Exzellentes Management im Gesundheitswesen
#1: Patienten in den Mittelpunkt! Nicht nur rhetorisch.
#2: Immer die besten Ergebnisse anstreben
#3: Prozessoptimierung als Konsequenz
#4: Einbetten in den Systemkontext
#5: Sichern höchstmöglicher Evidenz
#6: Wirkungsloses weglassen
#7: Wertorientierung als Prinzip
#8: Übernehmen persönlicher Verantwortung
#9: Management als Schlüssel zum Erfolg
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Value-Based Management im Gesundheitsunternehmen überfällig.




Über die Rolle des Managements in der Krankenbehandlung






"Als Manager ist es meine Aufgabe, der Gesellschaft zu dienen" (The MBA Oath).

Doch als Manager von was? Im Gesund-heitswesen ist die Antwort auf die Frage bei genauerem Hinsehen sehr viel weniger eindeutig zu beantworten als sonstwo. Denn das Gesundheitswesen ist hierzu-lande hochgradig fragmentiert - zumin-dest aus der Patientensicht (Bild 213). Man spricht zwar - als ob die sozusagen naturnotwendig wären - von Sektoren,  denen jeweils eigene Teile des deutschen Sozialgesetzbuchs (SGB) gewidmet sind. Im angelsächsischen Sprachraum spricht man lieber von "Silos", deren Wände Patienten - bildhaft gesprochen - im Falle einer Krankheit zu durchbohren haben.  Genau so zersplittert wie die Strukturen sind die Verantwortlichkeiten.

Aus ärztlicher Sicht ist die Zuständig-keit klar: Sie liegt allein beim Arzt. Bei jedem einzelnen Arzt. Somit auch die konkrete Ausgestaltung der Behand-lung . Andere daran Beteiligte sind ärztliches Hilfspersonal. "Die Verwaltung" hat - was zu ständigen Konflikten Anlass gibt - "nur" die für nötig gehaltenen Ressourcen herbeizuschaffen und sich ansonsten herauszuhalten. Doch schon lange ist der einzelne Arzt nicht mehr in der Lage, den Auftrag, zu heilen, allein zu erfüllen. So hat es jeder Patient in aller Regel  mit etlichen Ärzten zu tun. Schon das kann Verwirrung stiften. Auf wen genau bezieht sich nun das Arzt-Patienten-Verhältnis?

Die in der Krankenbehandlung kopfzahl-stärkste Gruppe der Schwestern und Pfleger artikuliert in jüngerer Zeit stärker ihre Interessen. Die an der Behandlung beteiligten anderen Berufsgruppen werden folgen - von der Ver- und Entsorgung sowie der Verwaltung gar nicht erst zu reden. Den Einsatz der - nach Art, Menge und Qualifikation pas-senden - perso-nellen Ressourcen (betriebswirtschaftlicher Produktions-faktor Arbeitskraft) gilt es zur rechten Zeit am rechten Ort (= Zeitscheibe) zu sichern. Für die generelle Personalbedarfsermittlung verwendet man im Gesundheitswesen traditionell Anhaltszahlen. Die genauere Einsatz-planung beschränkt sich heutzutage gemeinhin auf das Erstellen von täglichen Dienstplänen.

Mit zahlenmäßig ausreichendem - und sei es noch so qualifiziertem und motivier-tem - Personal allein ist es nicht getan. Hinzu kommt die zielführende Bereitstel-lung der nach Art und Umfang erforder-lichen Produktionsfaktoren Betriebsmittel (Bauten, Räume, Betten, Geräte, Einrich-tungen etc. sowie Geld) und Materialien (Medikamente, Reagenzien, Implantate, Essen, Bettzeug, Reinigungsmittel  etc.). 

Manch einem fällt da noch ein weiterer wichtiger Produktionsfaktor ein: Die - gerade in der Krankenbehandlung erfolgs-entscheidende - Information.  (Gemessen daran ist der hierzulande dafür getriebene IT-Aufwand bislang erstaunlich gering). Behandlungsergebnisse entstehen in  einer Kombination der betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren Arbeitskraft, Material und Betriebsmittel  sowie nicht zuletzt der Information (Bild 52).

