Exzellentes Management im Gesundheitswesen
(1) Zuerst der Patient.
(2) Dann das Ergebnis.
(3) Dann die Behandlung.
(4) Dazu die Ressourcen.
(5) Pflicht zur neuen Routine.
(6) Feedback als Regel.
(7) Als Rückgrat die IT.
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Zielführende personelle / materielle Ressourcen: Übersicht




xxx Baustelle!

Schrittfolge des systematischen Verbesserns: 

Das - in der Folge im Einzelnen vorzustellende - förmlich patienten- und ergebnisorientierte Vorgehen soll bei der Prozess- bzw. Organisationsgestaltung und / oder -veränderung helfen. Es gliedert sich in diese 6 (+ 1) Schritte*:

  1. Patienten (Andere Stakeholder) = die Zielgruppe(n) genau eingrenzen
    - Strategisch: Welche Patienten wollen wir künftig versorgen?
    - Operativ: Wie ist die Behandlung dieser Patienten am besten zu organisieren?
    - Im Tagesgeschäft: Wieviele Patienten sind wie zu versorgen?
    - Für jeden Patienten: Wie steht es mit dessen konkreten Erfordernissen?
      
  2. Ergebnisse = angestrebte (Mindest-)Ergebnisse, incl. zugehöriger Indikatoren
    - Strategisch: Welche (Mindest-)Ergebnisse wollen wir für die Patienten erzielen?
    - Operativ: Auf welche Weise können wir diese Ergebnisse sicherstellen?
    - Im Tagesgeschäft: Welche Besonderheiten sind heute zu beachten? 
    - Für jeden Patienten: Welche Zielvereinbarungen sind konkret zu treffen?
  3. Prozesse / Strukturen = Gestaltung / Weiterentwicklung
    - Strategisch: Welche organisatorischen Konsequenzen sind zu ziehen?
    - Operativ: Wie sind die Prozesse standardisiert zu gestalten?
    - Im Tagesgeschäft: Wie sind die konkreten Fälle zu takten?
    - Für jeden Patienten: Wie hat der Behandlungsablauf zu erfolgen?
  4. Ressourcen = personelle / materielle Ressourcen und zugehörige Strukturen
    - Strategisch: Welche Ressourcen sind zu beschaffen / bereitzustellen?
    - Operativ: Wie ist die Ressourcenbereitstellung zu organisieren?
    - Im Tagesgeschäft: Wie ist der Ressourceneinsatz sicherzustellen?
    - Für jeden Patienten: Wie hat die konkrete Zuordnung auszusehen?
  5. Routine = vorgabengerecht standardisierte Routine incl. aller Messungen
    - Strategisch: Welche strategischen Erfordernisse sind sicherzustellen?
    - Operativ: Wie sind die arbeitsteiligen Prozesse zu gestalten?
    - Im Tagesgeschäft:  Wie wird der Routineablauf abgestimmt sichergestellt?
    - Für jeden Patienten: Wie hat dessen arbeitsteilige Behandlung abzulaufen?
  6. Controlling = Feedback und vorgabengerechte Nachregelung, Berichtswesen
    - Strategisch: Planung, Gestaltung und Berichtswesen zur Strategie
    - Operativ: Generelle Planung und Berichterstattung zu Ablauf / Ergebnissen 
    - Im Tagesgeschäft: Konkrete Planung und Berichterstattung
    - Für jeden Patienten: Zielvereinbarung, Feedback zur Zielerreichung


Verschwendung in allen Prozessen systematisch auskehren.


Dies ist der vierte Schritt unserer Orga-nisationsgestaltung  in 6 (+ 1) Schritten.

Das Verbessern der Prozesse des Ge-sundheitsunternehmens mit dem Ziel der Steigerung der Qualität und der Senkung der Gestehungskosten steht in einem engen Zusammenhang mit dem Mengen-gerüst. Das gilt nicht nur für die Unter-stützungsprozesse, sondern (trotz aller gegenteiligen Beteuerungen) selbst-verständlich auch für den Behandlungs-prozess: Mit zunehmender Fallzahl

  • sinkt die Wahrscheinlichkeit versehent-licher Fehler mangels Übung
  • werden (bis zur vollen Auslastung) bestehende Kapazitäten besser genutzt
  • kann man das fürs Verändern nötige Geld leichter locker machen

Daraus ergibt sich in erster Näherung eine rechnerische optimale Betriebsgröße, z.B. einer Station. Umgekehrt wird die (für die jeweilige Aufgabenerfüllung der Prozesse 1 - 7) optimale Betriebsgröße unter Beachtung der einschlägigen Gesetze und Vorschriften (z.B. zu Patien-tensicherheit oder zur Hygiene) durch die qualitative, quantitative, zeitliche und örtliche Verfügbarkeit personeller und materieller Ressour-cen determiniert: Die Verfügbarkeit der betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren

  • Personal
  • Material
  • Betriebsmittel

ist sicherzustellen. Desgleichen die Verfügbarkeit des neuen "Schlüsselfaktors" für den Unternehmenserfolg

  • Information & Kommunikation

Es gibt Untergrenzen der Personalbesetzung und Mindest-Bettenzahlen, unter denen sich eine Station nicht wirtschaftlich betreiben lässt. Wer damit zu tun hat, ist mit den einschlägigen Erfahrungswerten für die Personalbedarfsermittlung vertraut. (Generelle Methodenbeschreibungen lassen sich heute sogar aus dem Internet herunterladen). Es lassen sich (z.B. mittels Einwegmaterial) Personalkosten einsparen (Faktortausch) bzw. externe Vergabe der zugehörigen Leistungen gänzlich ersetzen. (Letzteres sollte künftig nur dann geschehen, wenn dies wirklich in jeder Hinsicht der schriftlich fixierten Zielsetzung entspricht, die alle Stakeholder abgestimmt im Auge behält).

Bei der Ressourcenbestimmung gilt es, die gleichwohl absehbaren Nachfrage-schwankungen zu beachten. Schon bei einem absehbaren „Weiterarbeiten wie gehabt“: Die vorgehaltenen Ressourcen müssen bestmöglich genutzt werden. Bei elektiven Fällen lässt sich die Nachfrage mittels einer wohlüberlegten Terminierung weitgehend steuern. Damit kommt z.B. auch der "Produktionsfaktor" Information ins Spiel. Doch auch wo dies (wie z.B. bei der Ersten Hilfe) kaum möglich ist, helfen solide Erfahrungswerte bei der (Mindest-)Kapazitätsauslegung. Im Übrigen ist die Gestal-tung der täglichen Routine Sache

  • a) eines vordenkenden Organisierens der arbeitsteiligen Prozesse
  • b) der Ausgestaltung der Routine in Abhängigkeit vom tatsächlichen Nachfrageverlauf (mittels Triage etc.)
  • c) des systematischen "Auskehrens" von Blind- und Felleistung 

So lassen sich zugleich die Wartezeiten der Patienten in zumutbaren Grenzen halten und die berechtigten Bedürfnisse der beteiligten Mitarbeiter nach eigenständiger Gestaltung ihrer (Frei-)Zeit angemessen berücksichtigen.

Weitaus größere Effekte verspricht die gedankliche Lösung von den tradierten organisatorischen Silos der (Berufsgruppen und) Fächer zugunsten einer patienten- und krankheitsartenbezogenen Neugestaltung. (Das Dumme ist nur, dass das grundlegende Organisationsänderungen erforderte. Und damit sind Interessen berührt. Das Ergebnis kann man überall tagtäglich besichtigen). Wer sich dazu durchränge, könnte so nachhaltig seine Qualität und Wirtschaftlichkeit verbessern.

Auch dabei verspricht - Datenschutzaspekte selbstverständlich berücksichtigt - ein massiver, auf einer Patientendatenbank (Personal Health Record) aufsetzender "grenzüberschreitender" internetbasierter IT-Einsatz  nach internationalen Erfahrungen eine nachhaltige Steigerung der Qualität und des Nutzen-Kosten-Verhältnisses. 

Siehe auch: Prozesse, Ressourcen 


Optimieren der materiellen Ressourcen


Die für die Krankenbehandlung benötig-ten materiellen Ressourcen, also die Art, Menge und Qualität der zum Einsatz kommenden Materialien und der Gebäude und Einrichtungen (incl. Medizintechnik) sowie vielfältiger interner und externer Dienstleistungen ergeben sich aus dem jeweiligen Prozess und dem kalkulierten / tatsächlichen mengenmäßigen und zeit-lichen Leistungsspektrum. Die Bedarfs-ermittlung wird nach einer allfälligen strategischen Neupositionierung künftig weitaus „maßgeschneiderter“ als heute erfolgen, wo noch zumeist – besonders in Universitätsklinika – die Fachvertreter darüber zu  entscheiden pflegen, wie sie „ihre“ Investitionsmittel einsetzen. (Das mag u.a. auch die in deutschen Gesundheits-institutionen angesichts der damit vertanen Chancen bislang skandalös geringe  "prozessintegrierende" IT-Unterstützung erklären).

Hier gibt es – bezogen auf die Aufgaben und Ziele des in seinen Kernprozessen erneuerten sowie für sich und im Zusammenspiel mit anderen Leistungserbringern möglicherweise („focused factories!“) gänzlich anders strukturierten eigenen Gesundheitsunternehmens – mit Sicherheit noch vielfältige Verbesserungsmög-lichkeiten, z.B. in der Form behandlungspfadspezifischer "Stücklisten". Verbesse-rungen sowohl hinsichtlich des jeweiligen Beitrags zur Qualität als auch zum Nutzen-Kosten-Verhältnis der erbrachten Gesundheitsleistungen und damit zum wirtschaft-lichen Erfolg des Gesundheitsunternehmens. Das schließt ggf.

