Exzellentes Management im Gesundheitswesen
(1) Zuerst der Patient.
(2) Dann das Ergebnis.
(3) Dann die Behandlung.
(4) Dazu die Ressourcen.
(5) Pflicht zur neuen Routine.
(6) Feedback als Regel.
(7) Als Rückgrat die IT.
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Ergebnisorientieres Gestalten und Ausführen jedes Prozesses




xxx Baustelle!

Schrittfolge des systematischen Verbesserns: 

Das - in der Folge im Einzelnen vorzustellende - förmlich patienten- und ergebnisorientierte Vorgehen soll bei der Prozess- bzw. Organisationsgestaltung und / oder -veränderung helfen. Es gliedert sich in diese 6 (+ 1) Schritte*:

  1. Patienten (Andere Stakeholder) = die Zielgruppe(n) genau eingrenzen
    - Strategisch: Welche Patienten wollen wir künftig versorgen?
    - Operativ: Wie ist die Behandlung dieser Patienten am besten zu organisieren?
    - Im Tagesgeschäft: Wieviele Patienten sind wie zu versorgen?
    - Für jeden Patienten: Wie steht es mit dessen konkreten Erfordernissen?
      
  2. Ergebnisse = angestrebte (Mindest-)Ergebnisse, incl. zugehöriger Indikatoren
    - Strategisch: Welche (Mindest-)Ergebnisse wollen wir für die Patienten erzielen?
    - Operativ: Auf welche Weise können wir diese Ergebnisse sicherstellen?
    - Im Tagesgeschäft: Welche Besonderheiten sind heute zu beachten? 
    - Für jeden Patienten: Welche Zielvereinbarungen sind konkret zu treffen?
  3. Prozesse / Strukturen = Gestaltung / Weiterentwicklung
    - Strategisch: Welche organisatorischen Konsequenzen sind zu ziehen?
    - Operativ: Wie sind die Prozesse standardisiert zu gestalten?
    - Im Tagesgeschäft: Wie sind die konkreten Fälle zu takten?
    - Für jeden Patienten: Wie hat der Behandlungsablauf zu erfolgen?
  4. Ressourcen = personelle / materielle Ressourcen und zugehörige Strukturen
    - Strategisch: Welche Ressourcen sind zu beschaffen / bereitzustellen?
    - Operativ: Wie ist die Ressourcenbereitstellung zu organisieren?
    - Im Tagesgeschäft: Wie ist der Ressourceneinsatz sicherzustellen?
    - Für jeden Patienten: Wie hat die konkrete Zuordnung auszusehen?
  5. Routine = vorgabengerecht standardisierte Routine incl. aller Messungen
    - Strategisch: Welche strategischen Erfordernisse sind sicherzustellen?
    - Operativ: Wie sind die arbeitsteiligen Prozesse zu gestalten?
    - Im Tagesgeschäft:  Wie wird der Routineablauf abgestimmt sichergestellt?
    - Für jeden Patienten: Wie hat dessen arbeitsteilige Behandlung abzulaufen?
  6. Controlling = Feedback und vorgabengerechte Nachregelung, Berichtswesen
    - Strategisch: Planung, Gestaltung und Berichtswesen zur Strategie
    - Operativ: Generelle Planung und Berichterstattung zu Ablauf / Ergebnissen 
    - Im Tagesgeschäft: Konkrete Planung und Berichterstattung
    - Für jeden Patienten: Zielvereinbarung, Feedback zur Zielerreichung


Regelkreis als Vehikel der Ergebnissicherung. Bei allen Prozessen.

Dies ist der sechste Schritt unserer Orga-nisationsgestaltung  in 6 (+ 1) Schritten. Er folgt dem Prinzip des Regelkrei-ses. Das Vorgehen ist nicht gesund-heitswesenspezifisch, sondern universell und damit - das sei hier noch einmal ausdrücklich wiederholt - auf jede Art des Handelns anwendbar: 

Am Beginn der Schrittfolge (siehe die große Abbildung) stehen die Adressa-ten (1) samt der für diese angestrebten Ergebnisse (2). Darauf wird konzep-tionell der Gesamtprozess ausgerichtet (3) - einschließlich der dafür erfor-derlichen Ressourcen (4). 

Die Prozessentwicklung erfolgt am besten anhand einer Kette von PDCA-Kreisen (Abbildung2), bis der neue Prozess (3) als Entwicklungsergebnis den nötigen Reifegrad erreicht hat.  'Mess-latte' ist die tatsächliche Erzielung der vorgesehenen Ergebnisse  (inklusive einer strikten Fehlervermeidung). Ent-sprechendes gilt insoweit auch für die Bereitstellung der Ressourcen (4) dieser  Schritt untrennbar mit dem vorher-gehenden verbunden ist. Erst wenn der Prozess mittels PDCA-Kreis und Feedback zuverlässig ausgetestet ist, können die förmliche Freigabe und das anschließende Rollout erfolgen.