Das (ambulante und) stationäre Leistungsangebot ist in Deutschland bis heute traditionell nach Fächern gegliedert (Bild 26). Patienten haben damit zumeist - fast unabhängig von der Art ihrer Erkrankung - 'quer zur bestehenden Zuständigkeits-struktur' einen Hürdenlauf durch verschiedene Stationen zu absolvieren. Sie bleiben, wie J. Philip Lathrop schon 1993 ironisch anmerkte, auf diese Weise in Bewegung und lernen ungewollt viele neue Leute kennen. Die Organisation nach den Bedürfnissen der Akteure und nicht nach den Patientenbedürfnissen macht die Behandlung langwieriger und teurer und fehleranfälliger als jede denkbare Form einer größeren krankheitsartenbezogenen Spezialisierung. Das hat hierzulande bislang offensichtlich noch niemanden ernsthaft gestört.

Richtig kompliziert wird es schon in der heutigen Routine dadurch, dass auch auf jeder fachspezifischen Station immer noch Patienten mit den unterschiedlichsten Erkran-kungen neben- und nacheinander zu versorgen sind. Das erschwert schon vor Ort eine abgestimmt arbeitsteilige Vorgehensweise erheblich. Das Zusammenspiel mit anderen Bereichen wird so zum Glücksspiel. Oder es sind immer neue Engpässe oder Leerzeiten in Kauf zu nehmen: Verursacht durch Organisation! 

Zudem gab es schon 'in alten Zeiten' das Problem, dass die vorgehaltenen perso-nellen und materiellen Kapazitäten und deren Inanspruchnahme im - täglichen und mehrtägigen - Zeitablauf nie so recht zusammenpassten. Das produziert auf jeder Station ständig eine punktuelle Über- oder Unterbelastung des eingesetzten (Pflege-)Personals. Im Unterschied zu allfälligen Überlastungsanzeigen dürfte eine zeitweilige Unterbelastung wohl  kaum so schnell gemeldet werden. Wohl auch deshalb bestimmt das Bild bis heute ein ständiges Gefühl der Überlastung. Sowohl bei Krankenhaus-ärzten als auch bei Pflegekräften. Beide dürften zumeist Recht haben. Aber nicht immer. Die Haupt-ursache für das Problem: Die traditionell heterogene Belegung! Krankheiten lassen sich nicht planen, aber man kann deren Behandlung unterschied-lich gut organisieren!

In früheren Zeiten funktionierten Krankenhäuser auch ohne ein allzu aktives Manage-ment. Bestehendes blieb - einschließlich aller gewachsenen Besitzstände der leitenden Ärzte und der Personalvertretungen. Man mußte nur die Routine aufrechterhalten und möglichst hohe Budgets herausschlagen, um Gewohntes erhalten zu können. Dafür reichten Verwalter. Denn es wurde Jahr für Jahr einfach die Routine fortgeschrieben. Das Kostendeckungsprinzip machte es möglich. Wenn ein Krankenhaus sein verein-bartes Budget überzog, hatte es einen Rechtsanspruch auf einen ‚Nachschlag‘, solange es im Geleitzug aller anderen blieb. Auch wenn das immer noch nicht jeder-mann wahrhaben will: Die Zeiten sind schon lange vorbei!

Seitdem machen die einen Krankenhäuser satte Gewinne, während die anderen tief in den roten Zahlen stecken und nach mehr Geld rufen. Seitdem wird (vor allem) in der verfassten Ärzteschaft zunehmend nach einer „Priorisierung“ gerufen, weil das verfügbare Geld angeblich nicht länger ausreiche, jede Behandlung weiter zu finan-zieren. (Auf die früher häufiger gehörte „Rationierung“ hat man derzeit immerhin verzichtet). Doch der Druck wächst. Und die "Privaten" machen derweil eindrucksvoll vor, wie man dem erfolgreich begegnen und dabei auch noch gut verdienen kann. Ohne erkennbare Qualitätsunterschiede: Ein deutlich professionelleres Mangement macht's möglich!

Doch was Piloten, Fluglotsen und Lokführer als privilegierte Gruppen vorgemacht haben, haben Ärzte mittlerweile kopiert: Die Abkopplung der eigenen Einkommens-steigerungen von jenen der großen Masse der Arbeitnehmer im Krankenhaus. Das ruft diese verständlicherweise auf den Plan, ebenfalls ‚einen größeren Schluck aus der Pulle‘ zu bekommen. Finanziert wohlgemerkt aus Versichertenbeiträgen und (zuneh-mend) Steuern. Das steigert den ökonomischen Druck auf die Krankenhausleitung - und damit auch auf die Klinik. Deren Proteste sind mittlerweile unüberhörbar. Nach besseren Organisationsformen für die Behandlung sucht bisher (fast) keiner.

