Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

364 - 06.01.2009 - Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.ne.


Motto des Tages

"Keep away from people who belittle your ambitions. Small people always do that, but the really great, make you feel that you too can become great"

 

(Mark Twain)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Was hat sich Ihr Gesundheitsunternehmen für das Jahr 2009 vorgenommen?

Wir haben mit unseren Vorschlägen für konkrete Jahresziele diesmal absichtlich gewartet, bis das Jahr 2009 begonnen hat. Denn jetzt ist es leichter, die bereits dafür gefassten Vorsätze in der eigenen Organisation zu messen, z.B. an den folgenden Fragen:

Für die Patienten: Was soll für die Patienten des eigenen Gesundheitsunternehmens besser werden? (Wie gut sind wir eigentlich heute? Wie messen / wie belegen wir das? ) Besser bezüglich

  • der Behandlungsergebnisse / Abwesenheit unerwünschter Ergebnisse / Patientensicherheit
    (unterteilt nach Patientengruppen / Krankheitsarten / Verantwortungsbereichen)
  • der Patientenzufriedenheit mit ihrer Behandlung und dem erlebten Service
    (unterteilt nach Patientenarten / Verantwortungsbereichen / Berufsgruppen)
  • der dafür (zusätzlich) zu zahlenden Kosten sowie des Nutzen-Kosten-Verhältnisses von Behandlung und Service (= Wertes) aus ihrer Sicht

 Für die Mitarbeiter: Was soll für die Mitarbeiter des eigenen Gesundheitsunternehmens konkret besser werden? (Wie gut sind wir eigentlich heute? Wie messen / belegen wir das? ) Bezüglich

  • des Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes, des vom Stelleninhaber erwarteten Beitrags zum Unternehmensergebnis und seiner Einordnung in die arbeitsteilige Organisation
  • des Arbeitsklimas, der Fairness und des allgemeinen Vorgesetztenverhaltens – einschließlich der gebotenen Möglichkeiten, sich persönlich weiterzuentwickeln
  • der Belohnung und Anerkennung – auch im Vergleich zu anderen Kollegen und / oder der Gepflogenheiten in vergleichbaren Gesundheitsunternehmen

Für Träger / Anteilseigner: Was soll für den Träger / die Anteilseigner des Gesundheitsunternehmens konkret besser werden? (Wie gut sind wir im Wettbewerb um die knapper werdenden finanziellen Mittel eigentlich heute? Wie messen / belegen wir das?) Bezüglich

  • der (trägerspezifischen Erwartungen in die) Auftragserfüllung, also z.B. einer (Über-)Erfüllung des Versorgungsauftrags und der ökonomischen Erfolgsziele
  • des konkreten Beitrags des Unternehmens zur Gesundheit im Marktsegment im nahen bzw. auch ferneren Einzugsbereich
  • der unter den gegebenen Bedingungen selbst gesetzten ökonomischen (Wachstums-)Ziele, also Gewinn (ROE / Shareholder Value) bzw. Substanzerhalt und -mehrung

Für die Gesellschaft: Was soll am Beitrag zu Gesundheit und Wohlergehen der Bürger im Nah- und im Fernbereich sowie in seiner Rolle „als guter Bürger“ in den Augen der Öffentlichkeit konkret besser werden? (Wie gut sind wir eigentlich heute? Wie messen / belegen wir das? ) Bezüglich

  • der Sicherstellung des vom Gesundheitsunternehmen erwarteten Beitrags zur Gesundheit der Bevölkerung im Einzugsbereich auch unter schwierigeren äußeren Bedingungen
  • der Erfüllung aller sich aus den diesbezüglichen Gesetzen und Verordnungen ergebenden Pflichten zur (Arbeits-)Sicherheit, zum Umweltschutz etc.
  • der sozialen Gesamtverantwortung als Unternehmen in allen ihren Facetten (Corporate Social Responsibility = CSR), vor allem des oft größten Arbeitgebers am Ort

 Zwischen den aufgeführten Themenfeldern gibt es eine Reihe von Zielkonflikten, z.B. hinsichtlich der erforderlichen ökonomischen Ergebnisse und der Arbeitsplatzsicherheit. Welche Lösungen sind für derartige Zielkonflikte im konkreten Fall vorgesehen?

