Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

173 - 07.01.05


Motto des Tages:

"No one can give you authority. But if you act like you have it, others will believe you do"

 

(Karin Ireland) Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Gedanken zum Jahreswechsel 2004 / 2005

Reconsidering the Future Year 2005

 

So belegt man also in dieser närrischen Zeit hierzulande die Qualität: Akutkrankenhäuser schmücken sich zunehmend mit KTQ® (oder bei konfessioneller Trägerschaft mit dessen „spiritueller“ Variante pCC): Qualitätstransparenz für jedermann! Mit echtem Zertifikat! In der Trägerschaft der vereinten Selbstverwaltung! Jetzt schon in der Version 5.0! Und Berater bringen gegen Bezahlung den größten Teil des Berichts gleich mit! Doch alle bisher aus dem Internet herunterladbaren KTQ-Qualitätsberichte beantworten leider nicht einmal andeutungsweise die Frage, in welchem Krankenhaus man sich mit seiner Erkrankung am besten behandeln lassen sollte und wo besser nicht – oder? In einem KTQ-Qualitätsbericht steht gar nichts zur (Ergebnis-)qualität? – Macht nichts!

 

Denn künftig hat ja gemäß § 137 SGB V jedes deutsche Krankenhaus unabhängig von KTQ® einen Qualitätsbericht vorzulegen. Dort sollte man schon Hinweise zur Qualität des einzelnen Hauses finden – oder? Doch dessen „statistischen Angaben vorbehaltener Teil wird (in der Version 5.0) KTQ®-identisch! Und im zweiten Teil werden einer wirklichen Qualitätsberichterstattung schon durch die Vorgaben der Selbstverwaltung unübersteigbare Grenzen gesetzt (dafür ist wenigstens die Erstellung nur mit wenig Arbeit verbunden): Im Qualitätsbericht der Selbstverwaltung lassen sich höchstens Spurenelemente von Ergebnisqualität dokumentieren! Immerhin.

 

Warum werden solche miserablen Vorgaben überhaupt in die Welt gesetzt? Der Gesetzgeber mag sich mit seinen Vorgaben ja noch etwas Gutes gedacht haben. Die Selbstverwaltung hat dies dann völlig ins Belanglose abgefälscht. Vielleicht deshalb: „Ein Konsens wurde letztlich dadurch möglich, dass beide Seiten sich im Rahmen einer Kompromisslösung auf einen bestimmten .. Umfang einigten (dK 12/2004, S. 1012)“? Nach jahrzehntelanger Erfahrung in diesem Gesundheitssystem wird man allerdings den Verdacht nicht los: Weder die Leistungserbringerseite noch die Krankenkassenseite ist offensichtlich ernsthaft an einer wirklichen Qualitätstransparenz interessiert!

 

Das signalisiert auch die Ausgestaltung der Berichterstattung über die Ergebnisqualität (zumindest von Tracern) durch die BQS. Deren Eigenlob klingt gut: Flächendeckende Ergebnisauswertungen. „Weltweit einmalig!“ Doch kaum hat sich der medizinische Laie in den Fachjargon eingelesen und seine Vermutung bestätigt, dass es bessere und viel schlechtere Krankenhäuser gibt, nimmt die Zahl der Auswertungen schon wieder ab. Außerdem mutet die BQS – bildhaft gesprochen – ihren Lesern eine Art vergleichenden Autotest zu, in dem die Autormarken geheim bleiben. „Aus Datenschutzgründen“! Da mag es gar nicht so schlimm sein, dass offensichtlich jene, welche zwangsweise die Daten für die BQS-Auswertungen zu liefern haben, von deren Qualität überhaupt nichts zu halten scheinen. – Was sollen die Patienten (oder deren Ärzte) mit den BQS-Auswertungen konkret anfangen?

 

Leider gibt es kein Zertifikat für Zertifikate: So läßt sich erst bei genauerem Hinsehen erkennen, dass ein KTQ®-Zertifikat kaum etwas Handfestes belegt, während ein Zertifikat der Joint Commission on Accreditation International (JCI), des internationalen „Ablegers“ der amerikanischen Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO), durchaus bestätigt, dass man sich um Qualität ernsthaft bemüht. Allerdings ist es qualitativ noch lange nicht das Gleiche, von der Joint Commission in den USA accredited oder (nur) international zertifiziert zu sein. In Amerika muß ein Krankenhaus im Zuge der Umsetzung von ORYX auch Ergebnisse liefern.