Die Schrittfolge gilt für die neue Routine (5) gleichermaßen (Abbildungen 1). Für den Behandlungsprozess [2] (Abbildung 2) bedeutet dies nach Feststehen der Indikation [21] und der Zielvereinbarung [22]:

  • [23] Die strikte Einhaltung des arbeit-steiligen Behandlungsprozess ist zu belegen  
  • [24] Die vorgesehenen (Zwischen-)Ergebnisse der Behandlungsprozesses haben mindestens einzutreten
  • [25] Der Behandlungsprozess ist so lange iterativ fortzusetzen, bis das "Endergebnis" erzielt ist

Die neue Ablauforganisation ist also um der nachzuweisenden Spitzenergebnisse willen förmlich auf die Einhaltung des regelhaften Vorgehens (conformance) zu überwachen und auf Kurs zu halten. Das geschieht in der Praxis am besten auf zweierlei Art: Durch

  • 'Abhaken' der im Prozess vorgesehenen Einzelschritte (Checkliste) 
  • Zeitgerechtes Messen geeigneter (Zwischen-)Ergebnisse, Plan-Ist-Vergleich  

Letzteres wird für die Absicherung der täglichen Routine erst dann regelgerecht gelingen, wenn der Behandlungsprozess IT-gestützt abläuft. So lange wird man sich auf relativ weniger zahlenmäßige Aufzeichnungen beschränken und diese mit größerem Zeitverzug aggregieren und auswerten.

Wir plädieren jedenfalls - auch wenn das un-gewohnt erscheinen mag - dafür, den gesam-ten der Krankenbehandlung dienenden Prozess prinzipiell vom (geplanten) Ergebnis her als zu gestalten und auch in der Routine so auszuführen. Das erfordert, sich a) auf ein bestimmtes Ergebnis festzulegen (Input = Ziel-Output), das b) eine gleichbleibende Schrittfolge erfordert, deren Einhaltung  c) messend zu überwachen (Prozess) und d) im Falle von unerwünschten Abwei-chungen nachzuregeln ist (Output).

Das mag sich für viele reichlich abstrakt anhören, ist aber bei den internationalen Qualitätspionieren genau so Routine der Behandlungspraxis wie schon lange in der Industrie. Informell geschieht das übrigens schon heute: In Erwartung eines gewünschten Effekts wird z.B. eine Medikation angesetzt. Deren Wirkung wird in der Folge überwacht, bei zu geringem oder Misserfolg wird die Dosis oder die Medikation geändert. Bei Erfolg kann die Behandlung abgeschlossen werden usw.

Sowohl bei der Erprobung als auch in der Routine ergibt sich durch Rückkopplung (sinngemäß für alle Stakeholder),

  • ob und wie gut das angestrebte Ergebnis erzielt wird
  • ob es gewisser Korrekturen an den Prozessen / Ressourcen bedarf

Dazu bedarf es bezüglich der ausgewählten Messgrößen (z.B. Zeitpunkt, Zeitdauer) sowohl in der Entwicklungsphase als auch in der Routine einer entsprechenden

  • Messung von Einzelwerten
  • Aggregierung der Daten
  • plangemäßen Auswertung

als

  • Plan-Ist-Vergleiche
  • Periodenvergleiche
  • Betriebsvergleiche
    (auch mit dem Ziel des 'Toppens' von Klassenbesten (Benchmarking) 

Diese Daten gilt es je nach der Dringlichkeit der Bereitstellung (sofort, täglich, monatlich, jährlich) zeitnah nach dem vorgestellten Ansatz zu formalisieren und mit möglichst geringem Mehraufwand sowohl für medizinische als (anonymisiert bzw. pseudonymisiert) auch für Managementzwecke bzw. fürs - richtig verstandene - Controlling auf geeignete Weise aggregier- und auswertbar zu machen:

  • teils für jeden einzelnen Patienten
  • teils für bestimmte Patientengruppen
  • teils für Verantwortungsbereiche
  • teils für das gesamte Gesundheitsunternehmen

Das sollte zur Vermeidung unnötiger Um- und Irrwege möglichst im Rahmen eines integrierten Gesamtansatzes für die IT-Unterstützung organisiert werden.


Nützliche Links

Fehlersuche, Beispiel Space Shuttle (Dr. James P. Bagian)