Inwieweit sind die Mitarbeiter über die Unternehmensziele informiert und welche Möglichkeiten der Beteiligung an der Zielfindung haben sie? Bevor die einzelnen Fragen beantwortet werden, ist kurz zu überlegen, welche Antworten die Mitarbeiter darauf wohl geben würden.

Wir wünschen ein gutes Neues Jahr!

 


03. (HHS) Bewertung von Pflegeheimen - Beispiel aus den USA

Nursing home quality Web site adds rating system

The Centers for Medicare & Medicaid Services added a five-star rating system to its Nursing Home Compare Web site...

Nursing Home Compare


04. (h&hn) Medizinprodukte: Nutzenvergleiche in der Krankenbehandlung

Medical Devices: Care to Compare?

A national program to identify which medical devices, drugs and treatments are most effective would be massive and costly. Can we afford not to do it? ...

…[Mehr]


05. (NYT) Der Computer wird zum integralen Mitglied des Behandlungsteams

The Evidence Gap: Health Care That Puts a Computer on the Team

Joseph Calderaro, 67, is one of health care’s quiet success stories. Over the last four years, he has carefully managed his diabetes by lowering his blood sugar, blood pressure and cholesterol with diet, exercise and medication...

…[Mehr


06. (h&hn) Joint Commission: Fehlverhalten von Mitarbeitern gefährdet die Patientensicherheit

Staff issues: No Bad Apples

Disruptive behavior hurts staff morale and endangers patients. Now the Joint Commission insists that you to do something about it ...

…[Mehr]


07. Berliner Ärzte Nr. 01/2009, Titelthema Patientensicherheit

„Ein guter Start 2009!“ Mit diesem Einleitungssatz verbindet sich im Grußwort des Berliner Kammerpräsidenten in der Folge viel Eigenlob. Bei der „Patientensicherheit“ sieht er sich offenbar als eine Art Pionier. Im Konzert seiner Kollegen mag das ja sogar stimmen, aber…

Gleichwohl ist zunächst einmal positiv festzuhalten: Die Ärztekammer Berlin hat das Thema auf die Tagesordnung gesetzt. Und sie lässt ihre Kammerzeitschrift damit 2009 ins Neue Jahr starten. Dazu finden sich neben Informationen zum Aktionsbündnis Patientensicherheit allerlei nützliche Details in einem längeren Aufsatz der persönlichen Referentin des Kammerpräsidenten, einen Text zum Netzwerk CIRS Berlin und ein Interview des Präsidenten der Präsidenten der Ärztekammer Berlin. Am lesenswerten sind zwei wirklich konkrete Beispiele aus der (an diesen erkennbar Joint-Commission-geprägten) Praxis der DRK Kliniken Berlin, auf die wir ganz besonders hinweisen wollen:

Beispiel 1: Eingriffsverwechslungen vermeiden. Richtiger Patient? Richtiger Eingriff? Richtige Seite?

4 sequentielle Kontrollstufen als Sicherheitsbarrieren (Grundfragen „wer“? „wann“? „was“?)

  1. „Im Rahmen der Aufklärung Identifikation des Patienten, indem dieser Namen und Geburtsdatum nennt
  2. Markierung des Eingriffsortes bei seitenrelevanter OP mit einem wasserfesten Stift, indem der Patient, wenn möglich, dem Arzt selbst den Eingriffsort zeigt
  3. Identifikation des Patienten sowohl bei der Übernahme in den OP und Zuordnung zum OP-Team als auch unmittelbar vor Narkosebeginn durch Überprüfung von Namen und Geburtsdatum sowie Überprüfung der Markierung bei seitenrelevanter OP
  4. Team-Time-Out, ein kurzes Innehalten des OP-Teams, unmittelbar vor dem Eingriff, während noch einmal Name des Patienten, Eingriffsart, Eingriffsort und -seite geprüft werden“

Im Unterschied zu den ansonsten insgesamt eher vagen Ausführungen zum tatsächlichen Procedere wird hier klar festgehalten: Hier geht es um eine interne Handlungsanweisung! Leider hat man dazu ein weiteres Formblatt erfunden, was die Ausfüllbereitschaft neben vermutlichen generellen Vorbehalten naturgemäß etwas bremsen dürfte: „Ein Jahr nach seiner Einführung wird das Verfahren nun durchgängig angewandt. 75 % der Formblätter sind komplett, 25 % noch unvollständig ausgefüllt. Da fehlt noch ein  Stück Stringenz. Wer seine Dokumentationspflicht nicht erfüllt, sollte nie ungeschoren davon kommen! Außerdem hätte man gern gewusst, welche (Zwischen-)Ergebnisse man bei der vergleichenden Auswertung „Vorher“ und „Nachher“ gefunden hat. Immerhin hat man das Procedere nach der Erprobung auch schon auf die Funktionsbereiche ausgeweitet“.