 

Vielleicht spielt zumindest beim Gesetzgeber auch Blauäugigkeit eine gewisse Rolle: Wie könnte es sonst passieren, dass er DRGs ohne jede Qualitätssicherung gesetzt hat? Und die emsigen deutschen DRG-Bastler, die sich schon der Entscheidung für die unerprobten und zugleich besonders komplizierten australischen DRGs schuldig gemacht haben, pervertieren diese vor dem Hintergrund einer offensichtlich nahezu gleichbleibend schlechten Kalkulation immer mehr in die Richtung von Einzelleistungsabrechnungen. Dadurch werden die deutschen G-DRGs nicht nur die weltweit kompliziertesten , sondern zugleich auch Abrechnungsvorgaben, die einer Manipulation mittels „Krank-Kodieren“ (und deren aufwendiger Bekämpfung) Tür und Tor eröffnen oder Patienten auf dem Wege der Ertragsmaximierung gar mehrere Krankenhausaufenthalte zumuten. Das alles wird sogar genüsslich öffentlich diskutiert. Und es läßt sich kein Aufschrei der Empörung erkennen! Noch.

 

Im Unterschied zu den USA, wo im Zuge der Umstellung der stationären Abrechnung auf DRGs mit den PROs bereits Anfang der 80er Jahre Qualitätsinstanzen autorisiert wurden, die Ergebnisqualität der Fallpauschalen und die Qualität der Dokumentation mittels geeigneter Stichproben zu sichern, ist man in Deutschland auf den DRG-Weg gestolpert, ohne ein Sichern der zugehörigen Qualität auch nur in Erwägung zu ziehen. Kein Wunder, dass man hierzulande ohne persönliches Risiko von „blutigen Entlassungen“ faseln darf! Was genau zum Festpreis einer G-DRG geschieht / unterlassen wird, welche Fehlerraten je Behandlungsart, welche Mortalitäts- und Morbiditätsraten, welche nosokomialen Infektionen, ungeplanten Wiederaufnahmen oder was auch immer ein Anbieter von Gesundheitsleistungen aufweist, scheint bisher kaum jemanden ernsthaft zu interessieren. Die Patienten wissen ja dank Schweigepflicht, Datenschutz und ähnlicher Schutzmechanismen sowieso nichts davon. – Ein prima System!

 

Tätärätää! Tätärätää! Tätärätää! – Klatschmarsch!

 

Ein vitales Interesse an mehr Ergebnistransparenz haben nur die Patienten selbst. Und denen wurde seit vielen Generationen eingetutet, der Arzt werde es schon richten („ärztlichem Handeln ist Qualität immanent!“) und Ergebnisse ließen sich in der Krankenbehandlung nun einmal nicht messen – und im übrigen gehöre die Krankenversorgung in Deutschland weltweit sowieso zu den besten! Belege dafür? – Keine! Doch! Zumindest die Gesundheitsausgaben gehören zur Weltspitze! Da spielt es denn überhaupt keine Rolle, dass etliche Länder in der Welt auf dem Wege zu Ergebnistransparenz schon sehr viel weiter sind als Deutschland!

 

Was also tun in dieser närrischen Zeit?

 

Wer sich – ob Krankenhaus, Reha-Klinik, Pflegeeinrichtung oder (Zahn-)Arztpraxis – unter diesen Randbedingungen im Wettbewerb positiv von der wachsenden Konkurrenz abheben will, muß schon mehr tun als nur die bisherigen deutschen „Qualitätsregeln“ im Geleitzug einzuhalten. Dabei spielt es (fast) keine Rolle, welcher förmlichen Methoden er sich dabei bedient. Allerdings ist unbedingt zu fordern, dass die Verantwortlichen die verschiedenen Ansätze und deren Nutzen für ihre Einrichtung einschätzen können. Sinnloses wird nämlich nicht dadurch „für Marketingzwecke“ nützlich, dass die Patienten und die Öffentlichkeit dies noch nicht gemerkt haben: Das wird schon noch kommen!

 

Das H&P-Leistungsangebot richtet sich an jene Verantwortlichen von Einrichtungen des Gesundheitswesens, die ihren Patienten wirklich die bestmögliche Alternative bieten wollen – sei es aus ethischen Gründen oder allein, um im sich anbahnenden verschärften Wettbewerb auch qualitativ die Nase vorn zu haben (und nicht etwa nur bei der Akquisition von Krankenhäusern, Reha-Kliniken usw.). Wir bieten in unseren offenen und Inhouse-Trainings eine fundierte, praxisgerechte Übersicht darüber, was Sie heute in der Welt an Anregungen aufnehmen sollten, um sich als Leistungserbringer auf Ihrem Gebiet in Sachen Qualität tatsächlich an die Spitze des Feldes zu setzen – und dies auch belegen zu können. (An sich wertlose Zertifikate erwerben Sie – so opportun – bei diesem Vorgehen nebenher mit). Wir helfen den Krankenkassen samt MDK und der PKV, über das Gewohnte hinaus Qualität der Krankenbehandlung einschätzen zu lernen


02. Was tun in Sachen Qualität?

How to Act Concerning Quality?

 

„Was tun in Sachen Qualität?“ Unter diesem Titel hat der Autor in f&w 6/1995 (nach einem ersten Text in f&w 1/1995) in einem der ersten deutschen Aufsätze überhaupt geschrieben, worum es beim Qualitätsmanagement (QM) geht.

