Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

366 - 20.01.2009 - Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.ne.


Motto des Tages

"I wanted to change the world. But I have found that the only thing one can be sure of changing is oneself"

 

(Aldous Huxley)

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Stets vom besten Ergebnis her denken und handeln.

Beste Ergebnisse als Arbeitsprinzip: Da mögen viele spontan erklären, das sei doch selbstverständlich die Realität. Beim genaueren Hinsehen sieht das aber ganz anders aus - von der einzelnen Krankenbehandlung bis hin zu Art und Inhalt dienstlicher Beurteilungen. Nicht umsonst hängen die Verantwortlichen in Deutschlands Gesundheitswesen am juristischen Begriff der Dienstleistung: Man fühlt sich verpflichtet zu handeln, aber nicht, ein Werk im Sinne eines bestimmten (Mindest-)Ergebnisses zu erbringen. Folgerichtig liegt auch bei einem im Zuge der Behandlung - Kausalität hin oder her - entstandenen Schaden die Beweislast beim Geschädigten. Eine Umkehr der Beweislast ist überfällig. Damit folgte man nur dem Patienteninteresse, das ja - so die allgemeine Behauptung - stets im Mittelpunkt steht, und nebenher auch der internationalen Entwicklung.

Es bedarf in der Krankenbehandlung dringend eines Wandels - weg von einem (bildlich gesprochen) "Malen der Zielscheibe um die Pfeile herum" und hin zu einer strikten Ausrichtung auf (messbare und dann auch selbstverständlich zu veröffentlichende) Ergebnisse. Erst daraus ergäben sich vergleichbare Gestehungskosten, an denen dann auch nicht zu Lasten des Ergebnisses "gespart" werden darf. Denn schon wer sich vorab auf ein (Mindest-)Ergebnis festlegen muss, tut sich schwerer, bei der Behandlung schon einmal ins Blaue loszulegen. Das hilft, von Beginn an jede Menge Um- und Irrwege zu vermeiden. Und weitere Kostensenkungen sind nur durch noch "stromlinienförmigere" Prozesse möglich. Sonst sinkt die Qualität.

 

Muß man sich vorab der Wirksamkeit des Vorgehens versichern, sind auch unerwünschte bis katastrophale Nebenwirkungen seltener. Denn dann wird man sich routinemäßig mehr Mühe geben, Probleme wie die mit der Hygiene und alle "Incidents" , die man heutzutage mittels CIRS zu melden beginnt, gar nicht erst entstehen zu lassen. Aufzeichnungen für die  BQS etc. machten als selbstverständliches Element der Routinedokumentation keine zusätzliche Arbeit. Denn "unauffällige" - weil innerhalb der BQS-Referenzbereiche liegende - Ziele sind als Mindesterfordernis allemal anzustreben. Danach gilt es, sich Behandlung für Behandlung unter Beachtung des jeweiligen Nutzen-Kostenverhältnissen im Patienteninteresse so weit wie möglich in den Spitzenbereich vorzukämpfen. Hier kann es theoretisch durchaus zu Interessenkonflikten kommen. Doch wer sich öffentlich zu Spitzenleistungen bekennt, selbst wenn diese ggf. den Gewinn schmälern, wird im Wettbewerb mit Sicherheit die Nase vorn haben - und so mit seinen wirtschaftlichen Erfolgen nicht nur seine Anteilseigner erfreuen können, sondern auch sein Unternehmen krisenfester machen. 

 

Ein anderer möglicher Interessenkonflikt entsteht, wenn die skizzierten Ziele zu Lasten der Mitarbeiter durchgesetzt werden sollen. Also ausgerechnet zu Lasten jener, ohne deren überdurchschnittliches Engagement sich die Behandlungsergebnisse ebenso wenig verbessern lassen wie die ökonomischen Ergebnisse. Das hört sich zwar wie eine Binsenweisheit an, wird aber immer wieder sträflich ignoriert. (Doch auch mitarbeiterfreundliche Entscheidungen zu Lasten der Patienten lassen sich hier und dort immer noch belegen). Die Folgen sind bekannt. Anders herum wird ein Schuh daraus: Wer sich mit Spitzenergebnissen in der Krankenbehandlung bei minimalen Gestehungskosten Alleinstellungsmerkmale im Wettbewerb (USPs) verschaffen will, braucht die besten Mitarbeiter. Also muss er alles daran setzen, für diese in seinem Gesundheitsunternehmen die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen: Bessere Arbeits- und Karrierebedingungen als irgendwo sonst!

