Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

171 - 17.12.04


Motto des Tages:

„Der Akzent liegt nicht darin, Standards einzuhalten, sondern Prozesse – und deren Standards kontinuierlich zu verbessern!
(Scott Parker 1991, zitiert nach Hildebrand, Das bessere Krankenhaus,  Total Quality planen, umsetzen, managen)


01. Editorial: 16 Schritte zur ganzheitlichen Entwicklung eines Prozessmanagement

Develop a Process Based Management System

 

 

Wer sich in deutschen Gesundheitseinrichtungen – soweit überhaupt vorhanden – Qualitätshandbücher ansieht, die gemäß ISO 9000 angeblich ein prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem (QMS) belegen sollen, kann sich nur wundern.

 

Abgesehen davon, dass sich alle Exemplare verdächtig ähneln (was auf eine gemeinsame Vorlage schließen läßt), ist schwer zu erkennen, wozu die ganze Mühe eigentlich gut ist: Da wird etwas vergleichsweise grob dokumentiert, was dem Insider trivial erscheint und als Verfahrensanweisung im allgemeinen kaum ausreicht. Wo aber genauere Regeln – beispielsweise zur Fehlerprävention – Sinn machten, schweigen sich die Qualitätswerke aus. Alles nicht für Zwecke der Qualität, sondern nur für ein (so ziemlich wertloses) Zertifikat?

 

Besonders erstaunt, dass für das Labor, die Apotheke etc. allerlei Prozessdarstellungen zumeist zusammenhanglos aneinandergereiht werden, ohne dass irgendwo der Systemzusammenhang zu erkennen wäre: So kann doch nie ein Qualitätsmanagement-„System“ entstehen! (Der ISO-Begriff Qualitätsmanagementsystem wird hier wegen seiner im deutschen Gesundheitswesen höchst missverständlichen Verwendung nur im Ausnahmefall verwendet).

 

Ein System ist ein Gebilde, dessen Elemente mit wenigen Außenbeziehungen und vielen Beziehungen im Systeminneren zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels zusammenspielen. Ein Krankenhaus ist ein System, wenn alle seine Aktivitäten darauf ausgerichtet sind, in dem von ihm betreuten Case Mix beste Behandlungsergebnisse nach dem Stand der Erkenntnis zu minimalen Kosten zu erzielen.

 

Prozesse können als Systemelemente verstanden werden. Prozesse sind sich selbst regelnde Schrittfolgen zur Optimierung ihres Ergebnisbeitrags zum Gesamtziel. Je besser das Zusammenspiel im Prozessinneren, desto besser das Prozess- und damit auch das gemeinsame Systemergebnis.

 

Ein Prozessmanagement dient in Unternehmen dazu, diese im Sinne von Systemen zu optimieren. Diese Schrittfolge kann zu einem zielführenden Prozessmanagement verhelfen:

 

 

1. Schritt: Die Grunderfordernisse eines Prozessmanagement verstehen.

Die Unternehmensleitung muß sich unbedingt mit dem Ansatz identifizieren. Politik und Strategie müssen auf qualitätsbezogene Ergebnisse ausgerichtet sein (z.B. im Sinne der 4 Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence). Dafür erforderliche personelle und materielle Ressourcen müssen bereitgestellt werden – nicht mehr und nicht weniger! Die Prozesse müssen identifiziert, analysiert und gemanagt werden. Die Ergebnisse der Prozesse müssen gemessen, ausgewertet und immer weiter verbessert werden – besonders die Ergebnisse aus Kundensicht. Die Effektivität des Systems ist immer weiter zu steigern. Dabei kann die Logik der ISO 9000 hilfreich sein. (Audits und ISO-9001-Zertifikate nutzen dagegen wohl vor allem den Privatfirmen, die davon existieren).

