Exzellentes Management im Gesundheitswesen
(1) Zuerst der Patient.
(2) Dann das Ergebnis.
(3) Dann die Behandlung.
(4) Dazu die Ressourcen.
(5) Pflicht zur neuen Routine.
(6) Feedback als Regel.
(7) Als Rückgrat die IT.
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Prozessdenken bei der Neugestaltung der Krankenbehandlung




xxx Baustelle!

Schrittfolge des systematischen Verbesserns: 

Das - in der Folge im Einzelnen vorzustellende - förmlich patienten- und ergebnisorientierte Vorgehen soll bei der Prozess- bzw. Organisationsgestaltung und / oder -veränderung helfen. Es gliedert sich in diese 6 (+ 1) Schritte*:

  1. Patienten (Andere Stakeholder) = die Zielgruppe(n) genau eingrenzen
    - Strategisch: Welche Patienten wollen wir künftig versorgen?
    - Operativ: Wie ist die Behandlung dieser Patienten am besten zu organisieren?
    - Im Tagesgeschäft: Wieviele Patienten sind wie zu versorgen?
    - Für jeden Patienten: Wie steht es mit dessen konkreten Erfordernissen?
      
  2. Ergebnisse = angestrebte (Mindest-)Ergebnisse, incl. zugehöriger Indikatoren
    - Strategisch: Welche (Mindest-)Ergebnisse wollen wir für die Patienten erzielen?
    - Operativ: Auf welche Weise können wir diese Ergebnisse sicherstellen?
    - Im Tagesgeschäft: Welche Besonderheiten sind heute zu beachten? 
    - Für jeden Patienten: Welche Zielvereinbarungen sind konkret zu treffen?
  3. Prozesse / Strukturen = Gestaltung / Weiterentwicklung
    - Strategisch: Welche organisatorischen Konsequenzen sind zu ziehen?
    - Operativ: Wie sind die Prozesse standardisiert zu gestalten?
    - Im Tagesgeschäft: Wie sind die konkreten Fälle zu takten?
    - Für jeden Patienten: Wie hat der Behandlungsablauf zu erfolgen?
  4. Ressourcen = personelle / materielle Ressourcen und zugehörige Strukturen
    - Strategisch: Welche Ressourcen sind zu beschaffen / bereitzustellen?
    - Operativ: Wie ist die Ressourcenbereitstellung zu organisieren?
    - Im Tagesgeschäft: Wie ist der Ressourceneinsatz sicherzustellen?
    - Für jeden Patienten: Wie hat die konkrete Zuordnung auszusehen?
  5. Routine = vorgabengerecht standardisierte Routine incl. aller Messungen
    - Strategisch: Welche strategischen Erfordernisse sind sicherzustellen?
    - Operativ: Wie sind die arbeitsteiligen Prozesse zu gestalten?
    - Im Tagesgeschäft:  Wie wird der Routineablauf abgestimmt sichergestellt?
    - Für jeden Patienten: Wie hat dessen arbeitsteilige Behandlung abzulaufen?
  6. Controlling = Feedback und vorgabengerechte Nachregelung, Berichtswesen
    - Strategisch: Planung, Gestaltung und Berichtswesen zur Strategie
    - Operativ: Generelle Planung und Berichterstattung zu Ablauf / Ergebnissen 
    - Im Tagesgeschäft: Konkrete Planung und Berichterstattung
    - Für jeden Patienten: Zielvereinbarung, Feedback zur Zielerreichung


Den Behandlungsprozess vom Ergebnis her neu denken. Jeden!












Dies ist der dritte Schritt unserer Orga-nisationsgestaltung  in 6 (+ 1) Schritten. Die Prozessentwicklung - jede Prozess-entwicklung! - folgt stets dem gleichen Ansatz:

  • Der strategische Handlungsrahmen steht fest (Abbildung 1)
  • Der Prozess wird im Systemkontext gesehen (Abbildungen 2 und 3)

Erst müssen die Kunden feststehen. In der Krankenbehandlung also die Patientengruppe mit einer bestimmten Erkrankung (Diagnose, Indikation, Eingriff oder G:DRG) und sonstigen definierten Eigenschaften. Für diese sind zumindest grob - samt Messung und Nutzung - die zu erzielenden Ergebnisse abzustecken. Dann kann der Prozess als Weg zum Ergebnisziel erarbeitet werden. Das heißt:

  • Der Prozess ist von den Patienten-bedürfnissen her zu entwickeln.
  • Der Prozess ist auf die angestreb-ten Ergebnisse auszurichten.
  • Auch die Routine ist anschließend
    vom Ergebnis her zu denken.