Beispiel 2: Sichere Medikamentengabe. Systematische Verabreichung der Medikamente aus der Originalverpackung

Entwicklung eines neuen Verfahrens zur Medikamentenverteilung:

  • „Vorbereitung und Ausgabe der Medikamente erfolgt durch ein und dieselbe Person (Pflegefachkraft bzw. Arzt)
  • Die Ausgabe der Medikamente aus der Originalverpackung - zur Überprüfung und sicheren Identifizierung des jeweiligen Medikaments - erfolgt im Patientenzimmer jeweils für einen Patienten gemäß den Anordnungen in der mitgeführten Patientenkurve unter Berücksichtigung der 5 R-Regel (richtiger Patient, richtiges Medikament, richtige Dosis, richtige Applikationsart, richtiger Zeitpunkt)
  • Alle verabreichten Medikamente werden einzeln durch das Namenskürzel der verab-reichenden Person abgezeichnet. Die eindeutige Identifizierung des Patienten („richtiger Patient“) erfolgt nach zwei Kriterien: Ansprache und Kontrolle des Namensbändchens, das alle Patienten in den DRK Kliniken Berlin tragen“.

Natürlich gab es auch dort die üblichen Einwendungen. So wurde zunächst eine unzumutbare Mehrarbeit vorhergesagt. Doch die Geschäftsleitung hat das Vorgehen dennoch angeordnet. Die Mehrarbeit stellte sich am Ende dann doch als eher übertrieben heraus. Auch in diesem Beispiel erfolgte die flächendeckende Einführung auf allen Stationen in allen 5 Häusern schrittweise.

Was bei dem ganzen Titeltema nach wie vor fehlt, sei hier einmal kurz skizziert:

  • Eine klare strategische Ausrichtung der Organisation mit schriftlich fixierten, im Ergebnis messbaren Sicherheitszielen (Zahlen!)
  • Ein an Ergebnissen ausgerichtetes system- und prozessorientiertes Denken und Handeln, das eine systematische Rückkopplung einschließt (Zahlen!)
  • Zunehmend standardisierte arbeitsteilige Prozesse mit minimierter Einzeldokumentation, in die die Sicherheitsregeln „eingebaut“ sind (keine Zusatzaufgaben!)
  • Eine eindeutige Verbindung von Verfahrens- und Ergebniszielen mit zuvor genau spezifizierten Mindesterfordernissen  (Zahlen!), u.a. der Joint-Commission
  • Kontinuierliche Verbesserung der eigenen Prozesse als Dienstaufgabe bei einer damit einhergehenden besser abgestimmten Arbeitsteilung

Sonst versickert das Ganze auch diesmal wieder dort, wo das Qualitätsmanagement in Deutschland schon gelandet ist: In zeit- und geldraubendem blindem Aktionismus, gekoppelt mit einer gehörigen Portion Selbstbeweihräucherung! Davon ist auch das hier zur Lektüre empfohlene Heft keineswegs frei („...  eines der ureigensten Kernanliegen ärztlichen Handelns...“ - Textausgabe). „Fehler in der Medizin: Das Interesse der deutschen Ärzteschaft, dem Übel über eine neue Sicherheitskultur und die systematische Aufarbeitung von Fehlern und unerwünschten Ereignissen entgegenzutreten ist groß wie nie“. Na wenn das denn endlich mal so wäre! So riecht das noch sehr nach Alibi.


