Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

363 - 30.12.2008

 - In eigener Sache: Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.ne.
Für 2009 wünschen wir Ihnen alles Gute. Möge das neue Jahr alle Pessimisten Lügen strafen und Ihre positiven Erwartungen übertreffen!
Der nächste hmanage Newsletter 364 erscheint am 6. Januar 2009.


Motto des Tages

"Goals determine what you are going to be"

 

(Julius Erving)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Patientenorientierung – tatsächlich?

„Der Patient steht im Mittelpunkt und darum immer im Weg“. Der Spruch ist alt – und doch so aktuell wie eh und je. Wer das Pech hat, krank auf die Dienste gehetzter Akteure in den fragmentierten Institutionen des sogenannten Gesundheitssystems angewiesen zu sein, kann ein Lied davon singen. Kaum jemand gewinnt bei irgendeinem der an der Diagnostik und Therapie Beteiligten den Eindruck, als hochgeschätzter Kunde im Mittelpunkt eines auf seine Bedürfnisse abgestimmten arbeitsteiligen Gesamtprozesses zu stehen. Im Gegenteil! Zudem hapert es auch noch mächtig an der Kommunikation. Gesprochen wird im Zuge der Krankenbehandlung zwar allenthalben; doch nicht mit, sondern zu den Patienten. Deren „laienhafter“ Beitrag ist hierzulande bislang kaum gefragt. Er scheint oft eher zu stören. Doch das wird kaum so bleiben.

 

Das Gegenmodell: Der (bestens informierte) Patient als Herr seines eigenen Behandlungsprozesses.

 

Ein fühlender, mitdenkender und -handelnder Patient ist für seine eigene Krankheit der größte Experte. Er registriert besser als andere sene Symptome und die Folgen seiner Therapie. Probleme mit der Compliance gibt es bei ihm umso weniger, je plausibler ihm der für  das angestrebte Ergebnis vorgesehene Behandlungsablauf zuvor gemacht worden ist. Er achtet selbst genauer auf jedes versehentliche Abweichen vom vereinbarten Procedere, als dies jeder Dritte vermöchte, und kann so rechtzeitig auf Behandlungsfehler aufmerksam machen, die sich anbahnen. Doch solch ein Patient ist hizulande noch eher lästig. Er kratzt am ärztlichen Selbstbild. Und die Umstellung auf einen derartigen Patiententyp kostet Geduld und Zeit.

 

Das Gegenmodell erfordert größere Veränderungen beim ärztlichen Handeln.

 

Der Arzt muss sich ändern. Er muss sich auf eine Behandlungsfolge festlegen. Er muss sich dazu intensiver mit der Kausalität diagnostischer / therapeutischer Entscheidungen und der Wirksamkeit eines Tuns auseinandersetzen. Ein tastendes Heranimprovisieren an das Ergebnis ist nicht länger möglich. Er muss die - angesichts der Ausgangslage des Patienten bestmögliche, weil ohne Um- und Irrwege mit der höchsten Wahrscheinlichkeit zur richtigen Diagnose und zum angestrebten Ergebnis führenden – Behandlungskette herausfinden. Und sich in der Folge strikt daran halten: Er muss diesen Prozess (zusammen mit anderen Beteiligten) standardisieren, um mit wirklichen klinischen Pfaden arbeiten zu können. Er muss die (Zwischen-)Ergebnisse in der Interaktion mit dem Patienten messen, um Abweichungen vom angestrebten Ergebnis (Medical Outcomes) rechtzeitig zu beseitigen. Das schließt die systematische Vermeidung von Behandlungsfehlern und / oder nosokomialen Schädigungen ein. Der einzelne Arzt kann und soll das gar nicht allein leisten.

 

Neue Prozesse führen zu veränderten Zuständigkeiten – und damit letztlich auch Strukturen.

 

Denn nur bei einem relativ kleinen (wenn auch prozentual umfangreichen) Bereich ärztlichen Handelns bleibt der Arzt auch künftig ein „Einzelkämpfer“, bei dem tradierte Vorgehensweisen ausreichen mögen. Meistens sieht der Patient angesichts der sich fächerbezogen immer weiter ausdifferenzierenden Arbeitsteilung (und nicht, was sinnvoll wäre, nach Krankheiten) schon in der ambulanten Versorgung eine Mehrzahl von Akteuren – vom Durchlaufen mehrerer Bereiche der sogenannten „Versorgungskette“ ganz zu schweigen: Ambulante Akutversorgung –> stationäre Akutversorgung –> ambulante und / oder stationäre Rehabilitation –> ambulante und / oder stationäre Pflege. Das führt in der Behandlung einer jeden Krankheit zu einer Vielzahl fehler- und kostenträchtiger Organisationsbrüche, die man in Deutschland reichlich euphemistisch als „Schnittstellen“ zu bezeichnen pflegt. Was wird hier noch immer für normal gehalten wird, erschwert die Behandlungsplanung und -abstimmung zu Lasten des Patienten gewaltig.