So ist es auch kein Wunder, dass die Politik allmählich mehr Transparenz fordert, wofür das viele Geld eigentlich ausgegeben wird. Dazu wurde von der Selbstverwal-tung, an die der Gesetzgeber diese Aufgabe leider wie eine heiße Kartoffel "delegiert" hatte, ein „Qualitätsmanagement (QM)“ zur Pflicht gemacht, das zwar bisher kaum zu vermehrter Transparenz geführt hat, aber zumindest zusätzliches Geld kostet. Diese Art von QM wird nicht ohne Grund oft als ‚des Kaisers neue Kleider‘ bezeichnet. Die heutige Situation. in der man der Öffentlichkeit schon das Vorhandensein eines "QM" - was immer das sein mag - als einen Qualitätsnachweis unterjubelt, wird kaum auf die Dauer Bestand haben. Eine ungleich höhere Transparenz der Behandlungen und ihrer Ergebnisse als heute wird wohl irgendwann unausweichlich. Der Druck in dieser Richtung wird jedenfalls von allen Seiten wachsen (Bild 266):

  • Vom Kunden - will sagen vor allem von den Krankenkassen in Richtung von mehr Ergebnistransparenz
  • Vom Träger bzw. von den Anteilseignern in der Richtung angemessener finanzieller Ergebnisse
  • Von den Mitarbeitern, allen voram von den Ärzten, in Richtung aktzeptablerer Arbeitsbedingungen
  • Von der Gesellschaft als Ganzes, um die Behandlung in hoher Qualität bezahlbar zu halten

Das muss zwangsläufig zu Zielkonflikten führen. Also gilt es, die (im Sinne von Fayol) ‚klassischen Managementaufgaben‘ wohlüberlegt und abgestimmt mit neuen Inhalten zu füllen (Bild 42):

  • Planen: 
    Es geht nicht länger an, allein - wie auch immer geartete - ökonomische Ziele zu verfolgen und für die Qualität und damit den Beitrag zur Gesundheit bestenfalls Alibi-Belege beizubringen. Die tatsächliche Wertschöpfung für die Patienten wird immer wichtiger. Desgleichen die Erfüllung der berechtigten Bedürfnisse der Mit-arbeiter. Und nicht zuletzt auch der Beitrag zum gesellschaftlichen Wohlergehen.
  • Organisieren:
    Der gesamte Prozess der Krankenbehandlung ist - entsprechend dem veränderten Fokus des einzelnen Gesundheitsunternehmens - ergebnisorientiert als 'Critical pathway*' neu zu gestalten. Lean. Desgleichen alle Infrastrukturprozesse. Dabei dürften sich die arbeitsteiligen Rollen der Beteiligten ggf. signifikant verändern.
  • Führen: 
    Absehbare Rollenveränderungen fordern von Führungskräften und 'Geführten' neue Kenntnisse, Fertigkeiten und Grundhaltungen. Den Patienten und den Mitarbeitern an der Basis ist im Rahmen verbindlicher genereller Vorgaben mehr Autonomie und Gestaltungsfreiraum einzuräumen. Führen wird anspruchsvoller. Und fast jedermann hat mehr Freude an der Arbeit.
  • Koordinieren:
    Das Koordinieren wird großenteils in die (stratgeische) Planung vorverlegt. Das Ärzten und damit auch allen anderen Beteiligten anerzogene Prinzip von (Ad-hoc-)Anordnung und Ausführung wird einer neuen Selbständigkeit und Eigenverantwortung des Einzelnen weichen. Die Stichworte: 'Delegation'** und Teamarbeit und 'Empowerment'***.
  • Kontrollieren:
    Der bisherige Schlendrian wird einem strikten Handeln nach dem Regelkreisprinzip weichen. In der Behandlung eines jeden Patienten genau so wie einer ganzen Fallgruppe. Das bisherige Medizinische und das administrative Controlling mit seinen - eher hilflosen - internen Kontrollen wird einem neuen, effektiveren Controlling weichen, das auf allen hierarchischen Ebenen auf eine Rückkopplung (Feedback) zu vorher vereinbarten, nicht länger nur ökonomischen Zielvorgaben setzt. Mit einer zunehmenden Selbstkontrolle im Behandlungsteam und einem dazu passenden internem / externem Berichtswesen.
  • Personal einstellen:
    Rekrutierung, Weiterqualifizierung und Bindung der richtigen Mitarbeiter ans Unternehmen folgen der strategischen Planung und Umorganisation mit dem Ziel, die Zahl der Mitarbeiter zu minimieren und deren Qualifikation (und Bezahlung) zu optimieren. Dank einer rasch steigenden Mitarbeiterzufriedenheit wird das Gesundheitsunternehmen zu einem immer attraktiveren Arbeitgeber für immer mehr erstklassige Mitarbeiter.
  • Motivieren: Motivieren wird für alle Vorgesetzten zur obersten Führungsaufgabe im Tagesgeschäft. Es gilt, die Freude der Mitarbeiter an den Ergebnissen der eigenen Arbeit zu steigern. Durch Empowerment genau so wie durch Lob und Anerkennung. Hier und dort auch erfolgsabhängig durch mehr Geld.