08. Links

Critical Incident Stress Management CISM. Measures for acute crisis intervention and the prevention of post-traumatic stress disorders

Manager Magazin: Schöne Kurzdarstellungen bekannter Ökonomen

Root Cause Analysis (RCA)

Mr. Bush’s Health Care Legacy

Patient 2.0. Digitaler Bürger nimmt Gestalt an

Safety of Medicines. A guide to detecting and reporting adverse drug reactions Why health professionals need to take action (WHO/EDM/QSM/2002.2)

Gesundheitsberichterstattung des Bundes: Hypertonie

Zeitmanagement verkürzt Wartezeiten

Patient’s DNA May Be Signal to Tailor Medication

Joint Commission Online, December 2008

The PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Program, the only strategic information database of real world data, at the business and line of business level in the world

Assessing the Financial Impact of MS-DRGs

Produkt Mensch: Das Ende der klassischen Medizin: Gesundheit wird zur Ware, Patienten werden zu Kunden

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Sobhani, Bidjan, Strategisches Management: Zukunftssicherung für Krankenhaus und Gesundheitsunternehmen, Berlin 2008, (ca. 200 Seiten) ISBN-10: 3939069795, ISBN-13: 978-3939069799, AMAZON

 

Bücher, die sich mit diesem Thema befassen, kann man im deutschen Gesundheitswesen mit der Lupe suchen: Strategisches Management. Das brauchte bislang auch niemand wirklich – weder im Krankenhaus noch anderen Gesundheitsunternehmen. Für die Strategie sorgte schon der Staat, indem er (fast) alles und jedes reglementierte – von der Bedarfsplanung bis zur Preisbildung. Eine strategische Planung wurde wohl oft höchstens behauptet („63%“).

 

Auch für private Klinikketten reduzierte sich die Unternehmensstrategie – soweit erkennbar – unter diesen Umständen wohl auf die Vorkalkulation einer vergleichsweise gesicherten Ertragsentwicklung. Zumindest wurde darüber nie etwas grundlegend Anderes bekannt. Da der Staat in nicht zu ferner Zukunft vermutlich kläglich scheitern dürfte, eine Krankenbehandlung hoher Qualität bezahlbar zu machen, gewinnt das Thema nun auch hierzulande allmählich eine neue Bedeutung.

 

Der Autor des hier zu besprechendes Buches, Dr. med. Bidjan Sobhani MBA, kommt aus einem kleinen gemeinnützigen Berliner Gesundheitskonzern. Er befasst sich als (nicht nur) gelernter Mediziner und Leiter des Bereichs Strategie und Innovation schon seit Jahren mit Fragen der organisatorischen Gestaltung der Krankenbehandlung unter besonderer Berücksichtigung ihrer Qualität.

Hier eine (ggf. knapp kommentierte) Übersicht der Gliederung:

I Bezugsrahmen
1 Begriffe und Bezüge (Das Ganze wird erklärt)
2 Was ist Erfolg? (Erfolg für wen?)
3 Was ist ein Unternehmen? (Profitmaschine, Gemeinnützigkeit, Erfüllung des Bestimmungszwecks)
4 Die Formel für den Erfolg (Anspruchsgruppen)
5 Wettbewerb (Ringen um Entwicklung)
6 Die (erfolglose) Erfolgsfaktorenforschung (ein etwas vorschnelles Urteil)

II Strategische Planung
1 Planung und Zielsysteme (schöne Erklärung für – z.B. ärztliche – Laien auf diesem Gebiet)
2 Der strategische Planungsprozess

III Umwelt (Nützlich die Unterscheidung in ein nahes und ein fernes Umfeld)
1 Unternehmenszweck als Ausgangspunkt für die Bestimmung der relevanten Umwelt
(Leitbild, Nutzenorientierung, Segmentierung, Umweltstrukturierung)
2 Geschäftsfeldanalyse (u.a. Porters 5 Wettbewerbskräfte, {not} for profit, resource based view)
3 Anspruchsgruppen (Stakeholder gut erklärt)
4 Ferne Unternehmens-Umwelt und STEP-Konzept

IV Unternehmen
1 Erfolgsmessung – Wie misst man den Gesundheitszustand eines Unternehmens? (Zeitaspekte, BSC leider auch hier als Kennzahlensystem wieder einmal etwas zu kurz gegriffen)
2 Internes Umfeld (Ressourcen, Fähigkeiten, {Kern-}Kompetenzen, Fitness & Stretchness)

