Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

359 - 25.11.2008 - In eigener Sache: Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

„Wir sind in diesem Thema (Qualität) so schlecht, das müssen wir publik machen, damit wir besser werden"

(Dr. med. Lutz Helmig - Gründer von Helios)

Quelle: QMR-Kongressvortrag

 


01. Editorial: Die Zukunft der Qualität im Gesundheitswesen

ASQs Future of Quality Study 2008

 

Die American Society for Quality (ASQ) hat zwar einen amerikanische Namen, ist aber als Fachgesellschaft (der wir auch seit langem angehören) eine weltweite Institution. Mit diesem Hintergrund wagt sie seit 1995 einen Blick in die Zukunft („Futuring“) und schreibt ihn regelmäßig fort. 2008 geht es um diese Themen, also ausdrücklich auch ums Gesundheitswesen:

1.       Globalisierung (Globalization)

2.       Soziale Verantwortung (Social Responsibility)

3.       Neue Dimensionen der Qualität (New Dimensions for Quality)

4.       Alternde Bevölkerung (Aging Population)

5.       Gesundheitswesen (Healthcare)

6.       Umwelt (Environment Concern)

7.       Zukunftstechnologie (21th Century Technologie)

 

Schon die Überschriften signalisieren: Gesundheitsinstitutionen sind von allen Themen betroffen. Daher ist auch all jenen, die sich in der englischen Sprache fit fühlen, die Lektüre der ganzen Future of Quality Study 2008 zu empfehlen:

Wir wollen uns hier vor allem auf die Inhalte des Punktes 5. beschränken. Dort geht es um die absehbare Entwicklung der Nachfrage nach Leistungen der Krankenversorgung und um deren Erfüllung. Diese Aufgabe gilt es zu erfüllen, ohne die Menschen damit finanziell zu überfordern – etwas, das noch immer nicht in die Köpfe vieler deutscher Ärzte dringen will. Die Qualität muss eine wichtige Rolle spielen, Verschwendung aus dem System zu schaffen, damit die Menschen mehr für ihr Geld bekommen. Oder mit weniger Geld den gleichen Nutzen. Für die Finanzierung von Verschwendung sollten sie nicht immer weiter zwangsweise zu Kasse gebeten werden. Auch eine solche Idee scheint hierzulande noch weithin unbekannt zu sein. Der rasche medizinische Fortschritt und die damit verbundenen zusätzlichen Kosten machen den Wandel noch dringlicher. Das künftige Qualitätsmanagement muss auf völlig neue Beine gestellt werden. Auch in Amerika. Hier sowieso!

(“Healthcare—or more precisely the demand for healthcare—is clearly a by-product of the preceding forces on this list. Globalization is adding staggering numbers of people expecting access to healthcare. That growing global awareness of healthcare need is not always met with healthcare services provided. And the demands of an aging population, with means, will conspire to significantly heighten the need and demand for healthcare. Clearly, quality can play an important role in taking waste out of the system so that more people can benefit. Neither the wealthy, nor the poor, can afford the increased societal costs as healthcare consumes an ever-larger share of GDP. Policy makers have their hands full with the challenges of equitable access. They should not be taxed further by financing waste that often equals the actual cost of the care provided. Emerging biotechnology and nanotechnology advances, which hold the promise of curing disease and further prolonging life, add to the complexity of the healthcare world. With these fast-developing technologies in the healthcare mix, completely new quality sciences will be required”).

 

Für diese Ausgangssituation gibt es verschiedene Szenarios:

 

1. Das utopische Szenario:

Gentechnologie, Nanotechnologie und Biotechnologie liefern zusammen einen großen Beitrag für ein längeres produktives Leben. Ein professionelles Management hat die Verschwendung beseitigt und für so stromlinienförmige Prozesse gesorgt, dass eine gleichmäßige Versorgung mit der „theoretisch besten Behandlung“ für alle Krankheiten gesichert ist, von denen die Menschheit geplagt ist. Die örtliche Versorgung erfolgt weitgehend mittels eines „Kiosk“-Systems aus Diagnostik-Stationen, die eine Real-time-Untersuchung von Krankheiten via Internet und IT-gestützter Telekommunikation möglich macht. Die Behandlung mittels Nanotechnologie ermöglicht am Ort des Kontakts an der Diagnostik-Station einen weitaus besseren Zugang als heute. Allerdings sind dazu noch allerlei Interessen zu überwinden, die einer solchen Entwicklung zum Wohle der Patienten entgegenstehen.

(“Healthcare – Genome technology, nanotechnology, and biotechnology merged to create core solutions for the longevity of productive human life. Sound quality management practices have been implemented in healthcare systems to eliminate waste, streamline procedures, and assure the consistent delivery of the “best theoretical care” for the major ailments affecting humankind. Distribution of care in this system has been assured through a “kiosk” system of diagnostic stations that is linked through information technology for real-time assessment of ailments and to nanotechnology delivery systems that provide prescriptive treatments “at the point of contact” at the diagnostic station. This healthcare system operates based on an extension of Internet technology as a means to improve accessibility of the healthcare coverage”).