  • völlig neue Grenzziehungen bei und zwischen unternehmenseigenen Aufgaben und Dienstleistungen Dritter ein. Beispiel: Verschiedene Formen des „Facility Managements“ in der Radiologie – vom Leasing neuer Geräte über die Erstellung ganzer Gebäude und Anlagen bis hin zur kompletten externen Erbringung der radiologischen (Befund-)Leistungen
  • eine komplette Neuordnung der gesamten Nachschuborganisation materieller Güter einschließlich aller Medizinprodukte zugunsten einer externen Bereitstellung (im Kernprozess überwiegend aus Kommissionslägern bzw. besser noch just-in-time am Ort von Nutzung und Verbrauch)

ein. Dies gilt es auch (und hier ganz besonders) hinsichtlich des – künftig zumindest patientenbezogen „flächendeckenden“ – IT-Einsatzes und dessen immer kurzfristigerer Erneuerung in der Folge der raschen Weiterentwicklung zu bedenken, wobei Aspekte der externen Vernetzung und der deshalb (im Sinne von „Safety“, z.B. bezogen auf die Patientensicherheit, und von „Security“, z.B. Feuersicherheit) gebotenen besonde-ren Datensicherheit eine herausragende Rolle spielen.


Den Mitarbeitern zu mehr Erfolg verhelfen.



Neue, verbesserte arbeitsteilige Prozesse werden in der Krankenbehandlung angestrebt, um neben einer höheren Ergebnisqualität das – künftig immer knapper und teurer werdende – quali-fizierte Personal effektiver einsetzen zu können als heute. Gute klinische Behand-lungspfade machen die Arbeit besser planbar. Sie verändern die Arbeitsteilung von Ärzten und Pflegekräften erheblich und erfordern in der täglichen Routine (nach ihrer zunächst arbeitsintensiven Erstellung) weitaus weniger ärztliche Arbeitszeit für die Anordnung, Abstim-mung und Dokumentation.

Wenn einhergehend damit – was zwingend geboten erscheint – zugleich die zugehörige Nachschuborganisation der Pfade neu gestaltet wird, verringert das wahrscheinlich den Personalbedarf weiter. Die größten Erleichterungen für die Mitarbeiter verspricht nach internatio-nalen Erfahrungen allerdings ein „flächen-deckender“ IT-Einsatz.

Welche Akzente man auch immer künftig im Einzelnen setzen mag: Die Zahl der Mitarbeiter und das Verhältnis der Zahl der Angehörigen der Berufsgruppen ist nach der Umstellung anders – vermutlich deutlich geringer – als heute. Der Zwang, nie zu viel und nie zu wenig Personal auf der Gehaltsliste zu haben, wächst gewaltig. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die Qualifikation und die persönliche Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. Die Arbeit wird trotz einer höheren Standar-disierung der Rahmenbedingungen relativ anspruchsvoller und damit zugleich persönlich befriedigender.

Bei der neuen prozessbezogenen Personalbedarfsermittlung versagen die traditionel-len Anhaltszahlen für den quantitativen ärztlichen / pflegerischen etc. Personalbedarf. Auch Erfahrungswerte aus Leistungsmengen / Periode helfen allein kaum. Es müssen schon neue Zahlen für den prozessbezogenen Zeitaufwand ermittelt werden (plus Zuschlagfaktoren, Verteilzeiten, Ausfallzeiten etc., wie üblich). Erst daraus lässt sich je Berufsgruppe / Qualifikation die künftige Beschäftigtenzahl ermitteln. Die wird bei unveränderter Fallzahl deutlich niedriger sein als heute. Bestehende Arbeitsplätze lassen sich dennoch sichern, indem das Unternehmen seine Leistungen zu Lasten weniger guter Anbieter steigert.

Ansonsten ist fortan mit aller Kraft daran zu arbeiten, allen Mitarbeitern die Arbeitsbedingungen zu schaffen, auch ohne äußeren Zwang einen immer größeren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. So etwas hat allerdings nur dann eine ernsthafte Chance, wenn

  • zuvor hart an einem weit besseren Arbeitsklima als heute gearbeitet wird
  • jeder Einzelne ermutigt und gefördert wird, das Bestmögliche aus sich zu machen

Wer bei seinen Mitarbeitern als Verantwortlicher im Gesundheitsunternehmen  das dauerhafte Vertrauen schafft, wirklich ernstgenommen und geschätzt zu werden, wird damit ungeahnte Energien freitreten. Dass dies seine Zeit braucht, liegt auf der Hand. Denn das Vertrauen kann nur aus Erfahrung wachsen. Und die ist bislang wohl eher entgegengesetzter Art – fast überall! Also muss man sich ein solches Vertrauen erst einmal verdienen.