Exzellentes Management im Gesundheitswesen
(1) Zuerst der Patient.
(2) Dann das Ergebnis.
(3) Dann die Behandlung.
(4) Dazu die Ressourcen.
(5) Pflicht zur neuen Routine.
(6) Feedback als Regel.
(7) Als Rückgrat die IT.
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...


Dreh- und Angelpunkt jeglichen Veränderns ist der Patient.




Start der Prozessgestaltung und des systematischen Verbesserns.



Auch im Gesundheitswesen gilt es, die Prozesse bestmöglich auf die Erfüllung der berechtigten Bedürfnisse seiner  Stakeholder auszurichten. Im Mittelpunkt haben dabei die zu stehen, denen das Bemühen letztlich gilt: Die Patienten. genauer gesagt all jene Patienten, denen von der einzelnen Einrichtung geholfen werden muss und kann. 

Prozesse gestaltet und verbessert am wirksamsten, wer bei den Adressaten der Prozesse und deren berechtigten Bedürf-nissen beginnt . Das gilt - auch wenn das manchem immer noch ungewohnt vor-kommen mag - selbstverständlich auch für den Behandlungsprozess (Bild 305).

  • Am Anfang steht der Patient. Die Gruppe jener Patienten, denen der Behandlungsprozess zu dienen hat.

Deren berechtigte Bedürfnisse gilt es im Kontext der gesellschaftlichen Rahmen-bedingungen und der verfügbaren Metho-den - je nach Phase (Prävention, Akut-versorgung, Chroniker-Versorgung, Palliativmedizin) mit unterschiedlichem Ansatz - bestmöglich zu erfüllen (Bilder 306). Das nach Lage der Dinge bestmög-lich erzielbare Ergebnis ("Soll") sollte in einem reichen Land wie dem unseren an-gestrebt und belegt werden ("Ist"). Abweichungen davon bedürften - sollte man meinen - zumindest einer plausiblen Begründung:

  • Das Behandlungsergebnis (Medical Outcomes) aus fachlicher und aus Patientensicht 
  • Eine akzeptable Unterkunft und Verpflegung (Service Outcomes)
  • Eine optimale Wertschöpfung für den Patienten (Value = Medical & Service Outcomes / Costs)

Je besser es einzugrenzen gelingt, für wen genau an welchem Ort in welcher Zahl in welcher Qualität mit welcher best-geeigneten Schrittfolge ein bestimmtes Behandlungsergebnis zu erzielen ist, desto größer ist die Chance, 'punktgenau' dorthin zu kommen. Je besser es gelingt, die Zielgruppe einzugrenzen, desto leich-ter lässt sich der zur Zielereichung erfor-derliche Prozess gestalten (bzw. verbes-sern). Das solchermaßen konzipierte 'Produkt' lässt sich gegenüber den Wettbewerbern leichter durchsetzen. Denn dann fallen auch die Antworten auf diese Fragen leichter:

  • Wie lässt sich das Ergebnis der Behandlung am besten beschreiben? Welche Ergebniskriterien sind sonst noch zu beachten? 
  • Wie sieht der dafür - inhaltlich, zeitlich und örtlich - erforderliche bestmögliche Prozess aus?
  • Wie steht es - nach Art, Menge und Qualität, Zeit und Ort mit dem Ressourcenbedarf dafür?
  • Welche Arbeitsteilung - soweit sinnvoll - und welche Struktur sollte damit vorgesehen werden?
  • Wie verbindlich muss die daraus abgeleitete arbeitsteilige Routine sein?
  • Wie lässt sich die Einhaltung des Prozesses mittels Controlling am besten überwachen und nachregeln?

(Das gilt selbstverständlich auch für die Flächenversorgung in dünn besiedelten Bereichen und für die sich daraus ergebenden - u.a. logistischen - Konsequenzen). Diese 'industrielle' Logik scheint im hiesigen Gesundheitswesen zum Schaden der Patienten und ihres Geldbeutels bisher nicht so ganz angekommen zu sein. Weil sich ärztliche Kunst vermeintllich nicht in ein solches Korsett zwängen läßt? Weil jeder Patient eben anders ist? Wer weiß?

Natürlich bedarf es dort keiner förmlichen Strukturierung des Behandlungsprozesses, wo der Arzt nur noch aus dem Bauch heraus entscheidet. Das mag auch am Ende sogar in vielen Fällen nützlich sein. (Doch dann sollte man wenigstens endlich aufzeichnen, was getan wurde und was dabei konkret herausgekommen ist. Vielleicht steckt darin ja ein Stück Reproduzierbarkeit, das in der Folge anderen Patienten zugute kommen kann?)

Auch wenn der Behandlungsprozess im Einzelfall nicht plangemäß fortgesetzt werden kann, weil er beim einzelnen Patienten - aus welchen Gründen auch immer - nicht wirkt oder dessen schädliche Nebenwirkungen (und sei es 'nur' aus Patientensicht) die Nutzen überwiegen, kann er für alle anderen Patienten mit einer vergleichbaren Diagnose / Indikation durchaus der zielführendste sein.