 

Doch der Zwang zu einem grundlegenden Wandel wächst.

 

Solange jahrzehntelang  genügend Geld im „System“ war und alle finanziellen Mehrforderungen der Leistungserbringer letztlich immer wieder erfüllt wurden, konnten es sich die Akteure – allen voran die Ärzte – risikolos leisten, die Krankenbehandlung nach ihren eigenen Bedürfnissen und Interessen zu gestalten und nicht etwa nach den Bedürfnissen der Patienten. Niemand hinderte sie je daran. Auch heutzutage haben die Patienten noch keinerlei selbstgewählte Lobby. So bleibt die Patientenorientierung – jenseits der persönlichen Nettigkeit des Einzelnen – Sonntagsreden vorbehalten. Sie haben sich den nicht für sie gemachten Strukturen und Prozessen zu fügen. Gleichzeitig beginnt das Geld angesichts der demografisch-wirtschaftlichen Entwicklung im Lande knapper zu werden. Der Zwang wächst, mit den verfügbaren finanziellen Mitteln rationaler umzugehen. Beim Starren aufs Geld droht die Patientenorientierung gänzlich auf der Strecke bleiben.

 

Mit einer – den Handelnden bislang offensichtlich einzig vorstellbar erscheinenden – Aufrechterhaltung der gegebenen Strukturen stellt sich diesen auch hierzulande immer häufiger die Frage nach einer „Rationierung“, neuerdings auch noch nach Kosten-Nutzen-Abschätzungen mittels QALYs. Dass dabei auch die Patientenorientierung zu beachten sei, war bislang noch nicht so recht zu vernehmen. Doch eine (wie auch immer geartete) Rationierung wäre verantwortungslos, solange es auch andere Lösungsalternativen für die absehbare Kostenklemme gibt. Und die sind durchaus vorhanden!

 

Die generelle Marschrichtung: Weg von der traditonell arztzentrierten mit einer Vielzahl von "Zentren" und hin zu einer patienten- und krankheitsartenorientierten, sehr viel "industrielleren"  Organisation des Gesundheitswesens („focused factories“)! Das Dumme daran ist nur, dass sich die Akteure – allen voran die Ärzte – an gänzlich andere arbeitsteilige Strukturen zu gewöhnen hätten, wenn ihre ökonomischen Interessen selbstverständlich klugerweise nicht angetastet werden. Veränderungen liebt niemand – selbst wenn sie zu einer per saldo menschenfreundlicheren, effektiveren und kostengünstigeren Krankenbehandlung und besseren Arbeitsbedingungen führten.

 

Von grundlegenden Verbesserungen ist man im deutschen Gesundheitswesen noch weit entfernt. Die Politik klebt an der Finanzierung, Desgleichen die Krankenkassen. Das Selbstbild der Leistungserbringer - allen voran der Ärzte - ist ungebrochen. Das einzige,was fehlt, ist mehr Geld. Man „weiß" , was für den Patienten gut ist. Woher eigentlich, solange der Patient das nicht selbst gar artikuliert hat? Zwar wird wenigstens die „verstärkte Einbeziehung von Patienten in den medizinischen Entscheidungsprozess“ schon seit bald 8 Jahren vom BMG als ein wenig spektakuläres Forschungsvorhaben gefördert. Doch dabei scheint es sich eher um ein Außenseiter-Vorhaben zu handeln. Die breite Diskussion läuft in gänzlich anderen Bahnen. Da gilt es immer noch, die (vermeintlich) „hohe Qualität“ der Krankenbehandlung dadurch zu „sichern“, das man nach weiteren Einkommenssteigerungen ruft. Die überfällige Diskussion des Themas befindet sich in Deutschland jedenfalls noch weit stärker in einem Embryonalstadium als z.B. in den USA, wo Jay Katz schon 1984 ein zumindest dort bahnbrechendes Buch zum Thema veröffentlich hat (Besprechung folgt). Hierzulande bleibt also noch sehr viel zu tun!