 

2. Wahrscheinliches Szenario:

Den größten Fortschritt bringt bei diesem Szenario ein Qualitätsmanagement, das seinen Namen endlich verdient. Es wurden tatsächlich standardisierte Prozesse für die Behandlung der meisten größeren Krankheiten entwickelt, sachkundig bewertet und als beste Vorgehensweise breit kommuniziert. Die Qualität dieses Vorgehens wird kontinuierlich weiter verbessert, indem es an der „theoretisch besten Behandlung“ gespiegelt wird. Eine Menge Verschwendung wurde mittels Adaption industrieller Methoden des Lean Six Sigma aus dem System herausgekehrt, die aus anderen Dienstleistungsbranchen übernommen wurden. Ein förmliches Qualitätsmanagement wird im Gesundheitswesen endlich ebenso wenig in Frage gestellt wie in der industriellen Fertigung. Eine gute und dennoch bezahlbare Medizin ist zwar auf diese Weise in allen Industrieländern die Regel, nicht aber in allen Entwicklungsländern. Auch für diese Variante gibt es hierzulande in den Köpfen der Verantwortlichen noch mächtige Barrieren. Wenn die Patientenorientierung allerdings endlich so ernst genommen würde, wie dies stets behauptet wird, bestünde für diese Variante eine Chance.

(“Healthcare – Quality application for the healthcare community has been one of the greatest successes in this scenario. Standard procedures for most major illnesses have been developed, professionally reviewed, and disseminated as best practices. Movement of standard practices to a continuing achievement of excellence is accomplished by comparing performance for all of these procedures against the “theoretical best” capability for care. Elimination of waste in the healthcare system has been credited to the wide adaptation of Lean Six Sigma methodologies as used in service industries and developed for transfer into healthcare organizations. Healthcare has caught up to manufacturing in terms of its acceptance of quality practices and methods. While good healthcare is now universally available in most developed nations, recurring problems with access to high quality care is not universal in the developing world”).

 

3. Szenario „Business as usual“:

Ein professionelles Management der Krankenbehandlung ist so wenig die Regel wie 2008. Die einen denken nur in Kategorien von Kosten und Erlösen. Die anderen haben auch nicht unbedingt vor allem das Patientenwohl im Auge, wenn sie all ihre sich immer weiter entwickelnde Diagnostik und Therapie auffahren. Die für einen Behandlungserfolg besten Methoden bleiben denen (und den Ländern) vorbehalten, die sie sich leisten können. Es gibt zwar einen erheblichen medizinischen Fortschritt. Doch der steht den Menschen global nur in einem höchst unterschiedlichen Maß zur Verfügung. (Das scheint unsere Gerechtigkeitsfanatiker allerdings weniger zu interessieren).

(“Healthcare – Managed healthcare is still not available universally, and the best medical treatment is available only at high prices for those who can afford it. While there are many advances in the capability of healthcare services, availability of these solutions is limited and varies greatly across the global regions”).

 

4. Katastrophen-Szenario:

Auch das kann durchaus noch passieren: Die Finanzen reichen nicht aus, das Gesundheitswesen in vollem Umfang weiter zu finanzieren wie gewohnt. Es gelingt nicht, die Verschwendung in den Institutionen und im Gesamtsystem zu beseitigen. Die zunehmende allgemeine Mittelknappheit macht die verbleibenden Strukturen nur noch verschwenderischer und weniger effizient. (Man fühlt sich doch glatt an die Vorstellung des Krankenhaus-Barometers 2008 erinnert).

(“Healthcare – The healthcare system is strapped financially and in its capability to serve in the face of social collapse. People are unable to correct the waste in the healthcare system; the degrading of all global social systems makes service in the healthcare system even more wasteful and inefficient“).

 

Die Studie der ASQ will keine Antworten geben, sondern zum Denken anregen. Vor allem aber zum Handeln. Auch wenn sie primär das US-Gesundheitssystem im Auge hat, bezieht sie doch auch die weltweite Entwicklung ein. Die Charakterisierung der Ausgangssituation trifft auch auf Deutschland zu, wobei es zwei Unterschiede gibt. 1) Der volle Zugang zum System steht im Unterschied zu den USA praktisch jedem offen. 2) Die Verschwendung in der Krankenbehandlung ist hierzulande eher größer. In den Institutionen, wo sich das Management – wenn überhaupt – im Wesentlichen immer noch auf die Finanzen beschränkt und dabei übersieht, das im Prozess der arbeitsteiligen Krankenbehandlung die größten Rationalisierungsreserven liegen. Intern und „grenzüberschreitend“.

Es bedarf – so das Fazit – dringend einer neuen Qualitätskultur, die – beginnend beim Management – letztlich alle Angehörigen jeder Organisation erfasst. Eins ihrer wesentlichen Elemente ist ein von nachhaltigen, nahezu perfekten Ergebnissen ausgehendes Denken. Vom Ergebnis für den einzelnen Patienten her, aber auch – entsprechend gewichtet – bezogen auf die Ergebnisse für alle anderen Stakeholder. Ein Denken in Prozessen (und nicht allein etwas, das nur so genannt wird. Wie z.B. der immer noch eher „stochastische“ arbeitsteilige Behandlungsprozess). Und schließlich ein Blick über die einzelnen Prozesse hinaus auf Systeme und deren Veränderung. Neben der Ergebnisorientierung spielt die Zeit eine herausragende Rolle – für die Routine und für das Tempo ihrer Weiterentwicklung zur Steigerung der Ergebnisse der Organisation und des Gesundheitswesens insgesamt. Das gilt nicht nur innerhalb nationaler Grenzen, sondern genau so international. Aber man könnte ja schon einmal in der eigenen Organisation anfangen.