 

Was dort stand, gilt heute wie vor zehn Jahren. Nur ist nahezu nichts davon irgendwo im hiesigen Gesundheitswesen realisiert! Dafür hat der vom Autor gegründete (fiktive) „Verband der frustrierten Qualitätsbeauftragten Deutschlands e.V.“ einen immer größeren Zulauf. Es gibt ja auch immer mehr Exemplare dieser neudeutschen Spezies!

 

Dabei handelte es sich damals nur um die Zusammenfassung persönlicher Eindrücke aus den USA vor dem Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund des Autors, wo man sich damals bereits seit Jahrzehnten mit der Qualität in der Krankenbehandlung und zunehmend auch mit dem Management von Qualität in Gesundheitseinrichtungen befasste. Das Fazit damals: Qualitätsmanagement ist keine neue Disziplin, sondern die Fortentwicklung eines nunmehr verstärkt kunden- und ergebnisorientierten professionellen Management!

 

Das Buch „Das bessere Krankenhaus - Total Quality planen – umsetzen – managen“ war erfreulicherweise in der ersten (1999) und zweiten Auflage (2001) jeweils nach kurzer Zeit vergriffen. Dort wurde im einzelnen vorgestellt, in welchen Schritten ein Krankenhaus (oder eine andere Institution) zu einem geordneten Übergang kommt. Dafür gab es allerlei Lob, aber nirgends in Deutschland ernsthafte Konsequenzen.

 

Vom Qualitätsmanagement ist hierzulande immer noch (fast) nichts angekommen!

 

Schlimm genug, dass dennoch die große Mehrzahl der befragten Verantwortlichen in deutschen Krankenhäusern und anderen Gesundheitseinrichtungen auf Befragen angibt, man verfüge „längst“ über ein eigenes Qualitätsmanagement. Zumindest hat es allerdings Arbeitsplätze geschaffen. Und die neuen Qualitätsbegriffe werden – wenn auch häufig falsch – überall gern verwendet.

 

Die nunmehr mit dem Thema hauptberuflich Befassten wissen, dass dies nicht stimmt – zumindest jene, die über eine solide Qualitätsausbildung verfügen. Sie würden allerdings mit einer solchen Aussage ihre – oft mit außerordentlichem persönlichen Einsatz – erzielten, angesichts eines unbeweglichen Umfelds bescheidenen Erfolge nur gefährden: „Wofür werden sie denn dann bezahlt?“

 

Also stürzen sie sich auf wohlfeile (wenn auch ziemlich sinnlose) Zertifikate a la KTQ®, weil diese ihren Vorgesetzten plausibel erscheinen müssen, weil sie vom System – genauer gesagt seinen Funktionären – auch noch als Durchbruch in Sachen Qualität gefeiert werden. Was sich dahinter genau verbirgt, braucht man ja dann „höheren Orts“ gar nicht so genau zu wissen – und weiß es wohl auch zumeist gar nicht.

 

Nur – Wettbewerbsvorteile durch Alleinstellungsmerkmale verschafft all so etwas nicht!

 

Und ein Zusammenhang zu Kosten und / oder Erlösen wird auch nicht hergestellt. Was nutzen da die traditionellen „Sparmaßnahmen“? Ein Sparen zu Lasten der Qualität birgt für die Einrichtung (im Wortsinn) tödliche Risiken. Entsprechendes gilt für die – besonders im Krankenhausbereich zu beobachtenden, die erforderliche Mindestqualität der Behandlung bei einer bestimmten G-DRG ignorierende – Bemühungen um eine erlösoptimierende Kodierung. Gleichzeitig mag es durchaus Kostensenkungs- und Erlössteigerungspotentiale geben, die auf diese Weise nicht einmal geortet werden.

 

So ist es wohl nur eine Frage der Zeit, bis „des Kaisers neue Kleider“ als solche erkannt werden. Dafür werden zunehmend kritische Patienten – verstärkt durch die Medien und dann wohl auch die Politik (per „Ersatzvornahme“) – schon sorgen; mit absehbaren Folgen: Wer läßt sich schon gern an der Nase herumführen?

 

Vor diesem Hintergrund dürfte es für QM-Neulinge und für hinreichend nachdenkliche gestandene Qualitätszuständige hilfreich sein, sich systematisch mit dem Gedanken auseinanderzusetzen, wie das Thema im eigenen Hause so (weiter-)entwickelt werden könnte, dass es in überschaubarer Zeit tatsächlich zu signifikanten Verbesserungen führt:

 

  • Zunächst zu vermehrter Qualitätstransparenz, dann zu messbaren Ergebnisverbesserungen bezüglich der (unerwünschten) Ergebnisse, die tatsächlich auf das Vorgehen zurückzuführen sind

  • und dann möglichst auch zu einer nachhaltigen Kostensenkung und/oder Erlössteigerung, wie sie mit einem zielführenden Qualitätsmanagement (wie amerikanische Auswertungen eindrucksvoll belegen) ohne weiteres möglich wäre.