Dafür gilt es, in der hier empfohlenen Schrittfolge 1 bis 6  möglichst geordnet vorzugehen (siehe dazu auch #3: Prozessoptimierung). Dazu gehört neben einer systematischen Anwendung des PDCA-Kreises

  • Plan: "Versuchsvorbereitung"
  • Do: Erprobung (samt Messungen)
  • Check: Auswertung
  • Act: Umsetzung

prinzipiell die Entwicklung eines ideali-sierten Modells des künftigen Prozesses, bevor mit einer Ist-Erhebung begonnen wird (Abbildung 4). In der Praxis wird dies wohl zumeist ein mehrstufiger iterativer Prozess sein.

Die sich stets mit Sicherheit ergebende Differenz [Delta] umschreibt das auf diese Weise erkannte und theoretisch zu 'hebende' Verbesserungspotential. Dann (und erst dann) sollten die allfälligen Kompromisse gesucht werden, die - aus welchen Gründen auch immer - in der Praxis immer nötig sein werden. Entspre-chendes gilt ggf. auch für das Setzen von Prioritäten.

Aus der sich daraus ergebenden tatsäch-lich anzustrebenden Lösung ergeben sich

  • die inhaltliche und zeitliche Veränderungsplanung
  • das Bereitstellen der notwendigen Ressourcen
  • die Umsetzung via PDCA-Kreis

Die strikte Anwendung der einschlägigen Planungswerkzeuge der Netzplantechnik  ist angesichts der Umfang der Verände-rungsaufgaben und ihrer Komplexität erfolgsentscheidend! Veränderungen dieses  Kalibers gelingen nicht nebenher. Nie! Auch nicht ohne einen förmlichen Veränderungsauftrag und eine ebenso förmliche Abstellung der für im Rahmen der Projektplanung wohldefinierte Zeit-scheiben benötigten Mitarbeiter.

  • Als Resultat ergeben sich so auch in der Krankenbehandlung ergebnisorientierte Prozesse. 

Die Gestaltung und die Routine der künftigen Prozesse der Krankenbehand-lung sieht auf diese Weise deutlich 'indu-strieähnlicher' aus, als man das in Deutschlands Gesundheitswesen bislang  gewohnt ist.

Die hier vorgestellten Prozessbeschrei-bungen beziehen sich noch nicht auf konkrete arbeitsteilige Prozesse. Sie sind vielmehr aus guten Gründen - sozu-sagen zur Gewöhnung - zunächst organisationsunabhängig generalisie-rend. Das hilft erfahrungsgemäß, den  Fehler vermeiden,

  • den Behandlungsablauf als unver-änderlich zu betrachten
  • 'Zuständigkeiten' nicht krtisch zu hinterfragen 
  • um bestehende Strukturen herum zu denken 
  • Fächergrenzen als unveränderlich zu missdeuten
  • Organisationsbrüche als "Schnittstellen"* umzuinterpretieren.

Es hilft, nicht nur am Detail zu kleben und so die eigentlichen größeren Verbesserungschancen zu übersehen. 