„We’ll see an increase in moving from quality of product to quality of management and the organization“. Das wäre ja zu schön, um wahr zu sein!

 


02. (AHA) Führungskräfte fordern eine qualitätsbezogene Bezahlung - leider nicht bei uns

Survey: Health care leaders dissatisfied with current system

A majority of health care leaders believe the U.S. “fee-for-service” system of paying for health care needs to be overhauled because it doesn’t encourage high-quality, efficient care, according to survey findings released today by the Commonwealth Fund...

Merke:
An erster Stelle sollte eine möglichst hohe Qualität der Ergebnisse stehen (Product + Service Outcomes). Die ist bei uns trotz aller gegenteiligen Behauptungen nach wie vor so gut wie unbekannt. Dafür sind die Kosten zu minimieren (Value = Product + Service Outcomes / Costs). Daraus ergäbe sich endlich bei gleichen (Fest-)Preisen ein Qualitätswettbewerb und dann auch bei einer nachweislich gleich hohen Qualität ein Preiswettbewerb. Dazu müssten unsere Ideologen allerdings noch gründlich umlernen!

 


04. (Most Wired) Wiederfinden leicht gemacht: Eine Hilfe gegen das kliniktypische Hamstern von Allem und Jedem - auch von Geräten

Assets no longer MIA (= Missing in Action). University Of California, San Diego Medical Center

Who among the ranks of materials managers does not know the hospital caregiver’s instinctive tendency to hoard? ...

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05. (HHN) Grundhaltungen im Qualitätsmanagement

The Mind-Set of Quality Improvement

Systems and processes don’t do things—people do! ...

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06. „Das blaue Kreuz“: (Fast) nichts Neues vom KTQ®

Bericht vom 8. KTQ-Forum am 24.11.2008 im Maritim Hotel Berlin

"Qualitätsorientierter Wettbewerb im Gesundheitswesen - Politik und Praxis": Schon das Motto des Jahrestreffens der KTQ®-Community weckt gemischte Gefühle: Welche Qualität ist hier gemeint? Welcher Wettbewerb? Und vor allem: Was haben die mit KTQ® zu tun? Doch dafür geht man ja zu solchen Treffen. Und wegen der Leute, die man neben den üblichen Verdächtigen wie Dr. Jonitz, Gesine Dannenmaier, Franz Knieps, Dr. Christoph Straub etc. da einmal wieder trifft. Diesmal nicht im Rampenli cht: Marieluise Müller, H. Theo Riegel und Professor Kolkmann. Was das Thema angeht, konnten die jedenfalls auch nicht so recht zur Erleuchtung beitragen. Noch etwas Neues? KTQ® arbeitet an einem Marketing-Konzept!

Weitere Impressionen: Dr. Straub macht Karriere. Auf dem Podium duzt man sich. Man erfuhr, dass schon 843 Krankenhäuser zertifiziert seien. Wenn man nur die Rezertifizierungen mitzählt. Ohne diese könnten schon „über 600 … ihre Qualität belegen“. Das wurde wirklich so gesagt! Auch allerlei andere Institutionen wurden zertifiziert. Damit sei KTQ® nach wie vor „der unumstrittene Marktführer“. Das mag wohl sein. Nur für was? Die vielen Beteuerungen am Rande der offiziellen Veranstaltung, KTQ® erzwinge doch wenigstens ein Befassen mit der Materie sind durchaus glaubhaft. Nur: Reicht das am Ende des ersten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts wirklich?

Dass der groß angekündigte „der neue „KTQ-Katalog 2009“ für die meiste Spannung sorgte, zeigt schon die Tatsache, dass sich der dafür vorgesehene Saal als viel zu klein erwies. Was dann an Konkretem kam, erinnerte stark an die Geschichte von dem Berg und der Maus. Es würden gewisse Redundanzen herausgenommen. Man dürfe seine Aufzeichnungen auf eine größere Zeichenzahl ausweiten. Es müsse nicht mehr zu jedem Kriterium einzeln berichtet werden. Damit sei KTQ® in der Lage, „jedes individuelles QM-System“ zu integrieren: Auch eine Methode, die schwammigen KTQ® -Vorgaben schönzureden!

Einige bemerkenswerte Formulierungen: „Wettbewerb kein Wert an sich“. „Das Glas ist immer halb leer, auch wenn es zu 99% gefüllt ist“. (Franz Knieps). „Ich weiß nicht, was für die Menschen gut ist“. „KTQ ist ne gute Sache“ (Dr. Straub). „Abschied von der heroischen zur entspannten Chirurgie“ (Dr. Jonitz). „Zertifizierungsunrat“ (ein Teilnehmer). „PDCA haben wir nicht erfunden“. „Gefreshupt“ (Gesine Dannenmaier). Aber bis heute missverstanden! Herr Knieps war in Amerika beim Commonwealth Fund. Was er von dort berichtete, waren allerdings stark eingefärbte Fakten. (Unsere Leser wissen es besser).