 

Das bedarf eines geeigneten Kriterienrahmens, in den sukzessive alle Bereiche und deren (Zwischen-)Ergebnisse und diesbezügliche Maßnahmen einbezogen werden können. An diesem gilt es, bestehende Vorgehensweisen in der eigenen Organisation kritisch zu spiegeln: Nicht mit dem Ziele der „Selbstkasteiung“, sondern der Entwicklung „einer zweiten Raketenstufe“! So kann, was als ein völliger Bruch mit dem Bestehenden sein könnte, als folgerichtige Fortentwicklung der bisherigen Bemühungen gedeutet werden.

 

Empfehlung fürs Qualitätsmanagement 2005: Start der zweiten Raketenstufe!

 

Dazu unser eintägiges Intensivtraining
Das Qualitätsmanagement aus der Sackgasse führen: QM der nächsten Generation“. Es bietet in gut 4 Wochen am 09.02.05 in Berlin einen für Anfänger wie für QM-Profis gleichermaßen hervorragenden Einstieg: http://www.hmanage.net/index.php?id=30.

 


03. Unternehmenserfolg durch strategische Schwerpunktbildung

Corporate Success via Strategic Concentration

 

Es ist kaum zu erwarten, dass es in den kommenden Jahren im deutschen Gesundheitswesen allzu viele Leistungsanbieter geben wird, an denen der Wind des Wandels spurlos vorbeigeht. Künftig wird es nicht ausreichen, in immer rascherer Folge zu erwartende Vorgaben der Politik zu befolgen und (z.B. beim Kodieren) – soweit möglich – zum eigenen Vorteil auszulegen. Auch der Kuhhandel mit jenen Instanzen, die bei uns immer noch als „Kostenträger“ bezeichnet werden, stößt an Grenzen. Deren wachsende finanzielle Zwänge lassen ein künftig eher noch rigideres Preisdiktat erwarten. Und ein Rückzug in eine Leistungsausdünnung („blutige Entlassung“) wird wegen des damit verbundenen „Kellertreppeneffekts“ auch nicht möglich sein – zumindest nicht auf die Dauer.

 

Auch wenn der Begriff hierzulande schon lange im Munde geführt wird: Bisher gibt es im deutschen Gesundheitswesen kaum etwas, das man schon als (Verdrängungs-) Wettbewerb bezeichnen könnte. Das allerdings dürfte sich angesichts der per saldo bestehenden Überkapazitäten und immer knapperer Mittel mit Sicherheit ändern: Angesichts leerer öffentlicher Kassen wird der Staat vermutlich Einfluß verlieren. Und die Gesundheitsinstitutionen werden sich, um trotz des zunehmenden Drucks erfolgreich zu überleben, mehr und mehr den Zwängen des deutschen Korporatismus entziehen. In der Folge gewinnen fortgeschrittene betriebswirtschaftliche Werkzeuge wie die strategische Planung, ein strategisches Marketing und die Balanced Scorecard (BSC), die hier bisher praktisch unbekannt waren oder (wie die BSC) nur als leere Worthülsen Verwendung fanden, für Einrichtungen des Gesundheitswesens eine existentielle Bedeutung.

 

Welche strategische Schwerpunktbildung man auch ins Auge fasst: Bei jeder Alternative geht es darum, der eigenen Organisation bezüglich ihrer Stakeholder konkrete, messbare (Ergebnis-)Ziele zu setzen (strategische Schwerpunktbildung), in diesem Sinn die Organisation umzugestalten (Implementieren der Strategie) und darauf ausgerichtet ihren Unternehmenserfolg zu optimieren (strategisches Management). Erst ein damit korrespondierendes Controlling kann wirklich mehr sein als eine umgetaufte dezentrale Haushaltsüberwachung!

 

Heute weiß man recht zuverlässig, wann und unter welchen Bedingungen diese Werkzeuge tatsächlich funktionieren – und wann mit Sicherheit nicht! Um also erfolgreich zu sein, gilt es, gleich das Richtige zu tun und jegliche Um- und Irrwege der „schulbuchmäßigen„ Unternehmensstrategie zuverlässig zu vermeiden. Dazu muß man zu grundlegenden Veränderungen bereit (und in der Lage) sein, die Werkzeuge kennen und beherrschen und sie auch in der richtigen Schrittfolge konsequent anwenden.

 

Dazu unser zweitägiges Intensivtraining
Strategieentwicklung – samt einer wirklichen Balanced Scorecard (BSC).

Es bietet am 02.-03.06.05 in Berlin alles, was Sie für Ihr eigenes Vorgehen benötigen.