Die folgenden Darstellungen zeigen im Sinne eines "Auflösungskegels" (Abbil-dung 5) beispielhaft in zunehmendem Detaillierungsgrad Einzelheiten dieses Prozesses. Hier sollen - unabhängig von der Art der Krankheit / der Behandlung (Ambulant / Rettungsdienst / Stationär) oder ihrer konsíliarischen Unterstützung - die grundlegenden Schritte eines jeden Behandlungsprozesses (Abbildungen 6 und 7) kurz skizziert werden:

  • Auslöser (Trigger): Patient erscheint, ggf. mit Überweisung
    Ausgangssituation: Vorbefunde, Einweisung = Gap

  • [21] Anamnese / Erstuntersuchung (Triage)
    (Zwischen-)Ergebnis:
    Diagnose(n) = Gap
    Indikation
    Prognose
  • [22] Zielvereinbarung: Vorgehen, angestrebte Outcomes
    (Zwischen-)Ergebnis:
    Behandlungsentscheidung
    Zielvereinbarung (Vorgehen, angestrebte Ergebnisse)
    Den Patienten aktiv in den Entscheidungsprozess einbeziehen
  • [23] Behandlung (der eigentliche Behandlungsprozess)
    (Zwischen-)Ergebnisse: 
    Zwischenwerte = Gap
    Ergebnis(se)
    damit einhergehend die erforderlichen Pflegeaktivitäten
    Den Patienten aktiv in den Entscheidungsprozess einbeziehen
  • [24] (Zwischen-)Outcomes prüfen, Verlegung, Entlassung
    (Zwischen-)Ergebnisse: Outcomes
    Geheilt / gebessert / unverändert / verstorben (mit Daten)
    damit einhergehend die erforderlichen Pflegeaktivitäten incl. Überleitung
    Den Patienten aktiv in den Entscheidungsprozess einbeziehen
  • [25] Verlaufs-, Ergebnisdokumentation
    Ergebnisse: Outcomes = Medical Outcomes + Service Outcomes
    Wertschöpfung (Value) = Medical Outcomes + Service Outcomes / Cost Outcomes
    Nachweis von Compliance (Patient) und Konformität der Regeleinhaltung (Behandler)
    damit einhergehend die erforderlichen Pflegeaktivitäten
    Den Patienten aktiv in die Ergebnisbeurteilung einbeziehen

Bei genauerem Hinsehen unterscheidet sich die arbeitsteilige Prozessfolge mit der Vorentscheidung, ob es sich - ebenfalls krankheitsarten- und damit auch fächer-unabhängig - um einen konservativen oder invasiven Prozess handelt (Abbildung 8). Die Abbildung 9 zeigt z.B. die grobe Schrittfolge eines invasiven Prozesses

Wie auch immer die künftige Ablauf-organisation aussehen mag - einige Untersuchungs- und Behandlungsschritte werden nicht am Ort der Behandlung (z.B. auf Station) stattfinden, sondern - mit (OP / Anästhesie / Funktions-diagnostik / Radiologie / Strahlen-therapie) oder ohne Patientenpräsenz (Labor, Pathologie etc.) - an einem anderen Ort (Abbildung 10). Die Angelsachsen sprechen in diesem Fall von Ancillary Services.

Für das Erzielen erstklassiger Schlüsseler-gebnisse – also die jeweils bestmögliche Behandlung und den dafür wirtschaftlich-sten Ressourceneinsatz – ist das Behand-lungsspektrum in möglichst einfache, bestmöglich standardisierte arbeitsteilige Prozesse zu gießen. Der Behandlungs-algorythmus richtet sich krankheitsarten-bezogen an der höchsten Wahrschein-lichkeit aus, dies zu bewerkstelligen. Das setzt dessen fallartenbezogen jederzeit nachvollzieh-bare höchstmögliche Evidenz (möglichst S3) voraus. „Nachvollziehbar“ heißt: Auch systematisch auswertbar. Und somit auch einer „stromlinienförmi-geren“ Organisationslösung zugänglich.

Das ist in der Praxis leichter gesagt als getan. Selbst dann, wenn man nur aufgreift, was sich als „Best Practice“ z.B. bei den Pionieren in den USA seit einigen Jahren bewährt hat. Solch ein „ingenieur-mäßiges“ Denken widerspricht wohl schon zutiefst all dem, was das ärztliche Verständnis von Therapiefreiheit in Deutschland leicht zum Ritual verkommen läßt: im individuellen Arzt-Patienten-Verhältnis ohne Einwirkungen Dritter, gestützt auf Ausbildung und Erfahrung sowie verbunden mit einer gehörigen Portion Intuition das Richtige zu tun. Da stört schon der Anschein einer „Koch-buchmedizin“! Kein Wunder also, wenn der Widerstandsreflex erst einmal groß ist!