Dass bei allen solchen Überlegungen immer auch die Rolle des eigenen Gesundheitswesens in der Gesellschaft bedacht werden muss, sei hier nur am Rande erwähnt. Die Corporate Social Responsibility (CSR) nachweislich ernstzunehmen, sollte gerade in einem Gesundheitsunternehmen eine Selbstverständlichkeit sein! - Wie die Abbildung zeigt, sind alle diese Aspekte z.B. Teil des EFQM-Modells für Excellence, das auch weiten Teilen unserer Arbeit zugrunde liegt.

 


02. Hildebrand, Rolf, Klinikpfade: Noch oft missverstanden

Was das deutsche Ärzteblatt von einem Leserbrief auf einen Text zu Klinikpfaden veröffentlichte: 

... Ohne die Bedeutung des Artikels auch nur im Geringsten schmälern zu wollen, bedarf er gewisser Korrekturen: „Clinical Pathways oder Critical Pathways sind“ (keineswegs nur, wie hier behauptet) „strukturierte Ablaufpläne, in denen Kernprozesse der Behandlung zeitlich geordnet dargestellt werden“, sondern weit mehr: Bei klinischen Behandlungspfaden geht es in der Logik der Netzplantechnik ums ergebnisorientierte Optimieren des arbeitsteiligen Behandlungsablaufs und dessen Standardisierung. In der Netzplantechnik ist der Critical Path der – hinsichtlich der Zeit (des Personaleinsatzes und der Kosten) – optimierte Weg zum Ergebnis...

 

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Anmerkung: Leider wurden die kritischen Ausführungen zum ärztlichen Bestehen auf randomisierten Studien zur "Beweisführung" zu den Folgen organisatorischer Veränderungen weggelassen. 


03. (NYT) Wie gut werden eigentliche Medizinprodukte amtlich geprüft, bevor sie zum Einsatz am Patienten zugelassen werden? – Eine nicht sonderlich hoffnungsvoll stimmende Nachricht!

In F.D.A. Files, Claims of Rush to Approve Devices...

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04. (H&HN) Aufruf zu einer breiten IT-Einführung – in den USA

IT from Coast to Coast

The time is now to implement health information technology nationwide...

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06. (H&HN) Pflegerische Innovationen in den USA als Anregung

Nursing Innovations

A number of initiatives founded by nurses have saved countless lives and millions of dollars...

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07. (CMS) Integrierte Versorgung – die US-Variante

Medicare extends demonstration to improve care of high cost patients and create savings...

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09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Rummler, Gary A., Brache, Alan P., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco 1991, 2. Auflage 1995, AMAZON

 

Der Rezensent befasst sich – in der Gesundheitsbranche in Deutschland wohl ziemlich einmalig – seit Anfang der 70er Jahre mit der systematischen Prozessgestaltung von Gesundheitsorganisationen. Die erste Auflage dieses Weltbestsellers war für ihn zugleich eine Bestätigung des pragmatischen eigenen Arbeitsansatzes und Anregung, in diesem Sinne forciert fortzufahren. Seitdem ist viel Wasser den Rhein heruntergelaufen. Es hat in Deutschland – im Sinne von Basteleien an der Finanzierung –unzählbare Gesundheitsreformen gegeben. Und das deutsche Krankenhaus ist – abgesehen von etlichen optischen und technischen Neuerungen – gegen Ende des ersten Jahrzehnts bei allem individuellen Engagement der meisten Akteure noch fast genau so organisiert wie bald 40 Jahre früher: reichlich ineffektiv! Umso dringlicher erscheint es heute, darauf hinzuweisen, dass es

  • durchaus anders geht (die vielen internationalen Beispiele beweisen es!)
  • nur des Einsatzes von Werkzeugen und Methoden bedarf, die schon lange erprobt sind
  • längst erstklassige Quellen gibt, sich rasch und gründlich schlau zu machen