Das ist zumindest die Erfahrung jenseits der Landesgrenzen - genauer gesagt jenseits des britischen Kanals und jenseits des Atlantiks, an die es hier anzuknüpfen gilt. Nicht umsonst hat man dort und nicht hier die Guidelines erfunden und schon jahrzehntelang genutzt, als dies bei uns noch für gänzlich unmöglich erklärt wurde. Ähnliches gilt für Clinical Pathways (auch wenn sich eine deutsche Firma die Bezeichnung hat schützen lassen). Und dort wurden auch erstmals die arbeitsteiligen Prozesse patientenzentriert neu organisiert.

Das Prinzip gilt unabhängig vom Zeithorizont und dem Genauigkeitsgrad des Fokus:

  • Strategische Planung: Welche Patienten (mit welchen Krankheiten) sollen wir künftig bestens versorgen (Art, Anzahl, Zeit, Ort)?
  • Operative Planung: Wie ist die Behandlung dieser Patienten am besten zu organisieren? (Terminierung, Ressourcenzuordnung etc.)
  • Routine (Tagesgeschäft): Wie sind die Patienten zuzuordnen und die Belegung zu sichern ? (Terminierung, Ressourcenzuordnung etc.)
  • Patient (als Individuum): Wie steht es mit dessen konkreten Erfordernissen? (Individuelle Erfordernisse / Bedürfnisse)

In dieser Struktur sind auch die Details dieser Seite in der Folge gegliedert.


Strategische Fokussierung




Welches Spektrum an Fallarten die eigene Gesundheitseinrichtung bislang auch im-mer abdeckt: Sie wird im Interesse einer (noch) besseren und zugleich dauerhaft bezahlbaren Patientenversorgung künftig kaum darum herumkommen, ihr beste-hendes, zumeist eher einem ‚Gemischt-warenladen‘ ähnelndes Leistungsspek-trum selbstkritisch zu überdenken (Bild 182) – auch wenn dies mächtige Inter-essen berührt. Das Allgemeine Kranken-haus alten Typs hat keine Zukunft!

  • Nicht die Tradition bestimmt das künftige Leistungsangebot, sondern die Nachfrage!

Für die Versorgung der Zielpopulation gilt es krankheitsartenbezogen (und nicht allein bezogen auf die derzeit bestehen-den Fächer / Chefarztstrukturen) im Ein-zugsbereich unter Beachtung der eigenen Werte und der sozialen Verantwortung zu klären:

  • Wird das bestehende Leistungsange-bot wirklich unabänderlich gebraucht?
  • Lässt es sich auch angesichts beste-hender / absehbarer Wettbewerber aufrechterhalten?
  • Lässt es sich jederzeit nachweislich in der gebotenen Qualität sichern?
  • Wird das von den Patienten für alle Bereiche auch so gesehen?
  • Lässt es sich – Leistung für Leistung – hinreichend auskömmlich erbringen?
  • Lassen sich damit auch die für Überleben und Wachstum gebotenen Überschüsse erzielen?
  • Gilt das – Fallart für Fallart – auch für eine ‚grenzüberschreitende‘ Auswei-tung (und Auswertung)?

Die Chancen und Risiken der Nachfrage auf solchermaßen identifizierten, hinsicht-lich des Behandlungsbedarfs der Fallarten relativ homogenen Strategischen Geschäftsfeldern SGF im Einzugsbereich (Bild 237) sind im Sinne des US-Autors Henry Mintzberg) mit den Stärken und Schwächen der eigenen Organisation (Bild 183) abzugleichen. Daraus – und nicht länger allein aus den bisherigen Aktivi-täten – ergibt sich der denkbare künftige Case Mix, gruppiert zu – mit den exter-nen SGF korrespondierenden – internen Strategischen Geschäftseinheiten SGE. Die strategischen Geschäftseinheiten SGE mit hinreichend homogener Patienten-population sind fallartenbezogen

  • entweder top-down aus den Fächern
  • oder (besser) bottom-up z.B. aus den mittels G-DRG abrechenbaren Fallarten

herzuleiten und ggf. (im Sinne von Porter / Olmsted Teisberg) noch weiter zu interdisziplinär und multiprofessionell arbeitenden Teams in Integrated Practice Units (IPUs) mit möglichst gleichartigen Behandlungsabläufen zu gruppieren (Bild 307). Weg von den traditionellen Fächerstrukturen und hin zu ‚Stationen neuen Tpys‘. Die ärztlichen Fächerstrukturen und die Pflegestruktur werden vermehrt zu 'Heimathäfen' zur Entwicklung und Pflege der notwendigen Fachkompetenz.

Die IPUs werden umso effektiver arbeiten können, je eher sie (im Sinne von Lathrop) zugleich prozessual konsequent patient focused ausgerichtet sind. Sie können als Focused Factories (Regina Herzlinger) organisatorisch und gesellschaftsrechtlich ggf. auch gänzlich ausgegliedert werden und ggf. gleichwohl IT-gestützt weitaus „integrierter“ arbeiten als heute.

 


Pfadentwicklung

xxx Baustelle!


Nützliche Links

"My Family Health Portrait": Eine nützliche Hilfe für jeden.

MLP-Gesundheitsreport 2007

The Customer-Friendly Hospital. A hospital that wants to score high marks with patients must succeed in five areas: effective treatment, incentives for good service, respectful interactions, efficient operations and community support.

Atul Gawande, The Bell Curve. What happens when patients find out how good their doctors really are?