Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

358 - 20.11.2008 - In eigener Sache: Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

Intuition becomes increasingly valuable in the new information society precisely because there is so much data"

(John Naisbitt)

Quelle: Jensen, Kirk, Mayer, Thom A., Welch, Shari J. Haraden, Carol, Leadership for Smooth Patient Flow: Improved Outcomes, Improved Service, Improved Bottom Line

 


01. Editorial: „Tatort Krankenhaus“ – Welche Konsequenzen sollte man daraus ziehen?

„Das Krankenhaus wird von den meisten Menschen als Moloch empfunden. Nicht als Hort der Genesung und Hilfe, sondern als ein Ort der Hektik, der Unfreundlichkeit, der Hilflosigkeit, des Ausgeliefertseins“. Diesen Satz aus dem atemberaubenden (im hmanage Newsletter 356 besprochenen) Buch „Tatort Krankenhaus: Wie Patienten zu Opfern werden“ des Spiegel-Redakteurs Udo Ludwig haben wir erst nach der Lektüre so richtig verstanden: Es ist schon erschreckend, was die geballte Kraft der Rechercheure trotz einer sprichwörtlichen Verschwiegenheit der Akteure da für eine vergleichsweise kurze Zeitspanne an schrecklichen Fakten zusammengetragen hat.

 

Was kann man nur gegen solche Geschehnisse tun?

 

Zunächst einmal festhalten: Derlei darf sich auf keinen Fall wiederholen. Zumindest sollte man alles daransetzen, die Wahrscheinlichkeit weitestmöglich zu reduzieren. Dazu gehört es auch, sich vor Schnellschuss-Erklärungen zu hüten, von denen auch dieser Autor nicht ganz frei ist: „Das DRG-System … Wer sich intensiver um die Patienten kümmert, zahlt drauf. … die Patienten und Verletzten oft noch ‚blutig’ entlassen … häufig das Einfallstor für Fehler“ (Seite 16). Das ist so platt mit Sicherheit nicht richtig. Denn insgesamt ist ja mit der veränderten Abrechnung kaum weniger Geld im System. Man starrt vielleicht nur stärker darauf. Da stimmt schon eher, wenn auch nicht absolut, ein anderer Satz: „Schleichend wird überall gespart, statt die Häuser unter dem Kostendruck neu zu organisieren“ (Seite 20). Das wäre angesichts der realen Machtverhältnisse schon verdammt ungemütlich! Gleichwohl wird man nicht darum herumkommen:

  

Die Qualität (= Erfüllung der berechtigten Patientenbedürfnisse) ist Angelpunkt jeglichen Handelns!

 

Was die Qualität der Medical Outcomes + Service Outcomes sichert, muss getan werden. Was dafür nicht nötig ist, ist zu unterlassen. Und was dem entgegensteht, muss zuverlässig unterbleiben. Dann wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auch das ökonomische sehen lassen können. Wer nur darauf starrt, macht einen großen Fehler. Denn er verzichtet unbeabsichtigt auf große Kostenersparnisse und auf eine Menge potentieller Erlöse. Was ist dafür zu tun? Und was an Veränderungen kann in der einzelnen Organisation vorgenommen werden, und wofür bedarf es der Unterstützung Dritter? Hier soll es vor allem darum gehen herauszuarbeiten, was die einzelne Organisation selbst verbessern könnte, wenn sie denn nur wollte. Die „Steinzeit“ (Seite 81) muss keineswegs fortgesetzt werden.

