorgung - festgemacht an vielen Beispielen - Fehler passieren. Das muss man sich klar machen. Und dann - beginnend mit typischen Fehlern - ans systematische Fehlervermeiden gehen. Dazu bedarf es hoch strukturierter, weniger fehlergeneigter Prozesse. Fehler sind im Übrigen im hier verstandenen Sinn Abweichungen vom geplanten / erwarteten Ergebnis und keine Sache der Moral! Das - sehr viel längere - Kapitel 2 legt dar, wie man kritische Prozesse (Performance) und deren Ergebnis (Outcomes) gewichtet, misst, auswertet und darüber berichtet. Dazu werden viele Messgrößen, Arbeitsmittel beispielhaft vorgestellt. Kapitel 3 regt zu einem professionellen (statt vertuschenden) Umgang mit Fehlern an. Kapitel 4 befasst sich mit dem Prozess der vorbeugenden Fehlervermeidung, Kapitel 5 mit dessen Automatisierung. In Kapitel 6 findet sich für letzteres ein Beispiel. Beispiele für eine vorbeugende Fehlervermeidung finden sich in Kapitel 7. Kapitel 8 beschreibt, wie man an Verbesserungen arbeitet. Das bedarf - Kapitel 9 - entsprechender Organisationsformen.

Das – nicht allzu dicke – Buch hilft auf hervorragende Weise, ideologischen Qualm aus den Köpfen zu pusten und statt Fehler im Nachhinein zu vertuschen, diese dank einer entsprechenden Vorsorge und einer (verbindlichen) Fehlerkultur gar nicht erst entstehen zu lassen. Hervorragend (+++)

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


10. Methoden

fällt diesmal leider aus!