 

2. Schritt: Die Systemgrenzen bestimmen.

Zu Beginn einer Systembeschreibung ist festzulegen, welche Prozesse zum Gesamtsystem gezählt werden, mit anderen Worten wo die Grenzen zu anderen Systemen gezogen werden. Wer sind die Kunden (und die anderen Interessengruppen)? Was soll für diese erreicht werden? Welche Prozesse sind dafür insgesamt erforderlich? Also nicht nur: „Was machen wir? So kommt man z.B. folgerichtig zu „grenzüberschreitenden“ (z.B. der ambulanten und stationären Akutversorgung dienenden, aber auch auf mittels Outsourcing ausgegliederten) Prozessen.

 

3. Schritt: Das oberste Management aktivieren.
Die Aufgabe des Prozessmanagement kann nicht „delegiert“, mit anderen Worten nach unten oder an den hauseigenen Qualitätsbeauftragen/Qualitätsmanager abgeschoben werden. Die oberste Leitung muß den Mitarbeitern – auch den leitenden Mitarbeitern – verdeutlichen, welche Ergebnisse es von einem Prozessmanagement konkret erwartet, welche Rolle es bei seiner Verwirklichung zu spielen gedenkt und welchen größten Nutzen es vom Prozessmanagement erwartet.

4. Schritt: Einzuhaltende Spielregeln identifizieren.
Welche externen Rahmenbedingungen aus Gesetzesvorschriften, aus Vereinbarungen der Selbstverwaltung und aus Vorgaben des Trägers im Sinne zu zertifizierender Mindesterfordernisse zwingend („need“) oder zweckmäßigerweise („nice“) einzuhalten sind (MDK, BQS, Qualitätsbericht, KTG®, ISO 9000, EFQM etc.), ist – möglichst ohne größere Diskussion ihrer Sinnhaftigkeit – vorab zu klären.

5. Schritt: Die Kernprozesse identifizieren.
Unter Kernprozessen sollen jene Prozesse verstanden werden, die in erforderlich sind, um identifizierte (berechtigte) Kundenbedürfnisse in angestrebte Ergebnisse (z.B. im Sinne des EFQM-Modells für Excellence) zu verwandeln – wohlgemerkt auch über die Grenzen der bestehenden Organisation hinaus! Im von uns entwickelten Prozessmodell unterscheiden wir diese Kernprozesse: 1 Patienten gewinnen, 2 Patienten behandeln (der wichtigste Kernprozess!), 3 Honoriert werden, 4 Bereitstellen materieller Ressourcen, 5 Bereitstellen personeller Ressourcen, 6 Handhaben zugehöriger mengen- und wertmäßiger Informationen und 7 Managementprozesse.

 

6. Schritt: Schlüsselprozesse eines jeden Kernprozesses identifizieren.
Jeder Kernprozess läßt sich in wenige Dutzend miteinander und mit dessen Umfeld verbundene Schlüsselprozesse auflösen, mit denen dieser hinreichend genau abgebildet werden kann. Besonders beim Kernprozess „2 Patienten behandeln“ empfiehlt es sich, einen gleichartigen, modular aufteilbaren Rahmenprozess als „Rückgrat“ krankheitsspezifischer Einzelbeschreibungen der Prävention / Diagnose / Behandlung / AHB sowie der Pflege mit jeweils eigenen Prozesseignern zu entwickeln. (Prozesseigner sind für ihren Prozess als Handlungsrahmen verantwortlich, nicht für dessen Routine).

 

7. Schritt: Einen Projektplan zur Prozessentwicklung erarbeiten.
Im Projektplan werden – am besten unter Zuhilfenahme einer Projektsoftware wie MS Project etc. – die Einzelschritte der Entwicklung eines Prozessmanagement festgehalten. Dazu gehören vor allem – samt Verantwortlichen – die Einzelaufgaben (Tasks) mit Anfangs- und Endtermin, Dauer, Abfolge (neben- und / oder nacheinander), erforderlichen Ressourcen und Meilensteinen. Zuvor ist selbstredend ein Projektleiter zu beauftragen und eine Projektgruppe zusammenzustellen.