 


04. EFQM - ein Werkzeug zur Mobilisierung der Mitarbeiter

EFQM as a Tool for a Real Continuous Improvement

 

“EFQM ist nicht gleich EFQM!”. Die Behauptung ist wohl nicht falsch, dass das EFQM-Modell für Excellence bisher im deutschen Gesundheitswesen kaum ernsthaft und richtig angewendet zu werden scheint. Sonst würde sicher nicht so viel Unsinn darüber publiziert. Das hat die verschiedensten Ursachen. Die beruhen nicht zuletzt auch auf verwässernden Entwicklungen in Richtung Zertifizierung, welche allerdings EFQM, siehe www.efqm.org, und mehr noch DGQ, siehe www.dgq.de, selbst zu verantworten haben. Denn die EFQM hat neuerdings Prüfzertifikate für so genannte Levels of Excellence erfunden, die besonders von der DGQ breit beworben werden, siehe www.deutsche-efqm.de.

 

Richtig angewandt, hilft das EFQM-Modell für Excellence in der Tradition internationaler Qualitätspreise (vor allem Deming-Prize, siehe http://www.deming.org/demingprize/ , in Japan und MBNQA, siehe http://www.nist.gov/public_affairs/factsheet/mbnqa.htm ), in den USA) auf hervorragende Weise, a) systematisch im Sinn der selbst gesetzten strategischen Ziele auf dem Wege zu einer immer erfolgreicheren „exzellenten“ Organisation voranzuschreiten und b) den erzielten Fortschritt mittels standardisierter Selbstbewertung durch eine bestimmte Punktzahl festzustellen sowie zugleich c) Hebel für weitere Verbesserungen herauszuarbeiten. Für eine Zertifizierung ist das EFQM-Modell für Excellence weder gedacht noch geeignet.

 

Erst bei einer Preisbewerbung um den (von der EFQM vergebenen) Europäischen Qualitätspreis (EQA) oder den deutschen Ludwig-Erhard-Preis (LEP), http://www.ludwig-erhard-preis.org, treten externe Teams aus EFQM- bzw. LEP-Assessoren in Erscheinung (in denen in den letzen Jahren auch der Trainer der hier angekündigten Veranstaltung als Teamleiter – Senior-Assessor – mitgewirkt hat). Die Preisbewerber erhalten kein Zertifikat, sondern einen strukturierten Feedback-Bericht. Erst wenn sie in die Endausscheidung gelangt sind oder gar den Preis gewonnen haben, erhalten sie daneben eine Urkunde  und im letzteren Fall wie im Sport zusätzlich eine Trophäe.

 

Unabhängig von der Entscheidung, sich irgendwann (nach den dann geltenden Regeln) um einen der ausgeschriebenen Preise zu bewerben, hilft eine professionelle Arbeit im Sinne des EFQM-Modells für Excellence (oder alternativ nach den Kriterien des MBNQA) ganz außerordentlich, die eigene Organisation sukzessive auf Erfolg zu trimmen. Dazu muß man das Modell und seine Werkzeuge wirklich beherrschen. Um dies zu erreichen, helfen – ob mit oder ohne „EFQM-Zertifikat“ – weniger kurze standardisierte Kurse in Lizenz der EFQM (von denen der Trainer selbst insgesamt 101 durchgeführt hat) als ein wirklich grundlegendes Verständnis des Ansatzes und möglichst viel Übung. Beides können Sie im angebotenen Training mit Sicherheit erwarten.

 

Dazu unser zweitägiges Intensivtraining
EFQM zur Auffrischung - zugleich eine vollwertige Assessorenausbildung

Es bietet am 17.-18.03.05 in Berlin den allerneuesten Stand – und sehr viel Erfahrung!


05. (Behandlungs-)Prozesse auf Basis wirklichen Systemdenkens

Processes and Clinical Pathways Based on Real System Thinking

 

Hier geht es nicht etwa um das Ausbreiten von trockener deutscher Wissenschaftstheorie in der Betriebswirtschaftslehre, sondern um die praktische Anwendung von Systemdenken auf die Umgestaltung bestimmter Einrichtungen des Gesundheitswesens und deren Vernetzung im Sinne einer strategischen Schwerpunktbildung.

 

Dann wird auch der korrespondierende Einsatz von IT-Systemen als Mittel zum Erreichen des strategischen Zwecks verstanden. Unser Ansatz ist eher von Schweizer und US-amerikanischen Entwicklungen geprägt, in denen Prozesse (und damit auch klinische Pfade) als miteinander verbundene Elemente zielorientierter sozialer Systeme verstanden werden. Denn hier sind ökonomische Ansätze von Gutenberg, Heinen und Ulrich – um beispielhaft Namen zu nennen – von Beginn an integriert.