Auch eine stärkere Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in eine gemeinsame Zukunftsgestaltung - einschließlich kontinuierlicher weiterer Verbesserungen - bedeutet keineswegs, dass jetzt alle Health Professionals irgendwelche betriebswirtschaftlichen Kurse belegen müssen. Im Gegenteil! Das kann eher kontraproduktiv sein. Viel wichtiger ist es, verstärkt in die bestehenden persönlichen Kernkompetenzen zu investieren und vermehrt Systemdenken einzuüben, in neue Formen der Zusammenarbeit und eine neue, souveränere Rolle immer besser informierter und somit auf fundierte Weise kritischerer Patienten. Das schließt auch die meisten Führungsfunktionen ein: Es ist für das Gesundheitsunternehmen der Zukunft wichtiger, immer bessere Ärzte und Pflegekräfte an Bord zu haben als eine Menge neumodischer ‚Scheine‘ in den Personalakten, die doch bestenfalls eine Spur zusätzlichen Halbwissens dokumentieren!

(Bearbeitungsstand: 16.04.2010)

_______________
* Im Sinne des kritischen Pfades in der Netzplantechnik.
** Delegation = Verlagerung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnis auf die niedrigstmögliche hierarchische Ebene.
*** Empowerment = Zusätzliche Delegation von Veränderungsbefugnis (KAIZEN, TPS)


Strategischer Wandel: Patienten-Wertschöpfung sichern / steigern


Die öffentliche Debatte im Gesundheits-wesen verengt das Thema auf das Wie der Finanzierung. Sie lässt nahezu völlig aus, was denn da künftig genau finanziert werden soll: Die Erhaltung und Wieder-herstellung von Gesundheit! Mit anderen Worte ganz konkrete (Behandlungs-)Ergebnisse. Also läge es im Patienten-interesse, krankheitsartenbezogen diese Ergebnisse zu spezifizieren und dafür die jeweils kostengünstigste Lösung zu finden. Notfalls völlig unabhängig von den gewachsenen und verkrusteten Struktu-ren, in denen lieber von Rationierung und "Priorisierung" schwadroniert wird. Inte-rnationale Beispiele zeigen aufs Eindrucksvollste, dass und wie so etwas möglich ist.

Wenn es denn überhaupt einen grundlegenden Wandel zum Besseren geben sollte, bedarf es auch hierzulande visionärer Pioniere, die an der Krankenbehandlung nicht nur gut verdienen wollen, sondern den Patienten zu einem günstigen Preis transparente und dann immer bessere Ergebnisse bieten wollen. Die Geschäftsidee: Eine wirksame und zugleich bezahlbare Krankenbehandlung! Also eine Art ‚Aldi-Medizin‘, an der sich auch noch gut verdienen ließe. Und dies in Strukturen, die den hier tätigen Ärzten und Pflegekräften sowie allen anderen Beteiligten (im Unterschied zur weithin betrüblichen Realität) auch noch beste Entfaltungsmöglichkeiten bieten.

Eine Schnapsidee?

Keineswegs! So würde nur zu einem Gesamtkonzept zusammengefügt, was es – in der einen oder anderen Form – an Beispielen international schon längst gibt. Was also einzig fehlt, ist die nötige Portion Wagemut und Innovationsgeist, sich über bestehende Stolpersteine wie das Kleben an überkommenen Strukturen hinwegzusetzen und an die Arbeit zu gehen. Was dafür erforderlich wäre, soll hier knapp skizziert werden (Bild 119).

Der Ansatz erfordert ein hinreichendes Maß an strategischem Denken, verbunden mit einer angemessenen Vertrautheit mit der Materie, um die es hier geht: Um die Erkenntnisse und Methoden der Krankenbehandlung, deren Messung und Auswertung und ihre tatsächliche Anwendung. Das Risiko eines solchen Reengineerings der Krankenbehandlung ist vergleichsweise gering. Zumindest das inhaltliche Risiko. Was sich der Entwicklung zunächst einmal als fast unüberwindliches Hindernis in den Weg stellen dürfte, sind die Bedenkenträger. Umso wichtiger ist eine sorgfältige Vorbereitung.