KAIZEN, Lean Management, Six Sigma, das Toyota-Produktionssystem sind nur konsequente Weiterentwicklungen, die man weitaus besser versteht, wenn man nicht nur allerlei (viel zu oft auch noch unverdaute) neue Begriffe aufgenommen hat, sondern auch die Grundlagen des Denkens und Organisierens in Prozessen beherrscht. Dafür liefert das hier vorzustellende Buch so etwas wie eine Offenbarung. Hier die sinngemäß übersetzte (geringfügig kommentierte) Gliederung:

Vorsprüche

1. Herausforderungen – (nicht nur) für Amerikas Unternehmen

 

Teil 1: Ein Handlungsrahmen für die Verbesserung der Wertschöpfung (Performance)

2. Organisationen als System verstehen (überfällig!)

3. Drei Ebenen der Wertschöpfung: Organisation, Prozess, Stelle / Stelleninhaber

 

Teil 2: Die drei Ebenen der Wertschöpfung durchleuchten

4. Die Organisationsebene der Performance

5. Die Prozessebene der Performance

6. Die Stellen- / Stelleninhaber-Ebene der Performance

 

Teil 3: Anwendung des Prinzips der drei Ebenen

7. Performance und Strategie verbinden

8. Weg von Jahresprogrammen und hin zu einer dauerhaften Steigerung der Performance

9. Die Organisation diagnostizieren und verbessern: Eine Fallstudie

10. Den Organisationsprozess managen und verbessern

11. Performance messen und Performance-Management-System aufbauen

12. Eine Organisationsstruktur schaffen, die funktioniert

13. Organisationen als Systeme managen

14. Eine Performance-basierte Personalentwicklung schaffen

15. Einen Aktionsplan für die Implementierung entwickeln

Literatur

Stichwortverzeichnis

Die Gliederung spricht für sich selbst. Der Text ist gespickt mit praxisnahen (wenn auch nicht gesundheitswesenspezifischen) Grafiken, die ständig widerspiegeln, auf was es ankommt: ein systematisches ergebnis- und prozessorientiertes Überdenken der gesamten bisherigen Arbeitsorganisation. Erstklassig! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


10. Methoden: Baldridge / EFQM und KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission (Teil 3)

Bisherige Inhalte:

Abschnitt Learn About QualityBasic Concepts:

Ansatz der Qualitätspreise sowie Zertifikate

  • - Baldridge Award (356)

  • - EFQM (357)

  • - KTQ® (359) 

  • - ISO 9000 (360)

  • - Joint Commission (361)

  • - Baldridge / EFQM einerseits und KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission andererseits - Teil 1 (363)
  • - Baldridge / EFQM einerseits und KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission andererseits - Teil 2 (364)

 

Baldridge / EFQM einerseits und KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission andererseits - Teil 3 (366)

Ähnlichkeiten und Unterschiede III: Zertifikate

Nach einer Einzelvorstellung der verschiedenen Ansätze in früheren Beschreibungen wurden in den ersten beiden Teilen dieses Textes knapp die Ähnlichkeiten und die Unterschiede in der Zielsetzung und im Vorgehen zwischen der Zertifizierung ganzer Organisationen und dem Ansatz der internationalen Qualitätspreise herausgearbeitet (Teil 1). Dann wurden die Mindesterfordernisse der Zertifizierung von Gesundheitsinstitutionen aufgezeigt und die gängigen Zertifikate beschrieben (Teil 2). Mit einer vergleichenden Bewertung der drei für deutsche Krankenhäuser derzeit gehandelten Zertifikate schließen wir diese Ausführungen ab:

Noch einmal zur Erinnerung: Mit Zertifikaten wie den hier in Rede stehenden gilt es, (wenn schon nicht die Qualität, so doch wenigstens) die Qualitätsfähigkeit von Organisationen im Gesundheitswesen zu bestätigen. Besondere Anstöße, nach deren Erhalt ans unverzügliche Verbessern zu gehen, enthalten diese nicht – im Gegenteil: Wer eine „TÜV-Plakette“ bekommen hat, wartet in aller Regel bis zum nächsten Prüftermin, bevor er sich auf die erneute Prüfung vorbereitet - auch wenn die ggf. höhere Anforderungen stellt. Die Funktionsfähigkeit des Autos, Lifts etc. wurde doch gerade offiziell bestätigt. Warum soll das im zertifizierten Krankenhaus anders sein, wo doch alle dort Verantwortlichen ohnehin davon überzeugt zu sein scheinen, eine „hohe Qualität“ zu bieten? Wenn dies wirklich so wäre, würde man doch nur Geld verschwenden!