 

  • Am Beginn steht ein in jeder Hinsicht positives Menschenbild – nicht nur Hippokrates.
  • Respekt und Rücksichtnahme sind nicht nur Briffe für Sonntagsreden.
  • Es darf nur – nachweislich dokumentiert – gesichertes medizinisches Wissen genutzt werden.
  • Jegliches patientenbezogenes Handeln mussund nachvollziehbar sein.
  • Patienten sind keine Versuchskaninchen. Nie!
  • Dieses Faktenwissen muss von den (Be-)Handelnden auch beherrscht werden. Immer.
  • (In Grenzen unvermeidliche) Fehler müssen ohne Furcht offengelegt werden können.
  • Dazu sind alle aktiv am Behandlungsprozess Beteiligten systematisch zu ermutigen.
  • Nur dann sind eine systematische Ursachenanalyse und eine Fehlerprävention möglich.
  • Dazu gilt es, patientenbezogenzu messen, zu aggregieren und auszuwerten.
  • Erst damit wird es möglich, den Zull faimmer mehr zur Ausnahme zu machen.
  • Dafür sind (hinreichend hohe Schadensfälle absichernde) Haftpflichtprämien auszuhandeln.
  • Die arbeitsteiligen Behandlungsprozesse sind krankheitsartenbezogenu standardisieren.
  • So entstehen sukzessive stets nachvollziehbare „schriftliche ärztliche Anordnungen“.
  • Geeignet organisiert, dienen diese zugleich als weitgehend vorgedruckte Dokumentation.
  • Für diese ist der personelle und materielle Ressourceneinsatz immer weiter zu optimieren.
  • Für alle Einsatzmaterialien, Geräte und Einrichtungen sind Nutzen-Nachweise erforderlich.
  • Alle Beschaffungsverträge sind entsprechend zu gestalten – samt Eingangskontrolle.
  • Es sind nie zu wenige Mitarbeiter zu beschäftigen – und nie zu viele.
  • Die Arbeitsbedingungen und die Bezahlung sollen die Auswahl der Besten ermöglichen.
  • Es sind alle Voraussetzungen dafür zu schaffen, stets Spitzenleistungen zu erzielen.
  • Dafür spielt ein alle Behandlungs-Aufgaben integrierender IT-Einsatz eine Schlüsselrolle.
  • Alle Mitarbeiter sind in die Lage zu versetzen, ihren bestmöglichen Beitrag zu leisten.
  • Dafür sollen sie anteilig exakt umrissene persönliche (Ergebnis-)Verantwortung tragen.
  • Die Forderung nach „Anonymität“ ist a priori ein Zeichen für Qualitätsgeneigtheit.
  • Das erfordert eine Umbesinnung auf ergebnisoptimierte (Leitungs-)Strukturen.
  • Alle Mitarbeiter sind optimal zu fördern. Wer nicht mitspielt, geht. Auch Chefärzte.
  • Erst an dieser Stelle sollte das Geld ins Spiel kommen: Verschwendung ist zu minimieren.

 

Das Ganze dient vor allem einem einzigen Zweck: Immer besseren Ergebnissen für die Patienten. Dafür müssen buchstäblich alle umdenken. Top-down. Die Unternehmensleitung muss sich dazu abgewöhnen, nur aufs Ökonomische zu starren (und ehrlich mit sich sein, bevor sie dies bestreitet). Die leitenden Ärzte haben (fast alle) erst zu lernen, dass auch sie nur einen (abgestimmten) Beitrag zur gemeinschaftlichen Wertschöpfung (Value) leisten: Value = (Medical Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes. Das Gleiche gilt für alle übrigen Mitarbeiter – einschließlich der Personalvertretungen. Dann und nur dann wird es auf die Dauer möglich sein, eine erstklassige Erfüllung des Versorgungsauftrags zu sichern, (persönlich und als Unternehmen) gut zu verdienen und auch noch Spaß an der Arbeit zu haben. Mit Patienten, die sich keinen besseren Ort vorstellen  können, mit ihrer ganz persönlichen Erkrankung bestens ver- und umsorgt zu sein. Eine Utopie?

 

Keineswegs!

 


02. (HRET) Praktische Beispiele für konkrete Verbesserungen

The Action Learning Project

“The front-line perspective of the Fellows provides ‘real world’ balance to the theoretical, academic lessons of the program.” ...

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Anmerkung:
Eine Vielzahl von Anregungen aus Verbesserungsprojekten der Fellows der letzten Jahre!