 

Ergebnisorientierte Abläufe wie jene in der arbeitsteiligen Behandlung bestimmter Krankheiten werden hier – im Unterschied zur platten Beschreibung realer Abläufe mittels Flowchart – im (Gesamt-)Systemkontext vom Adressaten (Stakeholder) und dem für diesen angestrebten Ergebnis her konzipiert. Sie schließen gleichermaßen eine Fehlervermeidung (Risk Management) und eine Ergebnisoptimierung (am besten im Sinne aller vier EFQM-Ergebniskriterien) ein.

 

Die zum Ergebnis beitragenden Handlungen (Prozesse) erfordern einen bestimmten zeit- und mengen- sowie wertmäßigen Ressourcenverbrauch (Produktionsfaktoren), für deren Bereitstellung nach Art und Menge zur rechten Zeit am rechten Ort es wiederum eigener (Support-)Prozesse bedarf, die mit den zuvor genannten verwoben sind. Dann und erst dann ergeben sich daraus am Ende des Entwicklungsprozesses die (neuen) Organisationsstrukturen.

 

Einhergehend mit all diesen vernetzten Prozessen werden Informationen erhoben, generiert, abgerufen, gespeichert und weitergeleitet, für die wiederum spezifische Prozesse und Ressourcen (Hard-, Soft-, Middelware der Informations- und Kommunikationstechnologie) erforderlich sind. Das System ist konzeptionell, entwicklungsmäßig und in der anschließenden Routine unter dem Blickwinkel der Ergebnisoptimierung für die Stakeholder in seinen Teilen und als Ganzes zu optimieren. Das wiederum bedarf zielführender Managementprozesse, für welche die vorherigen Ausführungen sinngemäß gelten.

 

Das Ganze erfolgt keineswegs „auf der grünen Wiese“, auch wenn ein Systemdenken im deutschen Gesundheitswesen noch (immer) nicht so sehr ausgeprägt zu sein scheint. Eine Menge Hintergrund liefert seit dem Jahre 1971 das Konzipieren und Umsetzen eines betriebswirtschaftlichen Systemansatzes für die betriebswirtschaftliche Steuerung von Krankenhäusern auf der Grundlage selbst entwickelter Prozesse für das kaufmännische Rechnungswesen sowie die davon betroffenen Bereiche der Personal-, Anlagen- und Materialwirtschaft sowie der Patientenaufnahme im Kontext des Gesamtsystems.

 

Anfang der 80er Jahre folgte – in der gleichen Systemlogik – die ganzheitliche Konzeption eines integrierten Systemansatzes für die Unterstützung der klinischen Prozesse mittels eines hochparametrisierten amerikanischen DV-Standardprodukts (Technicon / TDS). Darauf aufbauend entstand ab Mitte der 80er Jahre für die gleiche Aufgabenstellung ein logisches IT-Gesamtkonzept („Programmplanung“) im Auftrag des damals zweitgrößten DV-Herstellers der Welt.

 

Die Anfänge des eigenen IT-gestützten Organisierens von Krankenhausprozessen gehen also bis in die frühen 70er Jahre zurück. Ab etwa 1975 setzte der seither kontinuierlich fortgesetzte Input aus (vor allem) US-Quellen – nicht zuletzt auf der Grundlage immer häufigerer Vor-Ort-Besuche – ein. Dazu gehört seit der gleichen Zeit eine umfassende Durchdringung der dort mehr und mehr realisierten klinischen Pfade. Kein Wunder, dass man vor diesem Hintergrund nur staunen kann, was hierzulande so alles als „Clinical Pathways“ bezeichnet und sogar mittels ® als Name geschützt werden kann!

 

Dazu unser zweitägiges Intensivtraining
Prozessmanagement in der Klinik - klinische Pfade!

Es vermittelt am 14.-15.04.05 in Berlin einen in Umfang und Aufbereitung nach unserer Kenntnis im deutschsprachigen Raum nach wie vor einmaligen Lerngewinn.

 


06. Etwas Sinnvolles aus der Pflichtübung Qualitätsbericht machen!

To Create Something Useful from the Legal Duty to Present a Qualität Report

 

Der Gesetzgeber wünscht mit dem § 137 SGB V die Qualität der stationären Krankenbehandlung zu sichern. Mit der Delegation der Regelung der Einzelheiten auf die Selbstverwaltung hat er dummerweise den Bock zum Gärtner gemacht. Die Funktionäre der dort vertretenen Dachorganisationen vertreten diametral entgegengesetzte Interessen. Um sich überhaupt zu einigen, müssen – wie man allen Vereinbarungen unschwer entnehmen kann – jede Menge faule Kompromisse gemacht werden. So auch zum Thema Qualitätsbericht. Gleichwohl wird, was dort beschlossen wurde, in diesem Jahre zur Pflicht.