 


02. US-Prioritäten und Ziele: Mit vereinten Kräften zu einem besseren Gesundheitssystem

NATIONAL PRIORITIES AND GOALS: ALIGNING OUR EFFORTS TO TRANSFORM AMERICA’S HEALTHCARE...

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03. (H&HN) Wie man den nächsten Geschäftsführer findet

Executive Recruitment: Finding Your Next CEO

Executive turnover is costly. And it is getting harder for hospitals to find qualified replacements. What can you do? ...

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04. (KFF) Viele US-Krankenhäuser schweigen zu ihren Behandlungsfehlern

Many U.S. Hospitals Do Not Share Information on Medical Errors, Survey Finds

Most hospitals nationwide collect information about patient injuries or deaths that result from medical errors, but only one in five shares the data with managers and others who could implement measures to address the problems, according to a survey conducted ...

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Anmerkung:
Das gilt hierzulande noch viel mehr. Behauptete Bemühungen um mehr Patientensicherheit bleiben heiße Luft, solange dafür keine Belege vorgelegt werden und Verbesserungen belegt werden. Das geschieht nicht einmal dort, wo deratiges ausdrücklich behauptet wird. Wer soll das glauben?


05. (Joint Commission) Sentinel Event Alert: Patientensicherheit im Zusammenhang mit neuzeitlicher Informationstechnologie

Sentinel Event Alert: Safely implementing health information and converging technologies...

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06. (Interprofessional Care) Behandlungsfehler bei multiprofessioneller Arbeitsteilung

Interprofessional conflict and medical errors: Results of a national multi-specialty survey of hospital residents in the US...

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07. (HSC) Medical Home – ein interesantes neues Konzept zur Behandlung kranker Kinder

Making Medical Homes Work: Moving from Concept to Practice

Widespread concern about high and rising costs, coupled with increasing evidence that the quality of U.S. health care varies greatly, has put health care reform near the top of the domestic policy agenda...

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10. Methoden 363: Baldridge / EFQM und KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission im Vergleich (Teil 1)

Bisherige Inhalte:

Abschnitt Learn About QualityBasic Concepts:

Ansatz der Qualitätspreise sowie Zertifikate

 

Baldridge / EFQM und dort KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission (Teil 1)

Ähnlichkeiten und Unterschiede I

Die (Spät-)Geburt des Qualitätsmanagements im deutschen Gesundheitswesen hat – verglichen mit den von den Angelsachsen, insbesondere von den USA geprägten Ländern – zwar eine Menge Bürokratismen hervorgebracht, aber kaum eine gesteigerte Transparenz und noch weniger konkrete Verbesserungen. Stattdessen ist ein Phänomen zu beobachten, das in angelsächsischen Ländern so nicht existiert: Eine gründliche Begriffsverwirrung. Davon blieben die hier zu diskutierenden Ansätze nicht verschont. Daher soll der Versuch gemacht werden, unter Hinzuziehung englischsprachiger Originalbegriffe zu ein wenig mehr Aufklärung beizutragen:

  • Es geht hier um die Qualität und um die Qualitätsfähigkeit ganzer Institutionen.

Qualität ist die Spezifikation des Produkts. Und nichts sonst. Auf die Krankenbehandlung übertragen ist also die Güte des Behandlungsergebnisses und des damit verbundenen Drumherum:

  • Quality = Medical Outcomes + Service Outcomes

Die Qualität ist nichts Freischwebendes. Die Qualität bezieht sich immer auf etwas Bestimmtes – vor allem auf die (internen) Herstellkosten und / oder auf den zu zahlenden Preis. Man spricht vom Wert. Vom Wert für den Leistungserbringer und den Leistungsempfänger:

  • Value = Medical Outcomes + Service Outcomes / Cost Outcomes

Die Qualität und den Wert gilt es mit den hier in Frage stehenden Ansätzen (im Wortsinn) zu sichern und danach immer weiter zu steigern. Dabei gilt es, zunächst dafür zu sorgen, bestimmte Mindesterfordernisse nicht zu unterschreiten, also z.B. mit seinen Indikatoren innerhalb der Referenzbereiche von BGS zu bleiben. Dafür allein bedarf es noch keines Zertifikates.