Am Anfang steht das Ziel: Das Resultat einer nachweislich hohen, also auch zu messenden und auszuwertenden Qualität der Krankenbehandlung (Quality = Medical + Service Outcomes) soll mit minimalen Kosten erzeugt werden (Bild 119, unteres Feld). Das Resultat als im Einzelfall bestmögliche Lückenschließung zwischen dem wünschenswerten Gesundheitszustand und der Ausgangssituation des jeweiligen Patienten; sowohl aus ärztlicher als auch aus Patientensicht. Und als gesteigerte Wertschöpfung (Value = Quotient aus Outcomes und Kosten) für den einzelnen Patienten.

Das erfordert eine Spezialisierung auf die (zunächst) zu optimierende Behandlung bzw. auf den künftig anzustrebenden überschaubaren Case Mix. Das geht selbstverständlich nicht ohne eine gewisse regionale Abstimmung. Die Auswahl der Fallarten sollte – im Spektrum denkbarer Gesundheitsförderung (Bild 119, oberes Feld) danach erfolgen, ob sie bei hinreichender Fallzahl für möglichst viele Patienten einen hohen gesundheitlichen und / oder ökonomischen Nutzen bringt. Einhergehend damit sind Anfangs- und Endpunkt der zu übernehmenden Behandlung zu spezifizieren. Die Behandlung sollte angesichts der experimentellen Natur eines – nach wie vor – großen Teils der gesamten Medizin wissenschaftlich zuverlässig (evidence based) gesichert sein (Bild 119, linkes Feld). Die ausgewählte Krankheit sollte nach dem Stand der Erkenntnis auch weiter einer institutionellen – nicht unbedingt nur stationären – Betreuung bedürfen (Bild 119, rechtes Feld).

Für eine solche Behandlung (und später auch für alle anderen Behandlungen im angebotenen Case Mix) ist die arbeitsteilige Schrittfolge – beginnend bei den Behandlungsalgorithmen –  (als ‚vorgedruckte ärztliche Anweisung und Verlaufs- und Ergebnisdokumentation‘) verbindlich zu standardisieren (Bild 101, mittleres Feld). Erst damit lassen sich die Fehlerwahrscheinlichkeit und die durchschnittlichen Fallkosten hinreichend zuverlässig minimieren. Die Kosten sollten auf diese Weise von Beginn an deutlich unter die dafür gezahlten ‚Festpreise‘ (G-DRGs) gesenkt werden können. Weitere kontinuierliche Verbesserungen sollten anschließend zum Teil der Routine gemacht werden.

Je besser der Behandlungsablauf IT-gestützt organisiert werden kann, desto effektiver lassen sich Behandlung und Ressourceneinsatz auch für größere Gruppen von Patienten gleicher Erkrankung planen und unter allen Beteiligten inhaltlich und zeitlich abstimmen: Samt allen medizinischen und nichtmedizinischen Infrastrukturprozessen (Funktionsbereiche, Labor , OP, Konsile …) sowie der Ver- und Entsorgung mit allen erforderlichen Gütern / Dienstleistungen. Administrative Aufgaben können für die Akteure einhergehend damit auf einen minimalen Restbestand zusammenschnurren. Denn bei der Interaktion mit der IT füllt sich die „elektronische Krankenakte“ von selbst! Dass dabei a) der Arztbrief, b) die Kodierung für Abrechnungszwecke und c) die Rechnungsschreibung am Ende nahezu automatisch angestoßen werden könnten, versteht sich vermutlich von selbst.

Das Besondere des hier skizzierten Ansatzes einer ‚Industriealisierung der Krankenbehandlung‘ ist zunächst einmal dessen strikte Patienten- und Ergebnisorientierung. Die – selbstverständliche – Kostenminimierung wird mit einer (nachweislich) hohen Qualität verbunden. Das sollte auch die heutigen Manager interessieren, die für das finanzielle Ergebnis ihres Hauses Verantwortung tragen. Die Behandlungsqualität wird auch dadurch stabilisiert, dass die für die Routine zuständigen Ärzte und Pflegekräfte a) an dem angestrebten Wandel zum ungleich Besseren und der kontinuierlichen weiteren Verbesserung aktiv beteiligt werden und b) ihre Erfolge vor allem selbst kontrollieren (Empowerment). Das steigert die Motivation – auch zu immer neuen Veränderungen. Auf diese Weise wird es sicher rasch gelingen, die Öffentlichkeit von dem besseren Ansatz zu überzeugen.