Gleichwohl ist die Entwicklung unaus-weichlich. Das ärztliche Wissen wächst weitaus rascher, als es irgendjemand auch nur zur Kenntnis nehmen, geschweige denn verarbeiten könnte. Daher sind weltweite Bemühungen um eine systematische Aufbereitung wissen-schaftlich-medizinischer Erkenntnisse wie die der Cochrane Collaboration eine unschätzbare Erleichterung. Daher auch das Cochrane-Logo in der Prozessdarstellung in Abbildung 5. Dass auch – solide – Leitlinien (guidelines) eine große Hilfe sein können, scheint sich auch in Deutschland herumgesprochen zu haben. Zumindest wird offiziell so getan: Man arbeitet - so zumindest die stereotype Antwort auf entsprechende Fragen - "selbstverständlich nach Leitlinien!" Am einfachsten ließe sich das auch belegen, wenn diese in schriftliche Dienstanwei-sungen gegossen würden.

Doch bei genauerem Hinsehen erkennt auch der medizinische Laie, dass in dieser Hinsicht in Deutschland noch sehr viel zu tun ist: Sowohl was die Schlüssigkeit angeht als auch die Aktualität. Wie dem auch sei: Das medizinische Wissen ist für die Akteure unbedingt systematisch in eine ad hoc handhabbare Form zu bringen. Dies kann das Gesundheits-unternehmen fürs eigene Behandlungs-spektrum gleich weitertreiben und sich intern auf zeit- und arbeitsteilige, ressourcenoptimierte klinische Behandlungspfade als Handlungsanweisungen verständigen – einschließlich aller damit verbundenen Messungen und Auswertungen. Auch hier ist Deutschland - soweit erkennbar - methodisch wohl noch eher ein Entwicklungsland.

Mit einer solchermaßen - im Rahmen des im Fall der konkreten Fallart Möglichen und Sinnvollen - „vorgedruckten ärztlichen Anordnung“, die das Kodieren für Berichts- und Abrechnungszwecke (G-DRGs!) sowie eine „vorgedruckte Dokumentation“ einschließt, lässt sich durch systematischen Abbau von Komplexität (Abbildung 11) eine

  • gänzlich neue,
  • weitaus stressärmere,
  • weniger fehlerträchtige,
  • kostengünstigere

regelbasierte Arbeitsorganisation schaffen, die alle Beteiligten in patienten- bzw. krankheitartenbezogenen Teams gruppiert. Dabei ist künftig von Beginn an an IPUs = Integrated Practice Units (Porter, Olmsted Teisberg) 'quer zu den bisherigen Stationsstukturen' zu denken, ohne damit die Fächerstrukturen / vorgehaltene Spezialisierungen als „Heimathafen“ ärztlicher Fachkompetenz oder die bestehende Pflegeorganisation in Frage zu stellen.

Im gesamten Verlauf des Behandlungsprozesses können Störungen Abweichungen hervorrufen, die je nach Verursacher (Arzt, Organisation, Patient), eine unterschiedliche Art der Nachregelung erfordern. (Was hier abstrakt beschrieben wird, ist für jede Behandlungsart - mit Leben gefüllt - nach dem aktuellen Stand der Erkenntnis in ein schriftliches Regelwerk zu gießen, dessen Details es im Rahmen eines krankheitsartenspezifischen Behandlungspfades so weit zu spezifizieren gilt, dass seine Elemente in der Routine

  • a) als Handlungsanweisung (die man rasch verinnerlicht hat),
  • b) als Arbeitspapier ("schriftliche ärztliche Anordnung")
  • c) als - großenteils 'vorgedruckte Dokumentation'
  • c) als Nachweis für ein regelgerechtes Arbeiten (z.B. im Zuge des Risiko-Managements) 

genutzt werden. Und insoweit - das ist wichtig! - bisherige Dokumente ersetzen. Das wiederum setzt eine sehr sorgfältige Vorbereitung voraus. Das Vorgehen muss für den Fall einer forensischen Auseinandersetzung nicht nur rechtssicher, sondern auch gerichtsfest sein!