Kritik aus dem Auditorium am fehlenden Qualitätsbezug bei Budgetverhandlungen: „Die unterste Ebene bei den Verhandlungspartnern (habe) keine Kenntnis von KTQ®“. Dazu Dr. Straub: Die Verhandler seien eine „abgekapselte Gruppe …. geprägt durch Rechtcodizes und nicht durch andere Inhalte. Der würden „Verhandlungsziele von oben … vorgegeben, sodass am an Zielvorgaben entlang verhandele und nicht links und rechts gucken“. Gegenvorschlag Piwernetz: KTQ® für Krankenkassen!“

Von den diversen parallelen, als „Workshop“ bezeichneten Präsentationen hat der Berichterstatter nur einen besucht. Der zweite Schub war nicht besonders interessant. Für den Workshop 5 war die Vorstellung des neuen „KTQ Katalogs 2009“ für den Bereich des Krankenhauses angekündigt. Es referierten Gesine Dannenmaier (KTQ®) und Dr. Ingrid Seyfarth-Metzger (München-Schwabing). Es wurde wiederholt, was schon am Vormittag vorgetragen worden war. Erneute Hervorhebung der Freiheit der Antragsteller einer Zertifizierung, angesichts der Offenheit von KTQ® eigenen Ideen einbringen zu können. (Die werden dann offensichtlich von den Visitoren nach Gusto bewertet – ein Grundmangel von KTQ®!) Die künftig möglichen „400.000 Zeichen“ werden als besonderer Fortschritt hervorgehoben. In Schwabing hat man ein Kennzahlensystem entwickelt. Lob aus Auditorium, KTQ® sei übersichtlicher geworden. Und? – Ja, das war’s! Aus der Ecke sind Innovationen in den nächsten Jahren leider kaum zu erwarten. Das sieht die KTQ®-Gemeinde möglicherweise ganz anders.

 


07. (HHN) Qualitätsverbesserung und öffentliche Ergebnisverantwortung

Linking Public Accountability to Quality Improvement

Quality measurement and improvement have been mainstays of hospital management for decades. Interestingly, quality and performance measures have strong roots within the American health care system dating back to the early 1900s...

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09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Jones, Russ, Proving Continuous Improvement With Profit Ability, Milwaukee 2008, ISBN-10: 0873897420, ISBN-13: 978-0873897426, AMAZON

 

Hier ist wieder einmal ein Buch aus dem Verlag der American Society for Quality (ASQ) vorzustellen. Nicht speziell fürs Gesundheitswesen, sondern (zumindest auf den ersten Blick) eher für die Industrie. Doch das stimmt nicht. Außerdem mag dieser und jener mit den Geheimnissen des Rechnungswesens Vertraute bei einem ersten Durchblättern auch den Eindruck haben: Alles bekannt! Doch auch das ist nicht richtig.

Bei genauerem Hinsehen erschließt sich rasch: Dies ist wieder einmal eine für die Praxis ganz besondere „Gebrauchsanweisung“: Fürs wirklich systematische Verbessern der Profitabilität des Unternehmens (Return on Assets – ROA), ohne dass dies – eine den Akteuren in Deutschlands Gesundheitswesen immer noch schwer zu vermittelnde Vorstellung; hier „spart“ man immer noch lieber zu Lasten der Mitarbeiter und / oder der Qualität – zu deren Lasten gehen müsste. Auch im Gesundheitsunternehmen. (Das schöne Wortspiel im Titel lässt sich leider nicht mit übersetzen).

Hier die Übersetzung einer kurz gefassten und kommentierten Gliederung:

Vorbemerkung

Akronyme

  • Kapitel 1. Verdoppeln Sie den Return on Assets – ROA [%]
    (Wissensquellen sowie Ansprache von Unternehmern und Managern. Mit einer prägnanten Erklärung, warum so viele QM-Bemühungen scheitern – selbst professionelle)
  • Kapitel 2. Die 7 kritischen Bereiche des Unternehmensgeschehens
    (An welchen „Stellschrauben“ man zur Steigerung des Return on Assets – ROA wirklich zu drehen hat)
  • Kapitel 3. Daraus ergeben sich 7 Themenfelder für Projektgruppen
    (Nicht nur reden – Handeln! Mit konkreten Hinweisen zum Wo und zum Warum)
  • Kapitel 4. 7 Projektgruppen, die heute anfangen können
    (Sofort handeln!)
  • Kapitel 5. Projektevaluation und -zielsetzung
    (Was im Zusammenhang mit Ergebnisverbesserungen wie gemessen wird)
  • Kapitel 6. Empowerment von Mitarbeitern und Teams
    (Erfolgsvoraussetzungen, Effekt optimieren, Teambildung und ergebnisorientierte Anreize)
  • Kapitel 7. Vertiefte Betrachtung von Evaluation und Ranking von Projekten
    (Profitabilität, vertrauliche Finanzdaten, Geschäftsverlauf sowie 80-20-Regel)
  • Kapitel 8. Projekte zur Reduktion der Gesamtkosten / erlöster Dollar
    (Dokumentationsgenauigkeit, Kennzahlen, Budgetbezug, zugehörige Aktivposten, Ausdifferenzierung nach Einwirkungsmöglichkeit, Verschwendungsursachen und Verbesserungsansätze bei Lean)
  • Kapitel 9. Projekte zur Reduktion von Vorlaufzeiten und Lagerbeständen
    (Einsatz der Wertstromanalyse als Werkzeug des Lean Management)
  • Kapitel 10. Projekte zur Reduktion der Vorbereitungskosten / damit zusammenhängender Bestände
    (Fragen der Losgröße, des Produkt- und Prozess-Designs, schlanker Wechselprozesse, des Entwurfs und der Einrichtung schlanker Arbeitsplätze = Lean Cells, der Vorbereitungskosten beim Lieferanten und überschüssiger Lagerbestände)
  • Kapitel 11. Rationalisierung des Lagerbestandssystems
    (Lageroptimierung, Optimieren der Inventur, der Produktionskontrolle und der Prüfung ihrer Wirksamkeit)
  • Kapitel 12. Kontinuierliche Verbesserungen mit der ISO 9000 in Verbindung bringen
    (Die 8 Hauptkapitel der Norm und deren Unterpunkte passen immer)
  • Kapitel 13. Projekte zur Vergrößerung des Marktanteils
    (Unternehmensweite Marketingplanung, Marktdurchdringung, Marketingziele, Marketingplan, größere Marktanteile durch Zukäufe, Bewertung, Akquisition: Team und Prozess, Verbessern des Kundendienstes
  • Kapitel 14. Darstellung des eigenen Geschäftsverlaufs
    (Veränderungen im Zeitablauf nachvollziehbar machen)
  • Kapitel 15. Kontinuierliche Verbesserung oder Einsatz von Kreativität
    (Kein Gegensatz, beides miteinander kombinieren!)
  • Kapitel 16. Die sieben Quellen unternehmerischer Innovation
    (Getrennte Innovation in der Routine, im Zuge kontinuierlicher Verbesserungen sowie durch gezielte Innovation; Röntgenbild des Unternehmensgeschehens, 1. Unerwarteter Erfolg, 2. Missverhältnis von Soll und Ist, 3. Prozesserfordernisse, 4. Unerwartete Veränderungen, 5. Demografische Veränderungen, 6. Wandel in den Wahrnehmungen, Stimmungen und Bedeutungen, 7. Neue wissenschaftliche und sonstige Entwicklungen, Messen unternehmerischer Aktivitäten)

Bibliographie

Mit seinem Ansatz des methodischen Durchspielens gezielter ökonomiegetriebener (und damit keineswegs zugleich qualitätsmindernder) Veränderungen könnte das Buch auch so etwas wie eine Blaupause für das Verändern im Gesundheitsunternehmen zu besseren Ergebnissen sein. Damit ließen sich sowohl die Folgen unsäglicher „Sparmaßnahmen“ zu Lasten von Patienten und Mitarbeitern heilen, als auch die möglicherweise bereits unter dem Etikett „Qualitätsmanagement“ veranstalteten Bemühungen  auf einen gemeinsamen Kurs bringen: Eine Krankenbehandlung hoher Qualität bezahlbar zu halten und zugleich durch eine gezielte Mobilisierung der Mitarbeiter dafür zu sorgen, dass die für weitere Verbesserungen erforderlichen Mittel sogar aus eigener Kraft verdient werden. Sehr gut! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


10. Methoden: KTQ

Bisherige Inhalte in der Gliederung des webbasierten Knowledge Center der ASQ:

Abschnitt Learn About QualityBasic Concepts:

- Problemlösung (346)

- Prozess-Sicht (347)

- kontinuierliche Qualitätsverbesserung (348)

- Kosten der Qualität (350)

- Kundenzufriedenheit (351)

- Quality Assurance and Quality Control (352)

- Lieferantenqualität (353)

- Variation (354)

- Glossary der ASQ (355)

Abschnitt Baldridge Award (356)

Europäische Variante EFQM (357)

- Zertifizierung (Allgemeines (359)

 

Heute: Zertifikate, hier KTQ®

KTQ® ist der Marktführer unter den Zertifizierungsverfahren in Deutschlands Gesundheitswesen. 

Gesundheitsinstitutionen, die erfolgreich (von Misserfolgen ist nichts bekannt) das KTQ®-Procedere durchlaufen haben, erhalten ein auf drei Jahre zeitlich befristetes Zertifikat. Der dabei entstehende KTQ®-Qualitätsbericht wird ins Internet gestellt. Dabei fällt auf: Die Inhalte dieser Berichte sind allerdings – von gewissen Nuancen abgesehen – weithin deckungsgleich.

Kernstück des Ansatzes sind die in der Gliederung des KTQ- Katalogs 

  • Kategorien
  • Subkategorien
  • Kriterium

 niedergelegten Kriterien, von denen einige (ohne weitere Begründung) von KTQ® als Kernkriterien bezeichnet werden. Die (in der Version 5.0) 72 Kriterien gruppieren sich zu diesen Kategorien: 

  1. Patientenorientierung 
  2. Mitarbeiterorientierung
  3. Sicherheit im Krankenhaus
  4. Informationswesen
  5. Krankenhausführung
  6. Qualitätsmanagement

 Die Kategorien fächern sich bei KTQ® in diese Subkategorien auf:

 

1. Patientenorientierung in der Krankenversorgung 

1.1 Vorfeld der stationären Versorgung und Aufnahme

1.2 Ersteinschätzung und Planung der Behandlung

1.3 Durchführung der Patientenversorgung

1.4 Übergang der Patienten in andere Versorgungsbereiche

 

2. Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung 

2.1 Planung des Personals

2.2 Personalentwicklung

2.3 Sicherstellung der Integration der Mitarbeiter

 