Bearbeitungsstand: 19.04.2010.


Aspekte des strategischen Veränderns




Die Vision: Durch Management aus  dem Gesundheitsunternehmen das Beste zu machen, was es auf seinem Tätigkeitsfeld weltweit gibt.

Nicht in erster Linie mit Hilfe begnadeter 'Künstler' (die es selbstverständlich gibt) - auch wenn diese hier als Einzelkämpfer durchaus eine herausragende Rolle spielen mögen- oder auch nur auf dem Gebiet einer (noch eher experimentellen) Spitzenmedizin, sondern vor allem bedarfsgerecht im Rahmen einer ganz normalen regionalen Versorgung:

  • Mit erstklassigen Behandlungs-ergebnissen, die in jeder Hinsicht stabil im Spitzenfeld des derzeit Erreichbaren liegen (in Deutschland z.B. jeweils im oberen Quartil des Referenzbereichs der BQS-Auswe-rtungen): Quality = Medical Outcomes + Service Outcomes.
  • Mit - ausweislich ihrer jederzeit nachvollziehbaren schriftlichen Bewertungen - rundum begeisterten Patienten, die freiwillig und ungefragt den Ruhm des Hauses weitertragen.
  • Mit Mitarbeitern, die freiwillig ihr Bestes geben und sich immer weiter entwickeln, weil sie sich hier besser als irgendwo sonst in ihrer Arbeit geför-dert und belohnt sehen.
  • Mit möglichst hohen Überschüssen  je Fallart bei einer zugleich erstklassi-gen Wertschöpfung für die Patienten dank optimierter Gestehungskosten: Value = [(Medical Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes].
  • Mit einem glänzenden Ruf in der Öffentlichkeit - sowohl was die eigenen Ergebnisse angeht als auch  seine Rolle als 'guter Nachbar' im Sinne der Corporate Social Responsibility (CSR)

Das bedürfte schon eines strategischen Veränderungsansatzes, wie er zumindest bei Pionieren in der Welt, z.B. bei Gary S. Kaplan, MD, FACP, FACMPE, FACPE, seit dem Jahr 2000 Chairman and CEO im Virginia Mason Health System in Seattle, Washington vor mittlerweile (2002) schon 10 Jahren mit einer konsequenten Adaption des Toyota-Produktions-systems (TPS) gestartet wurde (Abbildung 1*). Daraus ergaben sich - so Kaplan - folgende nahezu 1:1 übernehmbare Veränderungen:

  • Weg vom „Arzt als Mittelpunkt“, hin zum „Patienten im Fokus“ 
  • Weg von einem „Warten ist akzep-tabel“, hin zum „Warten ist schlecht“
  • Weg von einem „Fehler sind schicksal-haft“, hin zur „Null-Fehler-Medizin“
  • Weg von „unklaren Verantwortlich-keiten“, hin zu einer „rigoros persönlichen Verantwortung“
  • Weg von einem „immer mehr neue Ressourcen“, hin zum „keine neuen Ressourcen“
  • Weg von einer „Kostenreduktion“ und hin zu einem „Verringern von Verschwendung“
  • Weg von einer bestenfalls „retrospektiven Qualitätssicherung“, hin zur „real-time-QS“
  • Weg vom „Managen von oben“ und hin zum „Management an der Basis“
  • Weg von einem „Wir haben ja Zeit“ und hin zum „Wir haben keinerlei überflüssige Zeit“

Wir empfehlen, im Sinne von Kaplan / Norton zuvor unbedingt eine Reihe grund-legender Schritte zu durchlaufen, die gut geführte amerikanische Krankenhäuser in der einen oder anderen Form längst hinter sich haben (Bild 234):

  • Die schriftliche Festlegung auf eine Mission (= einen intern spezifizierten und extern abgestimmten Versor-gungsauftrag)
  • Die damit einhergehende Erarbeitung einer konkreten Vision der Weiter-entwicklung in ein paar Jahren
  • Eine Selbstverpflichtung auf gemeinsame Werte
  • Die förmliche Entwicklung einer hauseigenen Unternehmensstrategie
  • Die strategische Ausrichtung darauf mittels (richtiger) Balanced Scorecard - BSC
  • Daraus abgeleitete Schwerpunkt-veränderungen (Strategische Initiativen)
  • Eine gründliche Neuordnung des Qualitätsmanagements (z.B. mittels EFQM / TPS)
  • Eine Anpassung der Rolle der Mitarbei-ter für mehr Gestaltungsbefugnisse (Empowerment) 