 

Das hindert natürlich niemanden daran, für seine eigene Organisation einen zusätzlichen Bericht zu erstellen, der wirklich wahrheitsgemäß beschreibt,

 

  • auf was sie sich und ihre Mitarbeiter in Sachen Qualität verpflichtet hat
  • wie sie diese Selbstverpflichtung mittels einer gezielten Strategie und Planung in die Realität umsetzt.
  • wie ihre aktuellen Prozesse zur Sicherung der Qualität organisiert sind
  • mit welchen Projekten sie die Qualität systematisch weiterentwickelt
  • und welche Ergebnisverbesserungen sie im Laufe der Zeit sowie im Vergleich mit Dritten erzielt hat
  • kurz, wo diese sich auf dem Wege zu einer a) immer transparenteren und b) sukzessive weiter steigenden Qualität befindet.

 

Gezielt nach innen und außen kommuniziert, ließe sich so bei den Mitarbeitern mit Sicherheit Stolz auf das Erreichte und ein noch stärkeres Engagement mobilisieren und gleichzeitig einer interessierten Öffentlichkeit deutlich machen, dass man sich ernsthaft (und erfolgreich) um immer bessere Ergebnisse bemüht. Das gelingt natürlich nur dann, wenn man sich (z.B. im Sinne des EFQM-Modells für Excellence) als Organisation tatsächlich strategisch auf den Weg zu Excellence begibt. Das sollte umso leichter fallen, als durchgreifende Qualitätsverbesserungen mit sehr interessanten ökonomischen Entlastungen einhergehen, die dazu genutzt werden könnten, extern induzierte zusätzliche Lasten für die Mitarbeiter erträglich zu machen. Nebenbei fiele der Systemteil des „offiziellen“ Qualitätsberichts auch noch quasi nebenher an.

 

Dazu unser zweitägiges Intensivtraining
Qualitätsbericht - mehr als eine Pflichtübung.

Es vermittelt am 10.-11.02.05 (in nur noch gut 4 Wochen) in Berlin einen sorgfältig durchdachten, bereits erprobten Weg, mittels Qualitätsbericht einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil herauszuarbeiten.

 


07. Was haben wir sonst noch so vor?

What are we Planning Additionally?

 

Wer uns kennt, weiß, dass wir keiner bestimmten „QM-Glaubensrichtung“ angehören, sondern alle erreichbaren Ansätze auf ihr Potential abklopfen, im Sinne einer zuvor festzulegenden strategischen Zielsetzung zu nachhaltigen Verbesserungen zu gelangen. In diesem Zusammenhang arbeiten wir derzeit an einem ganzheitlichen Ansatz,

 

  • möglichst eine ganze Institution auf strategische Schwerpunkte festzulegen
  • für diese ergebnisoptimierte (Behandlungs-)Prozesse zu entwickeln
  • darauf die gesamte Ver- und Entsorgungs-Infrastruktur anzupassen
  • ein Controlling für den Veränderungsprozess und seine Ergebnisse abzuleiten
  • und diesen Ansatz IT-gestützt zu optimieren

 

Ob dieses ehrgeizige Vorhaben über die Planungsphase hinausgelangen wird, läßt sich noch nicht abschließend beurteilen. Noch sind unsere Gesprächspartner ziemlich zauderlich. Doch andererseits sehen wir für den Ansatz dank unserer wirklich langjährigen gründlichen Befassung mit der Materie eine gute Erfolgschance.

 

Wir werden in den nächsten Monaten über Einzelheiten berichten!

 


08. Links

http://www.creative-healthcare.com/ Creative Healthcare USA (CHC)

 

http://hfadb.who.dk/hfa/ European health for all database

 

Lesenswerte Dia-Sequenz aus der letzten BQS-Konferenz

 

Nützliche Anmerkungen zum offiziellen Qualitätsbericht gemäß § 137 SGB V

 

http://www.hospitalconnect.com/ashrm/aboutus/aboutus.html

American Society for Healthcare Risk Management (ASHRM) - a personal membership group of the American Hospital Association

founded 1980

 

http://www.inqa.de/ Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)

 

https://www.cirsmedical.ch Computerbasiertes Anonymes Critical Incident Reporting

 

http://www.drfoster.com/ Britische Informationsquelle zur Qualität dortiger Gesundheitseinrichtungen

 

http://www.who.int/patientsafety/en/ World Alliance for Patient safety

 

http://www.gbe-bund.de/ Gesundheitsberichterstattung des Bundes

 

http://81.144.177.110/ National Patient Safety Agency (NPSA)

 

http://www.healthcarecommission.org.uk/Homepage/fs/en The Healthcare Commission is the independent inspection body for both the NHS and private and voluntary healthcare

 

http://www.patientensicherheit.ch/ Stiftung für Patientensicherheit

 

www.patientenanwalt.com NÖ Patientenanwalt

 

Bundesregierung: Eine Art QM für Niedergelassene

 

http://www.forumq.at/ forumQ.at - dem Informationszentrum für Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen am Ludwig Boltzmann Institut für Krankenhausorganisation

 


09. Buchbesprechung: Kotler, Philip, Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions

Book Review: Kotler, Philip, Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions

 