V Strategie – Integration von Unternehmen und Umwelt (Portfolio-Technik gut erklärt; der Krankenhausbereich bleibt leider ziemlich vage, daher recht wackelige Prämissen und Folgerungen)
1 Produkt-Lebenszyklus – Leben kommt und Leben vergeht
2 Produktportfolio
3 Portfolio-Matrix – Umwelt und Unternehmen in einem Bild
4 BCG-Matrix
5 Unterschiede zwischen Wertpapier- und Produktportfolio
6 Portfolio-Optimierung im Krankenhaus
7 Diversifikation und Konzentration – Alles oder Nichts (leider auch etwas sehr allgemein)
8 Die Ansoff-Matrix
9 Porters generische Wettbewerbsstrategien
10 Regelbrecherstrategien (Nicht im Gewohnten steckenbleiben)
11 Strategie und Hyperdynamik
12 Aspekte eines neuen Verständnisses von Strategischem Management (kritische Reflexion)
13 Entscheidungsfindung in komplexen Systemen (höchst diskussionswürdige kritische Reflexion)
14 Was lässt sich über die Zukunft wirklich aussagen? (kritische Reflexion)
15 Was ist der nächste Schritt? (Am Schluss wird es geradezu philosophisch)

VI Literaturverzeichnis

VII Anhang

Das Fazit: Ein nachdenkliches, vorzüglich geschriebenes, auch in den Details (im Unterschied zu vielem falschen, in der Branche verbreiteten Halbwissen) die Materie - von einer einzigen Unebenheit abgesehen - zutreffend beschreibendes Einführungsbuch in eine Materie, von der im deutschen Gesundheitswesen nicht nur die meisten Mediziner und anderen Health Professionals nichts verstehen, sondern offensichtlich auch viele, die eigentlich die ökonomische Verantwortung für ihre Einrichtung zu tragen hätten: (Auch als Anregung für eine verständliche Wissensvermittlung) sehr lesenswert! Damit ist Sobhani ein ganz seltenes Kunststück gelungen, für das man ihm nur gratulieren kann. Leider hat man das Buch schon zu Ende gelesen, wenn man danach lechzt, für eine Umsetzung im Krankenhaus oder sonstwo im Gesundheitswesen die nötigen Anregungen zu bekommen. Wir warten deshalb ganz dringend auf den zweiten Band! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


10. Methoden

Bisherige Inhalte:

- Problemlösung (346)

- Prozess-Sicht (347)

- kontinuierliche Qualitätsverbesserung (348)

- Kosten der Qualität (350)

- Kundenzufriedenheit (351)

- Quality Assurance and Quality Control (352)

- Lieferantenqualität (353)

- Variation (354)

- Glossary der ASQ (355)

- Baldridge Award (356)

- EFQM (357)

- KTQ® (359) 

- ISO 9000 (360)

- Joint Commission (361)

- Baldridge / EFQM einerseits und KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission andererseits - Teil 1 (363) 

Baldridge / EFQM einerseits und KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission andererseits - Teil 2 Ähnlichkeiten und Unterschiede II

Im ersten Teil dieses Textes wurden die prinzipiellen Unterschiede in der Zielsetzung zwischen den diversen Zertifizierungsansätzen für Organisationen und dem Arbeitsansatz der internationalen Qualitätspreise herausgearbeitet. Zertifikate Dritter bestätigen Organisationen die Erfüllung extern vorgegebener Anforderungen zum Prüfzeitpunkt (Beispiel: TÜV-Plakette am Auto). Auf dem von internationalen Qualitätspreisen vorgezeichneten, nie endenden Weg zu Spitzenleistungen ermittelt eine Organisation ihre bislang erzielten Fortschritte bezüglich selbstgesetzter Ziele selbst.

Hier geht es erst einmal weiter um Zertifikate. Zertifikate

  • sollen ganzen Organisationen bestätigen, dass sachkundige unbeteiligte Dritte im Rahmen eines transparenten Prüfprozesses eine bestimmte Mindestqualität ermittelt haben
  • bestätigen die Qualitätsfähigkeit von Organisationen, d.h. die Fähigkeit, im jeweiligen Aufgabenbereich hinreichend gute (Behandlungs-)Ergebnisse erzielen zu können
  • setzen dafür einen nachvollziehbaren Katalog plausibler und aussagefähiger Kriterien voraus, die es im Zuge einer unabhängigen externen Prüfung „abzuhaken“ gilt.
  • machen nur dann einen Sinn, wenn sowohl die Prüfkriterien und -methoden als auch die Prüfer selbst aus der Sicht aller Beteiligten dafür angemessen geeignet sind