 

8. Schritt: Jeden Schlüsselprozess beschreiben.
Jeder Schlüsselprozess ist für sich zu beschreiben, wobei besonders folgende Punkte zu beachten sind: Angestrebtes Ergebnis (Output bzw. Outcomes mit zugehörigen Messgrößen / Indikatoren), Input (Informationen, Daten, personelle und materielle Ressourcen, ggf. Leistungen und Kosten sowie Auslöser = Trigger), Aufgabenzuordnung, (Entscheidungs-)Verantwortlichkeiten, Rückkopplung (Feedback) der Aufgabenerfüllung mittels (Zwischen-)Ergebnissen, Nachregeln (control) bzw. Korrektur, wenn Ergebnisziele nicht erreicht werden, dokumentierend Sicherstellen, dass Letzteres jederzeit nachvollziehbar auch geschieht (auch aus forensischen Gründen), kontinuierlich mögliche / notwendige Verbesserungen identifizieren, Überwachen des Gesamtprozesses.

9. Schritt: Jede Prozessbeschreibung mittels PDCA-Kreis auf höchste Funktionalität trimmen.
Nachdem die Prozessdarstellung entworfen ist, probeweise unter kontrollierten Bedingungen damit arbeiten (NIE Prozesshandbücher entkoppelt von der Routine erstellen!), das Ergebnis – möglichst unter Einbeziehung interner / externer Kunden des Prozesses – auswerten, Unebenheiten oder identifizierte weitere Verbesserungen einarbeiten und Prozess verbindlich machen (standardize). Die kontinuierliche Verbesserung zum Teil der Routine machen. Einmal festgelegte Prozesse mit „Verfalldatum“ versehen.

 

10. Schritt: Das neue System beschreiben.
Ein Qualitätshandbuch sollte kaum einzelne Prozeduren enthalten. Diese müssen sich allerdings zwingend aus dem System ableiten, z.B. als Klinische Pfade. Im  – am besten mit dem Qualitätsbericht zusammenzufassenden – Qualitätshandbuch (wobei „amtliche“ Nonsens-Berichte wie der von der Selbstverwaltung für Krankenhäuser erfundene Qualitätsbericht in den Anhang verbannt werden) nimmt das Prozessmanagement eine Schlüsselrolle ein. Wichtig sind vor allem diese Elemente: Umfang und Grenzen des Systems (möglichst unabhängig von Restriktionen der realen Strukturorganisation), Zusammenspiel der Kern- und Schlüsselprozesse, verwendete Symbole, Schlüsselung, Pflege und Fortschreibung. Verweise auf etwaige, mit Zertifikaten zusammenhängende Darstellungen sowie auf ein tatsächliches Sicherstellen der Regeleinhaltung.

 

11. Schritt: Zielgrößen messbar machen.
Legt die Organisation Prozesseignern ihren Qualitätszielen die vier Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence zugrunde, hat sie unbedingt sicherzustellen, dass für jedes dieser Kriterien Messgrößen / Indikatoren festgelegt, kodiert, (zumindest bezüglich der Konformität mit Mindesterfordernissen) ausgewertet und ggf. nachgearbeitet werden, vor allem hinsichtlich ihrer (nicht-) ökonomischen Schlüsselergebnisse, speziell der Behandlungsergebnisse und Nebenwirkungen, und der kundenbezogenen Ergebnisse. Zusätzlich sollte es prozessbezogene Ziele bezüglich des effektiven Funktionierens der Prozesse und der kontinuierlichen Weiterentwicklung geben. Sowie sich die Organisation auf die Dienste Dritter stützt, sind deren Prozesse gleichfalls zu berücksichtigen.

 

12. Schritt: Den Mitarbeitern das System vermitteln.
Das Prozessmanagement darf nicht als Appendix einer unverändert weiter bestehenden hierarchischen Organisation missverstanden werden. Umso wichtiger ist es, dass die oberste Leitung sich die Mühe macht, den Mitarbeitern Sinn und Zweck sowie Verbindlichkeit mit dem neuen System verbundener Rollenveränderungen auf allen Ebenen persönlich zu vermitteln. Das wird umso leichter fallen, als standardisierte Prozesse erfahrungsgemäß bestehende Dokumentationspflichten ganz erheblich verringern. Selbstverständlich sollten die Mitarbeiter nach der Implementierung auch regelmäßig erfahren, welche besseren Ergebnisse durch das Prozessmanagement erzielt werden konnten (vermehrte Transparenz als Systemfolge).