Dass dabei kein "praxisfernes" Wolkenkuckucksheim produziert werden soll, ist klar. Dass es bei gutem Willen aller Beteiligten auch funktioniert - und zwar besser funktioniert als die vorherige Arbeitsorganisation - belegen eindrucksvoll internationale Pioniere. Gleichwohl wird der Ansatz angesichts des ausgeprägten ärztlichen "Einzelkämpfertums" auf massive mentale Vorbehalte stoßen - und auf harte (auch ökonomische) Interessen. Hier werden Pfründen und Besitzstände in Frage gestellt. Umso dringlicher sind daher partnerschaftliche Lösungen, die Ängste abbauen helfen und am Ende von allen Beteiligten als signifikante Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen begrüßt werden (Win-Win-Situation!).

Wenn die – selbstverständlich nicht durch Dritte erarbeiteten – Regeln erst einmal „stehen“, ändern sich die routinemäßigen Zuständigkeiten. Rund um Cluster von Fällen gleichartiger Erkrankung durchdringen oder ersetzen prozessorientiert multiprofessionelle Strukturen die gewohnten fächerbezogenen „Duodezfürsten-tümer“ (plus Pflege) mit jeweils eigener Organisationshoheit ("Silos"). Sie gehen bei Bedarf auch – integrierte Versorgung! – über die bisherigen Organisationsgrenzen hinaus. Kein Wunder also, dass man in dieser Hinsicht noch immer erst an der Oberfläche kratzt. Dennoch wird man nicht darum herumkommen: "Every system is perfectly designed to get the results it gets" (Dr. Paul Batalden, NASA).

Je besser der Behandlungsprozess - so Archibald L. Cochrane ausweislich der eigenen Unterlagen schon 1971 - durch harte Fakten (RCTs!) begründet gleichartig abläuft, desto zuverlässiger (= effektiver) und effizienter (= kostengünstiger) liefert er die von ihm erwarteten Ergebnisse.

 

Siehe auch die diesbezüglichen Ausführungen unter Arbeitsprinzipien, sowie #1 bis #9, speziell zu den künftig empfehlenswerten Strukturen!

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* Schnittstellen sind in einem Prozessmodell gesetzte Verbindungspunkte zwischen zwei als solche definierten Prozessen. In der Datenverarbeitung spricht man auch z.B. von Schnittstellen zwischen Geräten. 

** Die Zahlen in eckigen Klammern beziehen sich auf unser Prozessmodell, dessen Übersichtsdarstellung an vielen Stellen dieser Website auftaucht, z.B. schon im Einstiegstext zu den Arbeitsprinzipien.


Alle Unterstützungsprozesse auf den Kernprozess ausrichten.






Die zum Zwecke zur Erzielung der angestrebten Wertschöpfung auch im Gesundheitsunternehmen strategisch zu schaffende durchgängige Prozesskette

  • Pre-Service
  • Leistungserbringung
  • After-Service

bedarf der in der Abbildung 1 skizzierten Unterstützungs- bzw. Supportprozesse*:

  • Organisationskultur
  • Organisationsstruktur
  • Strategische Ressourcen

interessiert an dieser Stelle vor allem der Prozess der möglichst 'maßgeschnei-derten' Bereitstellung der Strategischen Ressourcen:

  • Finanzen
  • Personal
  • Information
  • Technologie

Von diesen Ressourcen werden die

  • Finanzen
  • Personal
  • Technologie

auf der Seite 4 näher betrachtet. Die Bereitstellung korrespondiert im Gesamt-system des Gesundheitsunternehmens (Abbildung 2) in etwa mit den Ressour-cen-Prozessen

  • Materielle Ressourcen, Leistungen [4]
  • Personelle Ressourcen HR [5]
  • Finanzen, Rechnungswesen, Statistik [6]

und in gewisser Weise auch der Prozess

  • Management [7]