 

Der Ansatz ist in der Medizin schwierig umzusetzen. Denn die Qualität der Ergebnisse wird bislang kaum gemessen und ausgewertet. Und über die „richtigen“ Prozesse wird noch heftig bestritten. Anders im allgemeinen Wirtschaftsleben. In früheren Zeiten berief sich ein Lieferant zum Nachweis der Qualität seiner Produkte gern auf eine höhere Instanz: „Hoflieferant der Königin von England“. Das gibt es zwar auch noch heute. Doch es wird kaum noch ernstgenommen. Denn die Wirtschaft lernte allmählich, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zunehmend präzise zu messen. Das macht es möglich, jene Prozesse zu identifizieren, die mit immer höherer Wahrscheinlichkeit nachweislich die angestrebte Qualität liefern. Je strikter diese Prozesse eingehalten werden, desto sicherer erhält man ein gleichbleibend gutes Ergebnis („statistische Prozesslenkung“).

In der Medizin stand am Anfang (und steht noch heute) die Expertenmeinung. Erst seit Angang der 70er Jahre breitet sich auch hier international allmählich die Überzeugung aus, dass erst wirklich reproduzierbare Ergebnisse eine bestimmte Behandlung rechtfertigen. Doch das ist zwar in den angelsächsischen Ländern unter Medizinern allmählich fachliches Allgemeingut, aber noch keineswegs in Mitteleuropa. Daher unterscheiden Spötter auch gern zwischen eine Evidenzbasierten, auf dem Ergebnis randomisierter Studien beruhenden Medizin und einer Eminenzbasierten Medizin: Experten glauben daran! Hinzu kommen verbreitete interessengeprägte „Verschönerungen“ der erforschten Behandlungsergebnisse – vom unübersichtlichen Riesenfeld der alternativen Behandlungsmethoden gar nicht zu reden. Als „Stand der Kunst“ wird daher selbst in der Schulmedizin die (relativ neue) Einteilung in Evidenzgrade (S1, S2, S3) angesehen. Doch selbst bei deren „Goldstandard“, die Stufe S3, spielen Expertenmeinungen noch immer eine maßgebliche Rolle. Was soll man da genau zertifizieren? Es reicht ja wohl kaum, einfach weiter zu postulieren, was der Autor aus (damals) berufenem Mund wörtlich und in allerlei Variationen wirklich selbst vernommen hat: „Ärztlichem Handeln ist Qualität immanent!“

 

Umso wichtiger erscheint es, für ganze Gesundheitsinstitutionen gängigen Zertifizierungsmethoden kritisch zu hinterfragen, wie sie mit dieser Frage umgehen. Sind die Behandlungs- und die sie unterstützenden Prozesse nachweislich zielführend? Werden sie durch Ergebnisse belegt? Die – verbreitete – bloße Behauptung einer „wissenschaftlich gesicherten“ Behandlung, des Arbeitens „nach Leitlinien“ oder der Anwendung der „evidenzbasierten Medizin“ reicht für eine Bestätigung der Qualität mittels Zertifikat sicher nicht! Auch nicht der Hinweis: „Nach Professor XYZ“. Selbst der Hinweis auf einschlägige Studien oder auf konkrete Leitlinienversionen sagt allein kaum etwas darüber aus, ob mit der Behandlung auch die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.

Qualitätszertifikate für Gesundheitsinstitutionen bedürfen also zumindest des Nachweises abgestimmter arbeitsteiliger Vorgehensweisen (Behandlungspfade) in der Krankenbehandlung, die (wie bei BQS) den aktuellen Stand der ärztlichen Erkenntnis widerspiegeln oder – besser noch – durch gemessene, aggregierte und ausgewertete Routineergebnisse belegt werden. Andernfalls können sie nicht einmal Experten ernst nehmen; und medizinische Laien werden damit nur an der Nase herumgeführt! Letzteres gilt auch für Zertifikate, die alles Mögliche bestätigen – nur nicht die Qualität der Krankenbehandlung – und die dies aber auf Plakaten etc. suggerieren.

 

Fortsetzung folgt!