 

13. Schritt: Prozesstraining für die Mitarbeiter.
Das Training der Mitarbeiter sollte anhand der Prozessdokumente nach dem Schneeballsystem erfolgen. Auch wenn dies in deutschen Gesundheitseinrichtungen ungewohnt erscheinen mag, sollten sich zunächst die Vorgesetzten mit dem System vertraut machen und dieses anschließend den Mitarbeitern weitervermitteln. Die neuen Prozesse ersetzen den bisherigen Routineablauf. Das Prozessmanagement ist das Rückgrat der neuen, in ihrem Ablauf weitaus stärker standardisierten Routine. Auch in diesem Zusammenhang sind die Schlüssellieferanten einzubeziehen.

 

14. Schritt: Neue Routine starten, Konformität sichern.
Wenn alle Regeln feststehen, die erforderlichen Veränderungen an den diesbezüglichen IT-Verfahren und Dokumenten – einschließlich der neuen Ergebnismessungen und -auswertungen – vorgenommen und ausgetestet sind, wird die neue Routine gestartet. Von diesem Zeitpunkt an gilt es, die Konformität mit den schriftlich fixierten Regelprozessen sicherzustellen. In diesem Zusammenhang sollte versucht werden, auf turnusmäßige Audits (im Sinne der ISO 9001) zugunsten dezentraler Teamverantwortlichkeiten und Verbesserungsbefugnisse möglichst zu verzichten, weil dieser modernere Ansatz des Empowerment von Teams der weitaus ergebniswirksamere ist.

 

15. Schritt: Einen möglichen Nutzen bestimmter Zertifizierungen im Auge behalten.
Der – vermeidbare Kosten sparende – Verzicht auf externe Audits zur turnusmäßig zu erneuernden Zertifizierung setzt voraus, dass dieser durch eine tatsächlich funktionierende kontinuierliche Selbstkontrolle und Nachregelung der Ergebnisse ersetzt wird (ISO 9000 ja, Audit nein!) Die – bei systematischen Prozessverbesserungen – zwangsläufig immer besseren Ergebnisse sollten nicht nur den vor Ort Handelnden verfügbar gemacht, sondern auch veröffentlicht werden. Sollte sich das Verfahren – aus welchen Gründen auch immer – nicht durchsetzen lassen, ist (dann und erst dann) hilfsweise eine zeitweilige externe Zertifizierung nach ISO 9001 als wirklich nur zweitbeste Lösung ins Auge zu fassen. Vermeintlich gesundheitswesenspezifische Zertifikate wie KTQ® haben dieser Alternative außer möglichen Anregungen wohl noch lange nichts vergleichbar Qualifiziertes entgegenzusetzen.

 

16. Schritt: Messen, Analysieren und kontinuierlich verbessern.
Der hier skizzierte Ansatz ist strikt ergebnisorientiert. Er wird nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Organisation wirklich dazu durchringt, (Zwischen-)Ergebnisse kontinuierlich zu messen und auszuwerten und die diesen zugrunde liegenden Prozesse als verbindlichen Regelablauf einzuführen.

 

Merke:
Wer über das Prozessmanagement spricht, sollte zuerst einmal verstanden haben, worum es da geht! Und sich dann darum kümmern, etwas wirklich Nutzenstiftendes einzuführen. Selbst „eine Prozessverbesserung ist nicht die abschließende Antwort. .. Die volle Wirksamkeit eines Prozessmanagement entfaltet sich erst, wenn dieses mit der Strategie verbunden und in die Routineorganisation integriert ist und nicht nur dazu dient, etwaige Korrekturen an den Prozessen vorzunehmen, sondern diese proaktiv zu managen“ (Robert A. Gardner). Unsere Trainings zum Thema vermitteln komprimiert und kostengünstig die notwendigen Einzelheiten: http://www.hmanage.net/index.php?id=30

 

 

Quellen: 16 Punkte sinngemäß bei John R. Broomfield, Develop a Process Based Management System, Quality Progress 12/04, Details bei Robert A. Gardner, The Process-Focused Organization.