Der Prozess Materielle Ressourcen [4] fasst die planmäßige Anforderung, Be-schaffung, Bereitstellung und Admini-stration aller erforderlichen materiellen Ressourcen (Abbildung 3), also u.a.:

  • Bereitstellung von Zeitscheiben für Betten, Untersuchungs- und Behandlungsplätzen
  • Speisenversorgung
  • Wäscheversorgung
  • Gebäudetechnik
  • Medizintechnik
  • Reinigen, Desinfizieren, Entsorgen
  • Sterilisieren, Wiederaufbereiten
  • Transporte von Patienten und Gütern (intern / extern)
  • Lagerhaltung, Apotheke
  • Hygiene
  • Arbeitssicherheit, Arbeitsschutz
  • Sicherheit (Safety / Security)
  • Notfallregeln, Katastrophenschutz
  • Informtionsdienste, I&K
  • Hausverwaltung, Leitsystem, Telefonzentrale, Druckerei
  • Patienten- und Besucherdienste

Der Prozess Personelle Ressourcen HR [5] umfasst alle mit der Bereitstellung der besten personellen Ressourcen zusammenhängenden Prozesse (Abbildung 4):

  • Personalbedarfsermittlung
  • Personalbeschaffung / Gestellung
  • Personaleinsatz
  • Personalbeurteilung / Personalentwicklung
  • Personaverwaltung, Gehaltszahlung
  • Soziale Betreuung
  • Training / Aus-, Fort- und Weiterbildung
  • Personalfreisetzung / Outplacement

Der Prozess Finanzielle Ressourcen [6] umfasst diese Prozesse (Abbildung 5):

  • Bestellung / Vorkontierung / Bestelobligo
  • ER-bearbeitung, Zahlungsfreigabe
  • Lagerbuchhaltung
  • Anlagenbuchhaltung
  • Kodierungsprüfung / AR-Bearbeitung
  • Fakturierung
  • Finanzdisposition / Zahlungsverkehr
  • Abrechnung von Lohn und Gehalt
  • Geldbeschaffung / Geldanlage
  • Buchhaltung / Kurzfristige Erfolgsrechnung / Jahresabschluss
  • Kosten-, Leistungsrechnung / Kalkulation
  • Controlling / Planungsrechnung
  • Betriebsstatistik

Wir werden diesen Prozesse zu gegebener Zeit eigene Seiten widmen.

Der Aspekt der Information wird ebenfalls an anderer Stelle behandelt.

 

Siehe auch #3: Prozessoptimierung

Siehe auch #4: Einbetten in den Systemkontext

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* Einzelheiten dazu später.


Nützliche Links

To Err is Human 2000: “Many, if not most physicians … view organizations such as hospitals primarily as platforms for their work and do not see themselves as being part of [the] larger organization“ - Der internationale Schlüsseltext zum Thema Qualität der Krankenbehandlung!

Atul Gawande, THE CHECKLIST. If something so simple can transform intensive care, what else can it do?

AHRQ Web M&M

CarePath - "Ensuring evidence-based medicine at the point of care": Ein kommerzieller Anbieter mit einer sehr interessanten Produktidee.

Krankenhäuser: Fortschritt als Kostenfalle? Beispiel für Fast-Track-Methode, das gleichzeitig zeigt, wie unsinnig die untere Grenzverweildauer bei den G-DRGs ist. Woanders gibt es so etwas auch nicht.

Evidence-Based Practice

SIGN: Schottische Leitlinien: http://www.sign.ac.uk/index.html

Standardization to Drive Performance. Quality improvement efforts are built on uniform practices and data elements.

Fachliche Anforderungen für die Zertifizierung von Brustzentren durch die Deutsche Krebsgesellschaft und die Deutsche Gesellschaft für Senologie

Krankenunterlagen: Wer darf Einsicht nehmen?

DISCERN is a brief questionnaire which provides users with a valid and reliable way of assessing the quality of written information on treatment choices for a health problem. Deutsche Aktivität

Vortrag: Mindesterfordernisse Integrierter Behandlungspfade

Vortrag: „Erst ein ökonomisch rigides Handeln ermöglicht auch unter den heutigen Bedingungen echte Spitzenqualität“