Eine (neue) TÜV-Plakette bietet dem Halter / Fahrer eines Autos eine gewisse Gewähr für dessen Funktionsfähigkeit und Sicherheit. Was sollen Krankenhauszertifikate zum Prüfzeitpunkt bestätigen? (ganz grobe, aber bei Bedarf begründbare Bewertung mittels deutscher Schulnoten 1 – 6)

  • Doch wohl – im Sinne der Funktionsfähigkeit und Sicherheit des Aufenthalts und der Behandlung – gegenüber den (potentiellen) Patienten ein regelgerechtes Arbeiten
    - KTQ®: 6 (Die eigentliche Krankenbehandlung kommt in den Kriterien gar nicht vor)
    - ISO 9000: 3-5 (Nicht bewertbar, weil vom Inhalt der geprüften Handbücher abhängig)
    - Joint Commission: 2+ (Gute Bestätigung hinreichend detaillierter Details)
  • Eine angemessene Aussagefähigkeit eines jeden Prüfkriteriums bezüglich der jeweils in Frage stehenden Teilaspekte von Krankenbehandlung, Unterkunft und Verpflegung
    - KTQ®: 5 (Fragen viel zu allgemein, Details bestenfalls in den Köpfen der Visitoren)
    - ISO 9000: 3-5 (Nicht bewertbar, weil vom Inhalt der geprüften Handbücher abhängig)
    - Joint Commission: 2+ (sehr konkreter Bezug zu den aufgeführten Sachverhalten)
  • Ein hinreichender Grad an Repräsentativität der gewählten Kriterien für die Qualitätsfähigkeit der Gesamtorganisation
    - KTQ®: 5 (Nicht aus den viel zu allgemein gehaltenen Kriterien ableitbar)
    - ISO 9000: 4 (Nur teilweise bewertbar, ansonsten vom Handbuchinhalt abhängig)
    - Joint Commission: 2+ (Gute, von Jahr zu Jahr bessere Abdeckung aller Themenfelder)
  • Eine – auch sachkundigen unbeteiligten Dritten nachvollziehbar – angemessene Nachvollziehbarkeit der Bewertung (Reproduzierbarkeit)
    - KTQ®: 5-6 (Bewertungsverfahren zwar relativ kompliziert, aber völlig willkürlich)
    - ISO 9000: 3-4 (Klarer Bezug zu konkreten Kriterien, vom Handbuchinhalt abhängig)
    - Joint Commission International: 2+ (Einfach und direkt mit Kriterien verbunden)
  • Ein hinreichende Nachvollziehbarkeit der Erfahrung und der – auch wirtschaftlichen – Unabhängigkeit der Prüfer und der Prüfinstitutionen vom Prüfauftrag
    - KTQ®: 2-5 (zumeist unabhängige Visitoren, aber kommerzielle Prüfunternehmen)
    - ISO 9000: 3-5 (zumeist kommerzielle Prüfunternehmen)
    - Joint Commission: 2 (JCI-eigene Prüfer, aber bislang überwiegend englischsprachig)

Das Ergebnis spricht für sich selbst. Bei der Zusammenstellung der vorstehenden Punkte wurde es dem Autor wieder einmal deutlich, dass man über das Thema ein ganzes Buch schreiben müsste, um auch die eigenen Positionen hinreichend gründlich zu begründen. Dafür ist das ganze Thema allerdings viel zu unwichtig. Denn Zertifikate können zwar für begrenzte Sachverhalte sinnvoll sein (siehe TÜV-Plakette), kaum aber für ganze (Groß-)Organisationen.

Zertifikate wiegen die Verantwortlichen viel zu leicht in einer trügerischen Sicherheit – selbst wenn das ganze Procedere gut nachvollziehbar ist. Denn sie sind nur ein Schnappschuss. Ob und inwieweit die Verantwortlichen und die Mitarbeiter durch die Selbstverpflichtung auf eine turnusmäßige externe Prüfung stärker dafür sensibilisiert werden und ob dies den damit verbundenen Arbeits- und Geld-(Aufwand) lohnt, sollte vor einer Entscheidung in jedem Einzelfall genau geprüft werden. Es gibt dafür und dagegen gute Gründe!