 


03. (KFF) USA: Serviceleistungen Niedergelassener gegen extra Geld – kein IGeL!

Baltimore Sun Examines Spread of Concierge Medicine in Maryland

The Baltimore Sun on Monday examined the national trend known as "boutique" or "concierge" medicine as it gains popularity in Maryland...

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04. (HHN) Wie wird man in der Krankenbehandlung für Patienten Erste Wahl?

Becoming A Provider of Choice

As with any business, hospitals and health systems depend on a loyal customer following. How likely are patients to return to your facility and how likely are they and their families to recommend the organization to others? ...

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05. (NYT) Wie steht es eigentlich mit der Sicherheit chinesischer Medikamente?

The Safety Gap

In the belly of an industrial district south of Lyon, France, just past a sulfurous oil refinery and a synthetic vanilla plant, sits a run-down, eight-story factory that makes aspirin, the first pharmaceutical blockbuster...

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06. „Qualität in Gesundheitssystemen mit Schwerpunkt auf strategischen Optionen für Österreich“

Qualitas, die bemerkenswerte österreichische Qualitätszeitschrift fürs Gesundheitswesen, vermeldet in ihrer neuesten Ausgabe Erstaunliches:

„Die Qualität der Behandlungsergebnisse ist für die Steuerung des Gesundheitswesens von zentraler Bedeutung.“...

Die Studie ist noch nicht in allen Teilen abgeschlossen. Doch die bisherigen Ergebnisse lassen sich aus dem Internet herunterladen:

Falls dies nicht direkt gelingt, ist dieser Weg zu beschreiten: www.hauptverband.at -> Service -> für Sozialversicherungsträger -> Gesundheitsökonomie -> Forschungskooperation.

Unter der Überschrift „Forschungskooperation mit der London School of Economics“ finden sich derzeit schon diese Links zu umfänglichen Teilberichten:

Quality Report 2008

Der vorliegende Endbericht zur Studie gliedert sich in drei Kapitel:

1. Das erste beinhaltet den internationalen Teil. Dort werden Beispiele für best-practice in der Qualitätsarbeit präsentiert.

2. Das zweite Kapitel des Berichtes beschreibt die Situation zur Qualität im österreichischen Gesundheitssystem.

3. Im dritten Kapitel legt die LSE Strategieoptionen dar, die von EntscheidungsträgerInnen bei der Weiterentwicklung der Qualität im österreichischen Gesundheitswesen in Betracht gezogen werden mögen

 

Incentives Report 2006

1. Das erste Kapitel reflektiert internationale Erfahrungen. Hier werden Beispiele für best-practice bei der zieladäquaten Gestaltung finanzieller Anreizsysteme präsentiert.

2. Das zweite Kapitel des Berichtes beschreibt die Situation im österreichischen Gesundheitssystem.

3. Im dritten Kapitel werden Schlussfolgerungen aus der Zusammenschau der ersten beiden Kapitel gezogen. Die LSE formuliert abschließend Empfehlungen für die Weiterentwicklung finanzieller Anreizsysteme im österreichischen Gesundheitssystem.

 

Performance Assessment Report 2006

Der vorliegende Report weist ausgehend von den unterschiedlichen Funktionen eines Gesundheitssystems den Weg zu einer gleichzeitig umfassenden und differenzierten Evaluation der Leistungsfähigkeit und Effizienz von Gesundheitssystemen. Hierbei werden die folgenden Schwerpunkte gelegt: 

-  Finanzierung
-  Verteilung von Kosten und Leistungen
-  Zugang zu Versorgung
-  Regulierungskompetenz
-  Ressourcenverteilung
-  technischer Effizienz
-  Bezahlungssysteme
-  Qualität und Zufriedenheit der StakeholderInnen (das steht da wirklich so!)
-  Verbesserung von Gesundheit

Pharma Report 2004

Wir werden über die Arbeit bei Gelegenheit genauer berichten! 