 


02. (IHI / The New Yorker) Patientenorientierung – ernst genommen

What happens when patients find out how good their doctors really are?

 

Die Meldung des IHI:
”Gawande article in The New Yorker Features Cincinnati Children's and IHI

An article by Atul Gawande in the December 6 issue of the New Yorker magazine chronicles the efforts of Cincinnati Children's Hospital to improve its care for Cystic Fibrosis patients and to become more open with patients and families about performance data. Cincinnati Children's is a participant in Pursuing Perfection, a Robert Wood Johnson Foundation program for which IHI serves as the National Program Office”.

 

Der angesprochene Text:

“Every illness is a story, and Annie Page’s began with the kinds of small, unexceptional details that mean nothing until seen in hindsight. Like the fact that, when she was a baby, her father sometimes called her Little Potato Chip, because her skin tasted salty when he kissed her. Or that Annie’s mother noticed that her breathing was sometimes a little wheezy, though the pediatrician heard nothing through his stethoscope...” - Der Artikel: www.newyorker.com/fact/content/ .


03. (AHRQ) Fehler durch Pflegekräfte

Study of Hospital Staff Nurses Finds High Rate of Errors and Near Errors

 

A new AHRQ-funded shows that nearly 30 percent of the hospital staff nurses who participated in a study of errors and near errors reported making at least one error during a 28-day period. One-third of the nurses surveyed reported a near error, in which they caught themselves before they were about to make an error. The study, "The Prevalence and Nature of Errors and Near Errors Reported by Hospital Staff Nurses," is published in the November issue of Applied Nursing Research. Select to read the abstract in PubMed®:

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/entrez/query.fcgi?cmd=Retrieve&db=pubmed&dopt=Abstract&list_uids=15573330


04. (MDS) Erster Pflegequalitätsbericht

First Report on Nursing Quality

 

MDS legt im November 2004 ersten Bericht zur Qualität in der ambulanten und stationären Pflege vor.

Der Medizinische Dienst der Spitzenverbände der Krankenkassen (MDS) legt heute den ersten Bericht zur "Qualität in der ambulanten und stationären Pflege" vor. Der Bericht liefert einen systematischen Überblick über den Stand der Qualität der ambulanten und stationären Pflege in Deutschland und untermauert dies durch eine Vielzahl von Daten und Fakten. Gleichzeitig beschreibt er Handlungsfelder und Handlungsnotwendigkeiten in der Pflege und zeigt, wie Pflegeeinrichtungen eine gute Pflege erreichen. Weiterlesen: http://www.mds-ev.org/index2.html

Dort befindet sich auch ein vollständiger Bericht als pdf-Dokument.

 

Anmerkung:Leider berichtet der MDS nur darüber, was er gefunden hat, aber nicht bei wem genau! Damit ist der Bericht für die Öffentlichkeit wertlos und eher Angst erregend


05. (H&HN) An der Grenze von Leben und Tod

A Matter of Life and Death

 

Elisabeth Kübler-Ross--physician, visionary and advocate for the dying--died at the age of 78 on Aug. 24 of this year. The author of the best-selling book On Death and Dying (1969), she was a controversial figure for much of her adult life, for reasons ranging from her passionate efforts to bring end-of-life issues out of the clinical closet to her professed belief, toward the end of her days, that there was life after death. Along the way, she revolutionized the way many patients and providers viewed dying and the way terminally ill patients were and are treated. As Susan Levine, executive director of Hospice of the Valley in Phoenix, said, "She got people talking about death and dying. It was the last taboo after sex and money, [in terms of] things you don't talk about in polite company." (Emily Friedman) http://www.hospitalconnect.com/hhnmag/jsp/articledisplay.jsp?dcrpath=HHNMAG/PubsNewsArticle/data/041207HHN_Online_Friedman&domain=HHNMAG


06. (H&HN) Qualitätssteigerung durch Zusammengehen kleiner Krankenhäuser

Banding Together for Better Care

 

Five rural Ohio hospitals used to compete with each other, adversely affecting patient care and the bottom line. But since they formed a company, they are sharing best practices, recruiting specialists and purchasing cost-saving technology.