Kotler, Philip, Ten Deadly Marketing Sins, Hoboken, New Jersey 2004, ISBN 0-471-65022-6

 

„Kotler? – Bekannt!” Zumindest wohl jedem Absolventen eines BWL-Studiums. Vom bereits 1931 geborenen „Marketing-Papst“ aus den USA stammen etliche Standardwerke (http://www.lib.uwo.ca/business/kotler.html ), auch zum Marketing von Nonprofit-Organisationen. Wer sich – z.B. dank Kotler –  mit der Materie längst befasst hat, weiß natürlich, dass Marketing nicht gleich Reklame ist – schon gar nicht mittels zweifelhafter „Vorzüge“, welche die Kunden gar nicht kennen und/oder nicht einschätzen können (z.B. „KTQ® für Marketing-Zwecke“). Wer dies noch nicht getan hat, kann sich in diesem neuen Werk darüber informieren, worum es bei einem richtigen (= wirkungsvollen) Marketing wirklich geht: Schnell und prägnant. Darüber hinaus können sich hier auch Profis darüber informieren, worauf es beim Marketing heute neben „segmentation, targeting, and positioning (STQ)“, den „4Ps – Product, Price, Place, and Promotion“ und  „Differentiate, differentiate, and differentiate“ (Kotler) vor allem ankommt: Erstens die Zeichen für eine bestimmte Marketing-Sünde zu erkennen und zweitens die beste Lösung für das jeweilige Problem. Hier die – von uns übersetzte - Gliederung des knappen Bändchens:

 

Einführung: Der aktuelle Stand des Marketing

Kapitel 1 Ihr Unternehmen ist nicht hinreichend an Markt und Kunden ausgerichtet

Kapitel 2 Ihr Unternehmen versteht seine wichtigsten Kunden nicht gut genug

Kapitel 3 Ihr Unternehmen muß seine Wettbewerber besser verstehen und beobachten

Kapitel 4 Ihr Unternehmen pflegt keine angemessenen Beziehungen zu seinen Stakeholdern

Kapitel 5 Ihr Unternehmen ist nicht gut darin, neue Chancen zu entdecken

Kapitel 6 Der Prozess der Marketingplanung Ihres Unternehmens ist mangelhaft

Kapitel 7 Produkt- und Service-Politik Ihres Unternehmens bedürfen der Straffung

Kapitel 8 Die Fähigkeit zur Kommunikation und Markenbildung ist in Ihrem Unternehmen schwach ausgebildet

Kapitel 9 Ihr Unternehmen ist für ein effizientes und effektives Marketing nicht gut organisiert

Kapitel 10 Ihr Unternehmen zieht keinen maximalen Nutzen aus der neuzeitlichen Informationstechnologie

Epilog: Die zehn Gebote eines effektiven Marketings

Stichwortverzeichnis

 

Die Kapitel stehen für die 10 Marketing-Sünden. In jedem Kapitel werden in knapper Form die Anzeichen verschiedener Marketing-Sünden benannt, Lösungshinweise aufgeführt und Praxisbeispiele für eine Lösung gegeben. Am Ende jedes Kapitels finden sich Hinweise auf die weiterführende Literatur. Daraus ergeben sich die zehn Gebote eines effektiven Marketings: Ein hervorragende Gebrauchsanweisung für die eigene Institution! (+++)

 

 

Anmerkung:
Bewertung (+++) = sehr gut , (++) = gut, (+) befriedigend über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

 


10. Unsere Trainings im ersten Halbjahr 2005

Wir haben für Sie auch diesmal wieder ein außergewöhnliches Trainingsprogramm zusammengestellt:

 

09.02.05  Das Qualitätsmanagement aus der Sackgasse führen: QM der nächsten Generation – oder sind Sie mit den Ergebnissen Ihres Qualitätsmanagement zufrieden?

 

10.-11.02.05  Qualitätsbericht - mehr als eine Pflichtübung. Wie Sie Ihren neuen Qualitätsbericht zum Herausarbeiten von Alleinstellungsmerkmalen nutzen

 

17.-18.03.05  EFQM zur Auffrischung - zugleich eine vollwertige Assessorenausbildung.

Bringen Sie sich in Sachen EFQM zuverlässig auf den neuesten Stand!

 

14.-15.04.05  Prozessmanagement in der Klinik - klinische Pfade!

Wie Sie in einem ganzheitlichen Systemansatz Ihre Behandlungsabläufe optimieren.

 

02.-03.06.05 Strategieentwicklung - samt einer wirklichen Balanced Scorecard (BSC).

Wie Einrichtungen des Gesundheitswesens eine wirksame Strategie implementieren.

 

Durch Anklicken können Sie von unserer Website die zugehörigen Flyer der einzelnen Trainings herunterladen: http://www.hmanage.net/index.php?id=30 . Dort können Sie sich auch direkt anmelden oder ein Anmeldeformular herunterladen.