Exzellentes Management im Gesundheitswesen
#1: Patienten in den Mittelpunkt! Nicht nur rhetorisch.
#2: Immer die besten Ergebnisse anstreben
#3: Prozessoptimierung als Konsequenz
#4: Einbetten in den Systemkontext
#5: Sichern höchstmöglicher Evidenz
#6: Wirkungsloses weglassen
#7: Wertorientierung als Prinzip
#8: Übernehmen persönlicher Verantwortung
#9: Management als Schlüssel zum Erfolg
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Versorgungsauftrag als Auftrag zu einer konkreten Wertschöpfung.




Selbstverpflichtung auf gemeinschaftliche Wertvorstellungen.









Krankenbehandlung ist nicht wertfrei, das Arzt-Patienten-Verhältnis schon gar nicht. In einer arbeitsteiligen Organisation wie dem Krankenhaus mögen die dort (Be-)Handelnden und die Behandelten durch-aus unterschiedlichen Werten verpflichtet sein. Umso wichtiger ist es, für die Insti-tution als Ganzes dafür zu sorgen, dass sich die Beteiligten auf gemeinschaftliche Werte verpflichten. Jeder Patient muss sich darauf verlassen können, dass neben der Erfüllung des berechtigten Bedürfnis-ses, nach dem Stand der Erkenntnis so-wie ohne Um- und Irrwege behandelt zu werden, auch seine persönli-chen Werte respektiert werden. Das sollte sich in einem bindenden Unternehmens-leitbild niederschlagen (Bilder 14, 311).

Mission

Dazu gilt es, in einem Mission Statement den bislang bestehenden, höchst allge-mein gehaltenen Versorgungsauftrag gemäß Krankenhausfinanzierungsrecht hinsichtlich

  • der fortan mit Leben zu füllenden strategischen Geschäftsfelder SGF (Bilder 70)
  • der für die dortigen Behandlungen festzulegenden Mindesterfordernisse  (Bild 313)

zu präzisieren. Nicht nur gegenüber GKV-Patienten. Dazu sollten z.B. auch künftig auf der Grundlage von möglichst S3-Leitlinien und anderer Erkenntnisquellen der Evidenz wie Cochrane zu standardi-sierende Behandlungsabläufe (= klinische Pfade) gehören. (Dabei mag auch ein Blick in unsere Arbeitsprinzipien #1, #2, #3, #4, #5#6 und #8 helfen).

Vision

Die Vision hat genauer zu beschreiben, wohin sich das Gesundheitsunternehmen innerhalb eines überschaubaren Zeitrah-mens von z.B. 5 Jahren hinsichtlich der Vorgehensweisen bei der Behandlung und (vor allem) der Ergebnisse in seinen künf-tigen strategischen Geschäftseinheiten SGEs weiterzuentwickeln gedenkt:

  • zu höchstmöglicher Ergebnisqualität (Medical & Service Outcomes)
  • zur höchstmöglichen Wertschöpfung [(Medical & Service Outcomes) / Cost Outcomes]

für die Patienten (Kundenbezogene Ergebnisse). Dazu hat es gezielte Verbes-serungen z.B. in Sinne des EFQM-Modells für Excellence (Bild 288) bei den Befä-higerkriterien vorzunehmen (Bild 278). Dabei sind auch die bei den anderen Ergebniskriterien erforderlichen bzw. wünschenswerten Veränderungen ins Kalkül zu ziehen (Bild 277)

  • mitarbeiterbezogene Ergebnisse
  • gesellschaftsbezogene Ergebnisse
  • Schlüsselergebnisse

Auch an dieser Stelle sei daran erinnert, dass bei Veränderungen der Nachweis der Kausalität nur dann gelingt, wenn Ergeb-nisse gezielt gemessen, aggregiert und vergleichend ausgewertet werden. Bei einem regelgerechten Arbeiten mit dem EFQM-Modell für Excellence steigt mit tatsächlichen Verbesserungen auch die insgesamt erzielte Punktzahl. (Strate-gisch ließe sich so auch der europäische Excellence Award erreichen).

Werte

Dies alle dürfte Makulatur auch bei einem ernsthaften Willen zum Wandel bleiben, wenn es nicht gelingt, die Mitarbeiter – z.B. im Sinne der Perspektive „Lernen & Wachstum“ in der Balanced Scorecard (Bild 47) – mitzureißen. Das dürfte am ehesten gelingen, wenn es zu einer Selbstverpflichtung buchstäblich aller Beschäftigten auf gemeinschaftliche Werte kommt, wie sie z.B. im Ethics Policy Statement des American College of Healthcare Executives (ACHE) eindrucks-voll nachzulesen sind.