07. (HFMA) Die Finanzkrise - und ihre Auswirkungen auf die Krankenhäuser

The Economic Crisis: Implications for Healthcare Finance

Turmoil in the markets and the looming threat of recession pose significant risks for healthcare organizations. HFMA is committed to keeping our members up to date on the implications of this crisis for healthcare finance...

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09. Buchbesprechung: Ein Kinderbuch zum QM!

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Cleary, Barbara A., Claire Anne and the Talking Hat, ISBN 978-0-87389-746-4, Bestellung nur bei ASQ

 

Heute gilt es etwas vorzustellen, was hierzulande noch so unvorstellbar ist wie ein Bundeskanzler mit türkischem „Migrationshintergrund“: Ein Qualitätsbuch für Grundschul-Kinder! Nicht etwa zum schönen, hierzulande überbordenden Thema „Zertifikate“, sondern als Anreiz und Verstärkung einer kontinuierlichen Stärkung der persönlichen Talente zur Verbesserung der eigenen Ergebnisse und der Ergebnisse im Team. Und somit letztlich auch in einer Gesellschaft, die nicht zum Jammern (und Besserwissen) neigt, sondern zum Aufkrempeln der Ärmel, wenn es denn Schwierigkeiten gibt.

Claire Anne hat Schwierigkeiten in der Schule. Nicht im Verhältnis zu den Klassenkameraden. Sie kann sich nur nicht darauf konzentrieren, das zu tun, was halt getan werden muss. Bis sie den sprechenden Vogel Manny kennenlernt und die Maus Martin. Die zeigen ihr, wie Lernen mit den richtigen (Qualitäts-) Werkzeugen richtig Spaß machen kann.

Das opulent bebilderte schmale Büchlein soll Kindern beim eigenständigen Lernen helfen und bei der Kontrolle des eigenen Lernerfolgs. Ohne dabei einen ständigen Blick über die Schulter fürchten zu müssen (als den bekannten Audit). Die Botschaft: Da sie nun selbst das Heft des Handelns in die Hand nimmt, wird die Schule cool.

Das von der American Society for Quality (ASQ) herausgegebene (und auch von dort zu beziehende) kleine Werk ist nicht in den ersten Schulklassen erfolgreich erprobt, sondern auch bei älteren Schülern eingesetzt worden, die schon mit den elementaren Qualitätswerkzeugen gearbeitet hatten(!). In allen Fällen hat es dabei geholfen, den Spaß am Lernen zu stärken und auf diesem Weg (nicht nur) die Schulnoten zu verbessern.

Wir halten es auch (und gerade) in Deutschland für einen ausgezeichneten Denkanstoß. (+++)

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher


10. Methoden: Zertifizierung (Allgemeines)

Bisherige Inhalte in der Gliederung des webbasierten Knowledge Center der ASQ:

Abschnitt Learn About QualityBasic Concepts:

- Problemlösung (346)

- Prozess-Sicht (347)

- kontinuierliche Qualitätsverbesserung (348).

- Kosten der Qualität (350)

- Kundenzufriedenheit (351)

- Quality Assurance and Quality Control (352)

- Lieferantenqualität (353)

- Variation (354)

- Glossary der ASQ (355)

Abschnitt Baldridge Award (356)

Europäische Variante EFQM (357)

 

Methoden: Zertifikate (Allgemeines)

Was früher einmal „Prüfzeugnis“ hieß, wird heutzutage gern mit der Bezeichnung „Zertifikat“ geadelt. Im Englischen hieß es immer schon so: Certificate. Die derartigen Dokumenten (oder Prüfplaketten) zugrunde liegenden Prüfungen sollen stets das Vorhandensein von Mindesterfordernissen bzw. Mindestqualität von Prozessen und (besser) Produkten belegen und nie irgendetwas wie Spitzenleistungen. Bei ganzen Organisationen geht es praktisch immer um die Darlegung, die Prüfung und letztlich um den Nachweis ihrer Qualitätsfähigkeit: Sind sie nachweislich in der Lage, die vom Kunden erwarteten Ergebnisse zu erzielen? Zumindest sollte man das meinen. Doch es gibt auch Zertifikate, die gar nichts belegen – schon gar keine Qualitätsfähigkeit. Ein betrübliches Beispiel für Zertifikate, die das Kerngeschäft der eigentlichen Krankenbehandlung komplett ausklammern, ist das deutsche Gesundheitswesen in allen seinen Sektoren.