In Seattle wird exemplarisch vorgemacht, was heutzutage erst Spitzenergebnisse hervorbringt. Besonders im traditions-verhafteten Gesundheitswesen, in dem man noch weithin der Autosuggestion zu erliegen scheint, die von einem selbst 'gefühlte Qualität' sei damit schon schlüssig erwiesen. Und natürlich die professionelle Beherrschung des Managementinstrumentariums des 21. Jahrhunderts. Dazu muss man die Werkzeuge - speziell jenes zur strategischen Veränderung - allerdings erst einmal kennen und beherrschen. Und nicht wie im deutschen Gesundheitswesen verbreitet nur Methoden- und Werkzeug-Bezeichnungen begierig aufsaugen, ihres ursprünglichen Inhalts berauben oder sie gar mit einem gänzlich anderen Simpel-Inhalt füllen, z.B.:

  • PDCA (von KTQ unverstanden weiterverbreitet)
  • Benchmarking (als neumodische Bezeichnung für Betriebsvergleiche missbraucht)
  • Balanced Scorecard (zu einer bloßen Gliederung von Messgrößen verwässert)
  • Qualitätssicherung (als Zertifizierung von etwas gänzlich anderem als Qualitätsgeneigtheit)
  • Marketing (als bloße Werbung, über deren Statthaftigkeit man füglich streiten kann)

Management ist routinemäßig selbstverständlich, was man gemeinhin darunter versteht. Darüber hinaus gehört es künftig vor allem - je weiter 'oben' in der Hierarchie, desto stärker - zur Routine, mit den zeitgerechten Methoden  (Bild 187) für eine strategische (Neu-)Ausrichtung der eigenen Organisation und ihrer Beschäftigten auf Spitzenergebnisse zu sorgen (Strategisches Management).

  • Es ist irreführend, von einem Gesundheitsmarkt zu sprechen, wo es die regionale Akutversorgung betrifft.

Nicht länger für einen 'Gemischtwarenladen' à la Akutkrankenhaus. sondern für ein auf wohldefinierte strategische Geschäftsfelder (SGF) fokussiertes Leistungsangebot. Denn niemand kann alles gleich gut. Damit ist auch der künftige Versorgungsauftrag auf der Tagesordnung. Die strategische Neuausrichtung hat selbstverständlich in regionaler Abstimmung des Leistungsangebots zu erfolgen. Das wird die spezifische Art eines Marketings prägen, das zwar die einschlägigen Werkzeuge benutzt, aber nicht auf irgendeine Art von regionalem Wettbewerb aus ist, sondern auf eine im Patienteninteresse engere externe Zusammenarbeit als heute. IT-gestützt.

  • Aber es sind Manager und Management, die Institutionen funktionieren lassen. Ein funktionierendes, verantwortliches Management ist also die Alternative zur Tyrannis und unser einziger Schutz dagegen“ (Peter F. Drucker)**

Solch ein Management hat neben dem Stand der medizinischen Entwicklung - stärker noch als jedes kommerzielle Marketing - die berechtigten Patientenbedürfnisse zu orten und deren (Über-)Erfüllung zum Gegenstand der Aus- und Umgestaltung der arbeitsteiligen (Behandlungs- und Support-)prozesse und der Strukturen des eigenen Unternehmens zu machen. Dafür gilt es, ein fruchtbares Arbeits- und Innovationsklima zu schaffen, für die nötige (IT-)Infrastruktur samt externer Vernetzung zu sorgen. Und vor allem die Mitarbeiter zu neuen Leistungen zu mobilisieren. 

Dafür gibt es heutzutage jede Menge nützlicher Anregungen, aber keinerlei "Kochbuch". Wir werden im Laufe der Zeit eine Menge davon genauer vorstellen. Doch die einzige Messlatte ist der tatsächliche Erfolg. Schon deshalb ist es künftig unabdingbar nötig, die Zielerreichung der jeweils angestrebten Ergebnisse zu messen. Das erfordert ein methodisch sauberes, systemtisches Vorgehen, wie es z.BV. auf unseren Modell-Seiten beschrieben wird. Am wichtigsten ist es für die Leitung in jedem Fall, also auch hier, im Veränderungsprozess glaubwürdig und - bildhaft gesprochen - sichtbar 'mit der Fahne voranzureiten'.