  • Selbstverpflichtung auf konkrete Werte

Die Selbstverpflichtung auf gemeinsame Werte gilt selbstverständlich für jeder-mann im Unternehmen: Nicht nur für die Indianer. Auch für die Häuptlinge. Selbst und gerade in der Klinik. Sie mag z.B. diese Aspekte umfassen:

  • Offenheit 
  • Integrität
  • Respekt
  • Rücksichtnahme
  • Mitgefühl
  • Soziale Verantwortung

Sie sollten in einer schriftlich niedergelegten Unternehmensphilosopie in - auch arbeitsrechtlich bindende - Verhaltensregeln umgesetzt werden: Für den Umgang mit Patienten, Besuchern und Kollegen, aber auch mit jedermann sonst, mit dem die Angehörigen des Gesundheitsunternehmens zu tun haben. Daran haben die hier Beschäftigten die eigenen Handlungen und Entscheidungen zu orientieren - besonders wenn es um die (Über-)Erfüllung der berechtigten Bedürfnisse der Patienten geht. Daran wären Erfolge zu messen. Und zu feiern. Auch für die Lösung etwaiger Konflikte unter den Beschäftigten bieten gemeinschaftliche Werte einen stabilen Handlungsrahmen.

  • In diesem Sinne sind alle Dienstanweisungen zu überarbeiten.

Im Zentrum steht selbstverständlich der Kernsatz des Hippokratischen Eides „Primum nihil nocere“. Die Angehörigen des Gesundheitsunternehmens X – allen voran die Ärzte – verpflichten sich, nichts zu tun, was dem Patienten schadet. Auch ökonomisch. Und alles daran zu setzen, jedem Patienten zum bestmöglichen Ergebnis zu verhelfen. Auch ökonomisch. Nicht nur auf dem Papier, sondern nachvollziehbar für jeden Patienten.

  • Patienten müssen die gelebten Werte auch spüren.

Patienten wurden - obwohl selbst die größten Experten in Sachen ihrer eigenen Be-findlichkeit - bis in die jüngste Zeit Informationen zu den Einzelheiten ihrer Behand-lung im Wesentlichen vorenthalten. Speziell über deren tatsächliche Wirksamkeit: "Der Laie versteht sowieso nicht...!" Und "Patienten sind keine Kunden!" Als "Partner", wie es neuerdings gefordert wird, fühlt sich wohl bisher kaum ein Patient behandelt.

  • Dafür sind noch einige Änderungen nötig.

Irgendwie wurde das Ganze bis heute trotz aller Klagen über den "Kostenanstieg" gleichwohl widerstandslos bezahlt. In der Gesundheitspolitik geht es auch fast nur um Fragen der "gerechten" Finanzierung. Es ist allerdings schwer vorstellbar, dass das auf die Dauer so bleiben wird. Wer sich - wie diese Website - den Grundsatz der Wertorientierung zu eigen macht, könnte also dazu beitragen, einen Ausweg aus dem immer wieder beklagten  Dilemma zu finden, blind über die Grenzen der Finanzierbarkeit hinaus zu schliddern.

  • So ließe sich die Welt in dezentraler Initiative wohl nachhaltig verbessern.

Das erleichterte nicht nur die tägliche Routine von jedermann. Es würde auch bei der Klärung ethischer Grenzsituationen helfen. Gewissenskonflikte ließen sich so oft eher zufriedenstellend lösen, ohne dass es dafür irgendwelcher Einwirkungen Dritter (oder gar des Gesetzgebers) bedarf. Und das Ganze ließe sich auch noch als eine Art Garantie nach innen und außen kommunizieren, dass man in diesem Gesundheits-unternehmen nachweislich besonders anständig behandelt wird.

  • Hier gibt es noch unbestreitbare Handlungsdefizite.

Erfahrungsgemäß fehlt im deutschen Gesundheitswesen noch fast immer die gelebte Verpflichtung auf gemeinsame Werte. Selbst dort, wo man sie als Außenstehender eigentlich als selbstverständlich annimmt: In den "Tendenzunternehmen" im Sinne des  Betriebsverfassungsgesetzes!

(Veränderungs-)Ziele

Damit ein Leitbild nicht im Unverbindlichen hängenbleibt, ist es unbedingt so anzu-legen, dass sich die Umsetzung in ganz konkreten Unternehmenszielen widerspiegelt. Auch das Bewusstmachen und die Verbindlichmachung gemeinsamer Werte muss strategisch und operativ ganz sorgfältig geplant werden. Dabei könnte das Arbeiten mit der Balanced Scorecard sehr helfen. Sie ist das derzeit beste Werkzeug für eine strategische Neuausrichtung – auch was eine Umsetzung einer neuen Kultur der patientenbezogenen Zusammenarbeit angeht!

 

Siehe auch: Patienten, andere Stakeholder

 


Links zum Thema

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