Schon die hierzulande beliebte Trias „Strukturqualität – Prozessqualität – Ergebnisqualität“ suggeriert, letztere sei gerade einmal ein – schon aus Gründen der Arbeitsüberlastung zu vernachlässigendes – Drittel des Ganzen: „Strukturqualität (1) sind wir selbst, die Prozessqualität (2) wollen wir gar nicht so genau wissen. Die Ergebnisqualität (3) ergibt sich aus (1)!“ (1) wird bis in die Verästelungen gefordert. (2) ist (mit Ausnahme der wenigen Beispiele bei BQS) weithin nach wie vor terra incognita. Und (3) fürchtet man offensichtlich wie der Teufel das Weihwasser.

Ergebnisqualität kommt in (deshalb im deutschen Gesundheitswesen so verbreiteten?) leistungserbringergeprägten Zertifikaten wie KTQ® / pCC oder QEP folgerichtig gar nicht vor. Nicht einmal andeutungsweise. Die Prozessqualität, also die Prozessstandardisierung der eigentlichen Krankenbehandlung – von Ausnahmen abgesehen – genau so wenig. Die ISO 9000 böte zwar durchaus die nötigen Spielräume, Derartiges in Handbüchern festzulegen. Konkrete Beispiele dafür sind allerdings bislang aus deutschen Krankenhäusern, Reha-Kliniken oder Pflegeeinrichtungen nicht bekannt geworden. Wenn es sie denn gäbe, wären sie sicher längst die Glanzstücke der (immerhin rapide wachsenden) Unternehmenskommunikation. So werden auf Deubel komm raus Zertifikate beantragt und erteilt, die bei genauerem Hinsehen fast nichts Konkretes belegen: „Mit Zertifikat“. Als Selbstzweck. Und als Beleg für was auch immer. Deutsche Realität! Davon  lebt heute offensichtlich eine ganze Beraterbranche gut. Die vermag dann auch vorab „zu wissen“, was die (wie auch immer etikettierten) Prüfer wissen wollen. Das wird dann auch noch verkauft. Nicht umsonst ist von einem Scheitern eines Zertifikatsantrags nichts bekannt. So wird der ahnungslose Patient mit Blödsinn an der Nase herumgeführt!

Eine löbliche Ausnahme unter den Zertifizierungsverfahren ist die internationale Accreditation der US-amerikanischen Joint Commission (JCI). Die kennt (seit 1951) sorgfältig erläuterte „Standards“, deren Einhaltung sich messen und quantifizieren lässt – und sei es durch eine einfache Ja-Nein-Abfrage. Dummerweise macht die am meisten Arbeit (weil Selbstverständlichkeiten der Krankenbehandlung in Deutschlands Gesundheitseinrichtungen noch lange nicht selbstverständlich sind). Das kostet. Außerdem ist die „Amtssprache“ der JCI nach wie vor noch Englisch. Also ist der Kreis der Einrichtungen immer noch überschaubar, die sich einer solchen Prozedur zu unterziehen wagen. Das sind allerdings am Ende auch die Einzigen, die als Institution (und nicht nur mit einem berühmten Namen) auf die Dauer ausländische Patienten anzuziehen vermögen. Wetten?

Merke:

Auch eine Zertifizierung hat nur dann einen Sinn, wenn sie nachvollziehbar belegen kann, dass eine Gesundheitseinrichtung gute Behandlungsergebnisse und einen guten Service bieten kann.