 

www.hospitalconnect.com/hhnmag/jsp/articledisplay.jsp


07. (NQS/Picker) HCAHPS: Breite US-Befragungsaktivität in Sachen Qualität

Several events regarding HCAHPS

 

The HCAHPS survey and protocol have been submitted for consideration as a measure with the National Quality Forum (NQF) www.qualityforum.org.  The NQF considers and adopts certain quality measures for use by hospitals and other entities.  After a measure review committee votes to move a measure forward, NQF members vote on whether or not to adopt the measure.  A ballot will be submitted to NQF members early next year.

 

On December 1, the NQF HCAHPS review committee met in Washington, DC.  The 20 member committee consists of researchers, consumer groups, government representatives, and survey vendors. A full transcript of the 7 hour meeting will be available soon on the NQF website.  The important outcomes from this meeting you should know about are:

 

  • The NQF HCAHPS review committee voted to add two items back to the current 25 item survey.  This new 27 item survey passed in an 18-2 vote. 

  • The other protocols were also approved by the committee, with only minor modifications.  The protocol does require follow-up mailings to non-respondents for those hospitals who choose a mail methodology.  This is important as some vendors and hospitals have argued against the follow-up mailing.

 

The National CAHPS User Group meeting was held recently in Baltimore.  The audience was primarily government, researchers, and survey vendors.

 

The HCAHPS timeline remains essentially unchanged.  A dry run anticipated for spring/summer of 2005 and implementation to follow in late 2005.  The public comment period for HCAHPS will end in the middle of January.  A final tool should follow shortly thereafter.

 

HCAHPS will benefit you.  When implemented, the HCAHPS survey will provide hospitals with valuable national, regional, and local benchmarking information using a carefully developed and thoroughly tested survey.  In addition, the survey results will assist consumers as they evaluate and select health care providers for themselves and their families.

 

www.cms.hhs.gov/quality/hospital/HCAHPSFactSheet.pdf , siehe auch www.cahps-sun.org/home/index.asp


08. Links

http://www.nist.gov/public_affairs/releases/rwj_hamilton.htm Neuer MBNQA-Preisträger

 

http://content.healthaffairs.org/cgi/reprint/hlthaff.w4.534v1 The End of the Beginning, 5 years after "To Err is Human" – Und bei uns? “The Beginning of the beginning of the beginning – but in the opposite direction!”

 

http://www.patchadams.org/home.htm Erfrischende private US-Initiative

 

http://kurse.fh-regensburg.de/kurs_20/kursdateien/2004-09Schmacke.pdf Patientenorientierung: mehr als ein Schlagwort? Stand der Forschung und Visionen

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/ao.asp?id=43751 Lesenswerter Text zu Managed Care

 

http://www.jeder-fehler-zaehlt.de/ Sehr interessante Privatinitiative

 

http://www.evidence.at/ Interessante österreichische Initiative

 

http://www.bmgs.bund.de/download/gesetze_web/sgb05/sgb05x291a.htm SGB V - Gesetzliche Krankenversicherung –  ZEHNTES KAPITEL Versicherungs- und Leistungsdaten, Datenschutz, Datentransparenz Erster Abschnitt Informationsgrundlagen Zweiter Titel Informationsgrundlagen der Krankenkassen § 291a Elektronische Gesundheitskarte

 

http://www.ameos.de/  Was der Herr Paeger so treibt..

 

http://greatplacetowork-europe.com/best/list-eu.htm 100 Best Workplaces in the EU 2004

 

http://www.deming.org/ The W. Edwards Deming Institute® is a nonprofit organization that was founded in 1993 by noted consultant Dr. W. Edwards Deming.