3. Sicherheit im Krankenhaus

3.1 Gewährleistung einer sicheren Umgebung

3.2 Hygiene

3.3 Bereitstellung von Materialien

 

4. Informationswesen 

4.1 Umgang mit Patientendaten

4.2 Informationsweiterleitung

4.3 Nutzung einer Informationstechnologie

 

5. Krankenhausführung

5.1 Entwicklung eines Leitbilds

5.2 Zielplanung

5.3 Sicherstellung einer effektiven und effizienten Krankenhausführung

5.4 Erfüllung ethischer Aufgaben

 

6. Qualitätsmanagement 

6.1 Umfassendes Qualitätsmanagement

6.2 Qualitätsmanagementsystem

6.3 Sammlung und Analyse qualitätsrelevanter Daten

 

Zu jeder Subkategorie werden mehrere Kriterien zugeordnet. Diese Kriterien sind die Grundlage des KTQ®-spezifischen Bewertungsprozesses. Als Beispiel diene hier die Subkategorie 1.4: 

  • Übergang der Patienten in andere Versorgungsbereiche
  • Entlassung und Verlegung
  • Bereitstellung kompletter Informationen zum Zeitpunkt des Übergangs
  • Sicherstellung einer kontinuierlichen Weiterbetreuung 

Auch die diesen von KTQ® zusätzlich beigesteuerten Erläuterungen liefern keine „abhakbaren“ Fragen, auf die man eine mit „Ja“ und „Nein“ zu beantwortende oder auf eine auf andere Weise quantifizierbare Antwort geben könnte. Die Inhaltsbeschreibungen im KTQ®-Manual bleiben vage, redundant und selbstreferenziell. Jeder wird sich darunter etwas anderes vorstellen. Ob es wenigstens im Kreis der – überwiegend kommerziellen – „KTQ®-Insider“ abgestimmte Mindestanforderungen gibt, ist der Öffentlichkeit unbekannt. So etwas ist für Zertifizierungszwecke völlig intolerabel – es sei denn, auf die Inhalte käme es gar nicht an. Hauptsache: „Mit Zertifikat!“

 

Die Unschärfen setzen sich bei der – in dieser Form einmaligen – Bewertung fort. Grundlage der Bewertung ist ein von KTQ® zu einer Beschreibung gegenüber dem ursprünglichen Veränderungswerkzeug modifiziertes „statisches“ PDCA-Schema: 

  • „Plan" Ist-Situation, Ziel- und Prozessplanung, Regelungen bzw. Verantwortlichkeit
  • "Do" Umsetzung in die Praxis
  • "Check" Überprüfung
  • "Act" Ableitung von Verbesserungen 

Bezogen auf diese (ausschließlich KTQ-spezifischen) Überschriften hat die sich um ein Zertifikat bewerbende Institution für jedes Kriterium ("mit maximal 2.000 bis 6.000 Zeichen ohne Leerzeichen") darzulegen, wie sie 

  • ihre Prozesse bezüglich des Kriteriums plant 
  • ihre Prozesse bezüglich des Kriteriums ausführt
  • ihre Prozesse bezüglich des Kriteriums nachprüft
  • ihre Prozesse bezüglich des Kriteriums verbessert 

Dazu stellt KTQ® vermeintlich präzisierende Fragen; zum Kriterium „1.4.3 Sicherstellung einer kontinuierlichen Weiterbetreuung“ z.B. diese: 

  • „Plan“: Beschreiben Sie die Planung der Prozesse, auf die sich das Kriterium bezieht, sowie die geregelten Verantwortlichkeiten in Ihrer Klinik.(1) Beschreiben Sie Ihre Planungen zur Sicherstellung einer kontinuierlichen Weiterbetreuung: Wie ist die Zusammenarbeit zwischen dem aktuellen Betreuungsteam und dem nachfolgenden Betreuungsteam geregelt?(2) Inwieweit gibt es eine Regelung für die Zusammenarbeit mit stationären Einrichtungen, wie z.B. Rehabilitations- oder Pflegeeinrichtung?
  • „Do“: Beschreiben Sie den ‚Ist-Zustand’ bzw. die Umsetzung der Prozesse, die sich auf das Kriterium bezieht.(1) Welche strukturierten Kontakte, mit Ausnahme der Arztbriefe, haben Sie zu einweisenden und nachbehandelnden Ärzten, sowohl regelhaft als auch im Bedarfsfall (z.B. Telefonkontakte bei Besonderheiten, gemeinsame Konferenzen, bei umfassenden therapeutischen Entscheidungen, zur Abstimmung der Arzneimitteltherapie, insbesondere unter Benennung der Generika)? Inwieweit werden hierbei die Wünsche des Patienten berücksichtigt?(2) Inwieweit gibt es für bestimmte Patienten eine Kontaktaufnahme nach der Entlassung (z.B. Wiedereinbestellung in die Ambulanz, durch den betreuenden Stationsarzt)?(3) Wie wird die Zusammenarbeit mit weiterbetreuenden Einrichtungen (z.B. ambulanten Pflegediensten, Sanitätshäusern, Selbsthilfegruppen, Stomatherapeuten, Krankengymnastik, Sozialdienste, Hospizdienste) systematisch gepflegt?(4) Wird die Entlassung ggf. gemeinsam mit den weiterbetreuenden Einrichtungen vorbereitet?
  • „Check“: Beschreiben Sie, wie die regelmäßige, nachvollziehbare Überprüfung und Bewertung der Zielerreichung der im Do dargestellten Prozesse erfolgt, ggf. gemessen an den Zielen des Plan (Kennzahlen, Messgrößen)(1) Wie überprüfen Sie, ob der Informationsfluss zwischen dem aktuellen und dem nachfolgenden Betreuungsteam gewährleistet ist?(2) Wie überprüfen Sie eine nahtlose Arzneimittelversorgung u.a. bei Patienten mit arzneimittelbezogener Problematik (z.B. Immunsuppressiva, Spezialrezepturen)?(3) Ist die Zufriedenheit mit der Sicherstellung zur kontinuierlichen Weiterbetreuung inhaltlicher Bestandteil der Befragungen?
  • „Act“: (1) Beschreiben Sie die Verbesserungsmaßnahmen, die Sie aus den Ergebnissen des Check abgeleitet haben.(2) Nehmen Sie bitte Bezug auf alle Prozessbeschreibungen, die im Do und Check beschrieben sind(3) Beschreiben Sie, wie diese Verbesserungsmaßnahmen ggf. in die erneute Prozessplanung einfließen. 