Durch sachkundige unbeteiligte Dritte erteilte Zertifikate sollen bei KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission auf verschiedene Weise die (in diesem Sinn verstandene) Qualitätsfähigkeit der Organisation belegen. Es wird erwartet, dass sich aus dem Ergebnis des (verfahrensspezifisch unterschiedlichen) Prüfprozesses Maßnahmen ableiten, etwaige Lücken zu schließen.

Dabei liegt es auf der Hand: Kommerzielle Interessen können die Unabhängigkeit des Urteils des Zertifizierers beeinträchtigen. Das soll durch eine strikte institutionelle und personelle Trennung der Zertifizierung von der Beratung sichergestellt werden. Theoretisch. Doch auch wenn dies tatsächlich geschieht, bleibt auch die Prüfung oft ein Geschäft. Wer will schon einen Kunden verlieren?

Was immer der Organisation durch – wie auch immer bezeichnete – externe Prüfer abgefragt wird, ist den Prüfansätzen von KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission doch gleichermaßen eigen: Das Bemühen, Mindesterfordernisse zu erfüllen, eine Hürde zu überwinden – mit welchen verfahrensspezifischen Mitteln auch immer. Das Ziel ist stets das Erlangen des Zertifikats. Ist dies gelungen, schwindet der Anreiz, bis zum nächsten Prüftermin weitere Veränderungen vorzunehmen: Wer beginnt schon nach Erhalt einer gültigen TÜV-Plakette an seinem Auto herum zu schrauben?

Das den internationalen Qualitätspreisen wie Baldridge / EFQM – zugrunde liegende Prinzip unterscheidet sich von dem der Zertifizierung grundlegend. Er zielt über das (nicht ausgeschlossene turnusmäßige) Erlangen von Zertifikaten deutlich hinaus auf immer bessere Leistungen und Ergebnisse im kontinuierlichen Bemühen auf dem Weg zu Excellence = Spitzenleistungen. Daher gibt es hier auch folgerichtig keine Zertifikate. (Die „Levels of Excellence“ der EFQM markieren auch bestenfalls Zwischenschritte der Verbesserungsfähigkeit). Wer sollte auch solche Zertifikate erteilen? Hier wird nur turnusmäßig ausgezeichnet, wer unter den Preisbewerbern wie im Sport eine gedachte „Ziellinie“ auf dem Weg zu Excellence als erster überschritten hat. So weit die Theorie.

In der Praxis verwischen sich ein wenig die Grenzen – zumindest in den Augen der Verkäufer der verschiedenen (oft fälschlich als Qualitätsmanagementsysteme etikettierten und als eine Art Glaubensrichtung kommunizierten) Ansätze. Daneben gibt es unter diesen auch „Pragmatiker“, die versuchen, an allen Ansätzen zu verdienen. Dabei gerät leicht aus den Augen, worum es dabei allein geht. Siehe oben! Und es entsteht eine Zertifizierungseinheitssoße, bei der nur noch das Geld zählt.

Doch wer zu den Wurzeln zurückgeht – und das ist vor einer Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Ansatz zwingend nötig – muss sich erst einmal darüber klar werden, worauf er mit seiner Organisation eigentlich genau zielt: Nur auf ein Zertifikat („eine TÜV-Plakette“) oder auch auf das systematische Herausarbeiten von Alleinstellungsmerkmalen?

  • KTQ® / ISO 9000 / Joint Commission einerseits oder Baldridge / EFQM andererseits?

Natürlich lässt sich das Bemühen um eine Zertifizierung auch mit Streben nach Excellence verbinden. Doch darauf ist das ganze Verfahren nicht ausgerichtet. Daher wäre es völlig falsch, „erst einmal mit einer Zertifizierung (und mit deren Procedere) zu beginnen“ und später (auf ein anderes Procedere) umzusteigen. Das ist ungleich aufwendiger als eine Einbettung der kürzer zielenden Zertifizierung in das weiter gesteckte Streben nach Excellence. Denn jeder Ansatz erfordert für sich im Rahmen seines Procedere eine umfängliche, verfahrensspezifische Dokumentation. Also ist es besser, sich (in Europa mittels EFQM) auf den Weg zu Excellence zu begeben und sich „nebenher“ um eins der einschlägigen Zertifikate zu bemühen. (Wir plädieren für das der Joint Commission; es wird sich in der weiteren Lektüre herauskristallisieren, warum).

Erst nach einer grundlegenden strategischen Festlegung dessen, was man genau erreichen will, lässt sich vernünftigerweise die Frage nach dem speziellen Verfahren beantworten.

Fortsetzung folgt