Raffelhüschen rechnet nach: Kein aktuelles Gesundheitsreformmodell ist zukunftsfest

 

http://medinfoweb.liqui.net/article.php?articleID=1674 “KTQ heilt Pickel und Haarausfall“ und führt – samt KTQ-Kunden - die Öffentlichkeit in die Irre!

 

http://www.aamc.org/start.htm Association of American Medical Colleges

 

http://www.iqwig.de/ Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen (IQWiG)

 

http://www.bwlnetz.de/lehre/Betriebsorganisation/skript_kempter/ms_bo_softwareatlas.pdf

Recht nützliches Papier zum Thema Ganzheitliches Prozessmanagement

 

http://www.ehma.org/home/default.asp European Health Management Association

 

http://www.qualityforum.org/ NQF: The National Quality Forum is a private, not-for-profit membership organization created to develop and implement a national strategy for healthcare quality measurement and reporting.

 

http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2004/p5230095.htm (Schon wieder) “Mehr Mitarbeiter im Gesundheitswesen”

 

http://www.unitedhealthgroup.com/ “nitedHealth Group is an innovative leader in the health and well-being industry” – anregende Website!

 

http://www.healthawards.com/nhia/index.htm National Health Information Awards

 

http://www.healthawards.com/wwwha/index.htm World Wide Web Health Awards

 

http://www.allgemeinmedizin.uni-kiel.de/lit/fehler_in_der_allgemeinmedizin.pdf Fehler in der Allgemeinmedizin


09. Buchbesprechungen / Kommentare zu Texten

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon

 

Gardner, Robert A., The Process-Focused Organization, A Transition Strategy for Success, Milwaukee 2004, ISBN 0-87389-627-0

„Prozessmanagement“ ist im deutschen Gesundheitswesen einer der neuen Modebegriffe. Getreu unserem Prinzip, über ungeeignete Veröffentlichungen lieber zu schweigen, besprechen wir lieber wieder einmal ein gutes neues Buch aus dem Verlag der American Society for Quality Management (ASQ), der ASQ Quality Press. Das atmet solide Praxis. Und es verspricht bei tatsächlicher Anwendung auf dem Wege zur prozessorientierten Organisation (und nicht nur zu einer, die konventionell weiterarbeitet, aber Prozessverbesserungen vornimmt) signifikant bessere Ergebnisse! Damit untermauert dieses Buch, was im Editorial dieses hmanage Newsletters 171 ausgeführt wurde. Hier eine von uns (wie immer) übersetzte Übersicht über die Gliederung:

 

Vorsprüche

Teil I Perspektiven der Performance (= Leistung, Leistungserfüllung)

01  Performance als Herausforderung

02  Entwicklung eines Prozess-Paradigmas

03  Verdeutlichung des Prozessbegriffs

04  Verbindung von Prozess und Organisation

Teil II Eine prozessorientierte Organisation(PFO) werden

05  Modell einer PFO

06  Routenplan systematischer Prozessverbesserungen

Teil III Eine Strategie des Wandels

07  Phase 1: Einschätzen und Planen

08  Phase 2: Programm-Management einleiten

09  Phase 3: Grundprozesse

10  Phase 4: Prozessverbesserungen

11  Phase 5: Prozess-Standardisierung

12  Phase 6: Prozessmanagement einführen

13  Phase 7: Prozesse managen

14  Phase 8: Prozesse optimieren

15  Phase 9: Programm managen

16  Zusammenfassung

Anhänge (auch auf CD-ROM

Quellen

Stichwortverzeichnis

 

Gerade angesichts der oft mit allerlei IT-Jargon („Workflow“) aufgemotzten „Wassersuppe“, die bei uns im deutschen Gesundheitswesen – auch im Zusammenhang mit klinischen Pfaden - in Veröffentlichungen so als Prozessmanagement verkauft wird, als Arbeitsbuch für die Einführung eines strategischen Prozessmanagement geradezu grandios und mit nahezu den gleichen Quellen, die wir auch schon seit Jahren zusammengesammelt haben: (+++)

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Hinweis auf unsere Trainings im ersten Halbjahr 2005