Das ist als Vorgabe für eine Selbstdarstellung der Institution tatsächlich alles – auch bei allen anderen, von KTQ® als zertifizierungsrelevant erachteten Inhalten! Was da also zu Papier gebracht wird, kann sehr unterschiedlichen Inhalts sein – es sei denn, man zöge gegen ein zusätzliches Entgelt einen der zahlreichen kommerziellen KTQ®-Berater zu Rate, die offensichtlich „wissen“, was in die Bewerbung hineinzuschreiben ist. Das ist dann – nach einem ebenfalls von KTQ® akribisch vorgegebenen – Procedere zu bewerten, auf dessen Details hier verzichtet werden soll. Hier nur so viel: Jeder PDCA-Schritt wird je Kriterium getrennt bewertet. Bei der Bewertung unterscheidet KTQ® noch zwei (wohl bei einer früheren Version des  EFQM-Modells abgekupferte) Bewertungsebenen: 

  • Durchdringungsgrad
    “Der Durchdringungsgrad beschreibt die Breite der Umsetzung über alle Bereiche des Krankenhauses, das heißt, der Durchdringungsgrad bewertet, ob das Vorgehen in allen relevanten Bereichen angewandt wird. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Anforderungen, die sich auf einzelne Bereiche beziehen, natürlich auch nur in diesen Bereichen umgesetzt und für diese Bereiche beschrieben werden können“ (KTQ®)
  • Erreichungsgrad
    “Der Erreichungsgrad beschreibt die Erfüllung der Kriterien, das heißt, der Erreichungsgrad bewertet die Intensität der Kriterienerfüllung – ausgedrückt durch die Beschreibung der in den PDCA-Schritten enthaltenen, das Kriterium erläuternden Unterfragen. Die KTQ® erwartet eine Beschreibung, die sowohl zu allen für das Krankenhaus zutreffenden Inhalten Stellung nimmt, als auch in solchen Fällen, wo die Inhalte der Kriterien nicht auf das Krankenhaus zutreffen. 

Für ein KTQ®-Zertifikat muss sich die aus den Einzelbewertungen je Kriterium ergebende Punktzahl je Kategorie zu mindestens 55% der maximal erreichbaren Punktzahl (von derzeit 1.521 Punkten) addieren. Wer sich als Institution auf eine Zertifizierung durch KTQ® einlässt, hat diese Schrittfolge zu durchlaufen:  

  • Selbstbewertung durch das Krankenhaus
  • Anmeldung zur Fremdbewertung bei einer der KTQ-Zertifizierungsstellen
  • Fremdbewertung durch ein kommerzielles KTQ-Visitorenteam
  • Zertifizierung und Veröffentlichung des KTQ-Qualitätsberichts“ 

“… Der Fremdbewertung geht die vertragliche Vereinbarung zwischen Krankenhaus und Zertifizierungsstelle über die Durchführung einer KTQ®-Zertifizierung voraus. … Die Visitoren werden von der Zertifizierungsstelle ausgewählt …“ (Originalton KTQ®. Es geht weiter:) „Die „Durchführung der Visitation … erfolgt (anhand der von Visitoren und Zertifizierungsstelle zuvor aufbereiteten Unterlagen) auf der Ebene der Kriterien … Die Beurteilung und Bewertung der Kriterien soll prozessorientiert und stichprobenhaft erfolgen (auf der Grundlage von) Kollegialen Dialogen und Begehungen spezifischer Bereiche … (Dabei geht es ums Ermitteln der) Übereinstimmung zwischen den Angaben des Krankenhauses mit den vor Ort festgestellten Sachverhalten … vor dem Hintergrund der Anforderungen der KTQ®-Kriterien“ … Jedes KTQ®-Visitorenteam wird durch einen Visitationsbegleiter unterstützt. Die Visitationsbegleiter sind hauptamtliche Mitarbeiter der (kommerziellen) KTQ®-Zertifizierungsstelle“. … (Das Ergebnis der Visitation mündet in einem) Visitationsbericht der Zertifizierungsstelle. … (Die Zertifizierungsstelle erstellt auch) „im Benehmen mit dem Krankenhaus (den) … KTQ®-Qualitätsbericht“. Dafür liefert KTQ® Formulierungshilfen. Nicht nur diese sind allerdings Schuld daran, dass alle Berichte sich auch inhaltlich auf ganz verdächtige Weise ähneln: Viel zu allgemeine Anforderungen kann man auch nur auf ganz allgemeine Weise erfüllen! KTQ®-Qualitätsberichte stehen am Ende auf der KTQ®-Website. Das Krankenhaus erhält zudem ein (auf drei Jahre befristetes) Zertifikat.