Bearbeitungsstand: 17.04.2010.

________
* Ein im Frühjahr 2009 in Berlin aufgenommenes Foto von Dr. Kaplan vor dem Schaubild, das sein Management-Modell veranschaulicht.

** Dagegen werden Investmentbank-Zocker am Bildschirm wohl fälschlich als "Manager" bezeichnet.

 


Management des Veränderns


Es ist wie bei Produktinnovationen, die es vorher noch nicht gab: Was – auch bei Vorhandensein einer wohlüberlegten strategischen Planung, einer Balanced Scorecard und bei einem Beschluss, zum Treiben des Wandels wirklich ernsthaft mit dem EFQM-Modell zu arbeiten – zur Erzielung einer höheren Wertschöpfung zu tun ist, wird man kaum durch Befra-gen herausbekommen. Auch unter äuße-rem Druck veränderte Budgetvorgaben zu Kostensenkung und Erlössteigerung werden den notwendigen Wandel kaum herbeiführen. Noch weniger allerdings irgendwelche – für den Unternehmenserfolg im Wettbewerb bei genauerem Hinsehen sinnlosen – Zertifikate.

Am Beginn des grundlegenden Veränderns im Rahmen des Versorgungsauftrags sollte eine aus der grundlegenden strategischen Linie abgeleitete Vision stehen. Die muss geeignet sein, Vertrauen zu schaffen, Fantasie zu wecken und die Mitarbeiter mitzureißen. Das wird unter den zumeist im Gesundheitswesen hierzulande gegebe-nen Bedingungen nur dem gelingen, der bei diesen möglichst rasch die nötige Glaub-würdigkeit erringt. Am besten mittels einer auf die strategische Weichenstellung grün-denden Zielvereinbarung, die – im Sinne einer ‚umgekehrten Balanced Scorecard‘ (Bild 47) – ein maßgeschneidertes Programm zur Weiterentwicklung der persönlichen strategischen Kompetenzen einschließt (Perspektive von Lernen und Wachstum).

Erst mit den entsprechend motivierten und gezielt weiterqualifizierten Mitarbeitern macht es Sinn, in einem ausgesuchten Pilotbereich für den ergebnisverbessernden strategischen Wandel pars pro toto eine Schneise zu schlagen. Dazu müssen dort – auch in einer Art ‚Leuchtturmfunktion‘ für die übrigen Mitarbeiter – die personellen Voraussetzungen stimmen, die (selbstverständlich) zusätzliche Bezahlung gesichert sein, die erforderlichen (IT-)Ressourcen zugesichert werden und – möglichst deutlich sichtbar – die Grundlagen für ein besseres Arbeitsklima geschaffen werden.

Dann – und erst dann – kann es ans grundlegende Verändern eines ersten wichtigen Behandlungsprozesses gehen: Im Sinne eines ÍT-gestützten, (möglichst evidence based) standardisierten arbeitsteiligen klinischen Behandlungspfades: Dies schließt auch dessen Infrastrukturprozesse und eine ergebnisorientiert maßgeschneiderte neue Teamstruktur und deren harmonische Einbettung in die Gesamtorganisation ein (Prozessperspektive). Erst eine solche – im Vergleich zu den hierzulande. wenn über- haupt, ansonsten üblichen ‚Bastelstunden‘ prinzipiell unterschiedliche – Vorgehens-weise eröffnet die Chance, den Erfolg des Veränderungsprozesses zu einem ‚Selbst-läufer‘ zu machen.

Das sollte zum einen die positiven Auswirkungen auf die Sicherheit guter Behand-lungsergebnisse, die Steigerung der Patientenzufriedenheit und – wenn möglich – auch eine Nachfragesteigerung bei den diesbezüglichen Leistungen betreffen. Zum anderen sollten – sozusagen als ‚Abfallprodukt‘ dieses strategischen Veränderungs-prozesses – auch exemplarisch signifikante Fallkostensenkungen und / oder Erlös-steigerungen realisiert werden. Dann könnte das Ganze als eine Art Initialzündung für die weitere laterale Unternehmensdurchdringung im gleichen Sinne dienen.


Nützliche Links

Wettbewerb im Gesundheitswesen: Was sich nicht rechnet, findet nicht statt (typisch für die Skepsis der Kliniker)

Öffentlichkeitsarbeit und Markenbildung in Kliniken (pdf)