Wir laden Sie hiermit herzlich zu einem außergewöhnlichen Trainingsprogramm ein. Was unsere Trainingsveranstaltungen in Ansatz und Inhalt von anderen unterscheidet:

 

  1. Wir konzentrieren uns auf „grenzüberschreitende“ Aspekte des Management im Gesundheitswesen – sowohl was die Einrichtungen als auch was die dort tätigen Berufsgruppen betrifft.
  2. Wir bieten nur Veranstaltungen zu Themen an, für die unsere Kompetenz im Vergleich zur Konkurrenz sehr hoch ist. Um die Nase vorn zu behalten, entwickeln wir jedes Training kontinuierlich weiter (Beispiel EFQM).
  3. Wir bieten fachlich keinen „Einheitsbrei“, sondern halten uns, was den jeweiligen Stoff und seine Vermittlung angeht, im vordersten Feld der internationalen Entwicklung – mit der „Bodenhaftung“ der organisatorischen Realität.
  4. Wir springen inhaltlich nicht auf jeden „Veranstaltungs-Zug“, der Gewinn versprechen mag. Wenn wir von etwas nicht überzeugt sind (Beispiel KTQ®), muten wir es auch nicht unseren Teilnehmern zu.
  5. Von Ausnahmen abgesehen, ist die Teilnehmerzahl unserer Trainings auf maximal 16 begrenzt. Unsere Gruppen bestehen nie aus mehr als 7-8 Teilnehmern. So hat jedes Gruppenmitglied eine optimale Lernchance.
  6. Wir bemühen uns um faire Preise. Im allgemeinen sind darin zum einen Materialien enthalten, die den Rahmen des Üblichen deutlich sprengen, und zum anderen Abendveranstaltungen, die wir so andernorts kaum je erlebt haben.

 

Die Programmübersicht für das erste Halbjahr 2005 einschließlich aller zugehörigen Flyer finden Sie neben vielen inhaltlichen Anregungen zu dem jeweiligen Thema unter http://www.hmanage.net/index.php?id=30.


Inhalt

Unser heutiger Inhalt


10. Hinweis auf unsere Trainings im ersten Halbjahr 2005

Wir laden Sie hiermit herzlich zu einem außergewöhnlichen Trainingsprogramm ein. Was unsere Trainingsveranstaltungen in Ansatz und Inhalt von anderen unterscheidet:

 

1)       Wir konzentrieren uns auf „grenzüberschreitende“ Aspekte des Management im Gesundheitswesen – sowohl was die Einrichtungen als auch was die dort tätigen Berufsgruppen betrifft.

2)       Wir bieten nur Veranstaltungen zu Themen an, für die unsere Kompetenz im Vergleich zur Konkurrenz sehr hoch ist. Um die Nase vorn zu behalten, entwickeln wir jedes Training kontinuierlich weiter (Beispiel EFQM).

3)       Wir bieten fachlich keinen „Einheitsbrei“, sondern halten uns, was den jeweiligen Stoff und seine Vermittlung angeht, im vordersten Feld der internationalen Entwicklung – mit der „Bodenhaftung“ der organisatorischen Realität.

4)       Wir springen inhaltlich nicht auf jeden „Veranstaltungs-Zug“, der Gewinn versprechen mag. Wenn wir von etwas nicht überzeugt sind (Beispiel KTQ®), muten wir es auch nicht unseren Teilnehmern zu.

5)       Von Ausnahmen abgesehen, ist die Teilnehmerzahl unserer Trainings auf maximal 16 begrenzt. Unsere Gruppen bestehen nie aus mehr als 7-8 Teilnehmern. So hat jedes Gruppenmitglied eine optimale Lernchance.

6)       Wir bemühen uns um faire Preise. Im allgemeinen sind darin zum einen Materialien enthalten, die den Rahmen des Üblichen deutlich sprengen, und zum anderen Abendveranstaltungen, die wir so andernorts kaum je erlebt haben.

Die Programmübersicht für das erste Halbjahr 2005 einschließlich aller zugehörigen Flyer finden Sie neben vielen inhaltlichen Anregungen zu dem jeweiligen Thema unter www.hmanage.net/index.php