 

KTQ® ist ein Kind der Selbstverwaltung. Dort müssen sich entgegengesetzte Interessen immer wieder neu zusammenraufen. Das Ergebnis sind Kompromisse. So auch hier. Das Ergebnis jahrelangen Ringens (Originalton „…: „In vierjähriger Entwicklungsarbeit …“) bei diesem Zertifizierungsverfahren ist zahnlos. Es schafft weder eine nachvollziehbare Transparenz, noch belegt KTQ® die Qualität der Krankenbehandlung. Oder wenigstens (wie ein gutes Zertifikat nach ISO 9001) die Qualitätsfähigkeit der Organisation. Das ist eine Irreführung der Informationen suchenden Patienten.

Umso vollmundiger fällt die Selbsteinschätzung auf der KTQ®-Website aus: „… haben wir ein Verfahren entwickelt, das erstmals die wissenschaftlich fundierte Analyse und Bewertung des Qualitätsmanagements eines gesamten Krankenhauses ermöglicht…“. Das ist schiere Hochstapelei! Wir lesen dort weiter: „…Unser Maßstab ist die stete Verbesserung aller Prozesse …“.

Daran stimmt nur: Auch wer ein KTQ®-Zertifikat erworben hat, kann sich um eine Verbesserung der Qualität bemühen. Das Ärgerliche daran ist nur: In den offiziellen KTQ®-Regeln steht davon (mit Datum vom 21.11.08) bislang kein einziges Wort! Mag sein, dass sich unter den autorisierten KTQ®-Akteuren mittlerweile Vorstellungen dazu konkretisiert haben. Doch mit derartigem „Geheimwissen“ ist keine faire Beurteilung möglich. Das scheint die KTQ®-Kunden nicht weiter zu stören: KTQ® ist relativ anspruchslos, kostet nicht allzu viel und ermöglicht das Führen der Bezeichnung: „Mit Zertifikat!“

 

KTQ® nimmt für sich in Anspruch, „einmalig“ zu sein. Das trifft durchaus zu. Zu den Gesellschaftern gehört – von der Bundesärztekammer über die Krankenkassenverbände, die Deutsche Krankenhaus Gesellschaft (DKG) bis zum Deutschen Pflegerat nahezu alles, was im deutschen Gesundheitswesen Rang und Namen hat. Zumindest im Krankenhaussektor. Das ist derzeit allerdings die wichtigste Stärke von KTQ®. Eigentlich fehlt nur die PKV. Und natürlich von diesen legitimierte Vertreter der Patienten. Wer sich für KTQ® entscheidet, befindet sich im vergleichsweise sicheren Geleitzug. Die KTQ®-Kriterien sind zwar (im Unterschied zu denen der EN ISO 9000:2000) „krankenhausspezifisch“, aber inhaltlich ungleich weniger präzise als z.B. jene der JCI. Was genau gefordert wird, bleibt der Interpretation der Visitoren überlassen. Das macht jede Bewertung wertlos.

Bei der JCI hantiert man zwar teilweise mit uns ungewohnten Begriffen. Das ist allerdings teilweise der Tatsache geschuldet, dass hierzulande noch lange nicht überall mit der gleichen Intensität in die Tiefe des Krankenhausgeschehens eingestiegen wird. Bei KTQ® ist es (im eindeutigen Unterschied zu JCI) unvorstellbar, dass verschiedene Bewerter zu einer zahlenmäßig ähnlichen Bewertung kommen. Das relativiert den Nutzen eines KTQ®-Zertifikats gewaltig. Ob die einander sehr stark ähnelnden KTQ®-Qualitätsberichte den Krankenhäusern wirklich helfen? Kaum anzunehmen!

 

Ein deutlicher Vorteil des Ansatzes mag neben einem vergleichsweise niedrigeren Preis als zumindest bei JCI für viele Verantwortliche die Nähe zum deutschen Krankenhaus sein. Nicht nur die „Amtssprache“ ist Deutsch, sondern auch das Gros derer, die das Verfahren repräsentieren. KTQ® ist mit seinen Beschäftigten und seinen Zertifizierungsstellen mit dem deutschen Krankenhaus vertraut. Die durchweg in Nebentätigkeit agierenden Visitoren arbeiten hauptberuflich in deutschen Krankenhäusern. Ein großer Teil der im KTQ-Katalog beschriebenen Kriterien ist auch in anderen Einrichtungen des Gesundheitswesens anwendbar. Förmliche Handlungsanstöße für die Praxis bietet KTQ® im Unterschied zum JCI-Handbuch kaum. Informell mag das – glaubt man den Behauptungen der KTQ®-Anhänger – schon anders aussehen. Nur nachvollziehbar ist das nicht!