Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

357 - 11.11.2008 - In eigener Sache: Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"The difference between a successful person and others is not a lack of strength, not a lack of knowledge, but rather in a lack of will."

Vincent T. Lombardi


01. Editorial: Es gibt nicht mehr Geld. Und das ist auch gar nicht nötig!

Finanzsenator Sarrazin im Spreestadt-Forum zum Thema Vivantes / Charité

Dem von den beiden TU-Professoren Henke und Busse betreuten Berliner Spreestadt-Forum zur Gesundheitsversorgung in Europa gebührt das Verdienst, in einer jedermann zugänglichen Veranstaltung ein Riesenspektrum von Stimmen zu Wort kommen zu lassen, die irgendwie mit dem Thema zu tun haben. Das WS 2008/2009 eröffnete der hiesige Finanzsenator Dr. Thilo Sarrazin. Sein Thema: „Ein kommunaler Krankenhaus-Konzern und eine der größten Unikliniken Europas“.

„Vivantes“ ist das Ergebnis des Zusammenschlusses der zuvor eigenständigen, ebenfalls aus diversen Zusammenschlüssen hervorgegangenen kommunalen Krankenhäuser. Selbstverständlich (zumindest in Berlin) in einer fortbestehenden öffentlichen Trägerschaft. Unter dem Sammelbegriff „Charité“ wurde politisch alles zusammengefasst, was es im Stadtstaat früher an organisatorisch getrennten universitären Einrichtungen gab.

Der Finanzsenator – einer der wenigen Politiker, die sich immer noch eine eigene Weltsicht leisten und damit auch des Öfteren gründlich anecken – sitzt auf dem Geldtopf, aus dem sich beider Institutionen öffentliche Zuweisungen speisen. Das begründet seine Schlüsselrolle in deren Aufsichtsorganen. Was er sagt, ist wichtig. Entsprechend groß war am 10.11.08 das Auditorium am gewohnten Veranstaltungsort in der KV Berlin.

Was er in freier Rede (erwartungsgemäß) zu sagen hatte, wird nicht alle Anwesenden gleichermaßen begeistert haben. Hier der Versuch einer knappen Zusammenfassung: Die Gesundheitswirtschaft ist ein unbegrenzter Wachstumsmarkt. Zumindest solange bei den Nutzern Zahlungsbereitschaft besteht. Leider ist Berlin bislang „kein Netto-Dienstleistungsexporteur in Sachen Gesundheit“. Gesundheit ist kein regionaler Wachstumstreiber, denn überall bestünden vergleichbare Verhältnisse. Doch „was nicht ist, kann ja noch werden“.

Berlin deckt zwar mit seinen eigenen Einrichtungen Vivantes (> 30% Marktanteil) und Charité (> 20 %) gut die Hälfte des Marktes der Nachfrage nach Leistungen der stationären Versorgung ab. Doch es schleppt nach wie vor Altlasten mit sich herum, von denen die wichtigsten „immer noch zu viel Personal“ und VBL-Verpflichtungen sind. Das schlage sich im Vergleich zu Helios in ~15% höheren durchschnittlichen Personalkosten nieder. Hinzu kommt das relativ hohe Durchschnittsalter der Bausubstanz und auch daraus resultierende flächenmäßige Überkapazitäten (130 m² Fläche / Bett im Vergleich zu 50 – 60 m² bei Helios). Im Übrigen fehle es bei den Mitarbeitern noch sehr an der nötigen Dienstleistungsmentalität. Eine „Veränderungschance“ sei angesichts der Realität „Utopie“.

Dabei denkt der Politiker Sarrazin offensichtlich auch in erster Linie an eine Zusammenlegung von Diensten. Dafür seien von Vivantes und Charité 21 Arbeitsgruppen eingerichtet worden. Doch schon mit 21 Arbeitsgruppen könne es sowieso nichts werden. Da setzt er lieber auf biologische Lösungen: „Solange man nicht den Professor (nach der Emeritierung) nicht mehr ins das Institut reinlässt“. Im Übrigen müssten die Fachleute sich angesichts der ihm fremden Materie sowieso allein einigen. Zwischen dem, was er übersehe und der Realität vor Ort bestehe ein „gleitender Übergang, wo ich anfange zu raten“. Doch „der Druck wird gewaltig sein“. Er verweist auf die nach wie vor überhöhte Berliner DRG-Base Rate: Weil „wir mehr haben als geplant, … funktioniert die Kostendämpfung nicht“. Die Überkapazitäten müssen weg.

Das wird auch bei einem Blick auf die nächsten Jahre überdeutlich. Ausgehend von einem Beitragssatz von 15% ist die Gesamtsumme der Beiträge absehbar. Desgleichen die Aufteilung auf Pharma, Krankenhäuser und Ambulante Versorgung. Angesichts einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate des Sozialprodukts von 1% Wachstum ergibt sich in Sachen Finanzierbarkeit für die Krankenhäuser eine maximale Umsatzsteigerung von 3% pro Jahr. „Was für Personal zur Verfügung steht, muss reichen“ Also „frage ich mich, wie Vivantes und Charité darauf vorzubereiten“ sind. „Das ist die Managementaufgabe“.

Man werde „innerhalb der 5 – 8 Jahre (schon angesichts der statistischen Lebenserwartung) an Systemgrenzen stoßen“. Doch „bei so viel mehr Ausgaben“ sei noch Luft im System, z.B. im Blick auf die im internationalen Vergleich hohe Zahl der Ärzte, aus der keine besseren, sondern bestenfalls „vergleichbare Leistungen“ resultieren. Das Fazit: man muss je Fall mit weniger Geld auskommen. Das ist deutlich. Und bei Überkapazitäten durchaus realistisch.

In der Diskussion gibt der Senator zu erkennen, dass er bei PPP skeptisch ist, aber durchaus auf gute Vorschläge warte. Bisher habe die Charité das viele ihr zur Verfügung stehende Geld nicht einmal abrufen können. Künftig würden vermutlich die Kassen stärker „steuern“, wobei die PKV allgemeine Krankenversicherung zugunsten von Zusatzangeboten verlieren dürften. Eine – wie auch immer geartete – „wahre Zweiklassenmedizin“ sei wohl künftig unvermeidlich. Das Basisangebot werde eher ein „Dacia in Grundausstattung“ als ein Porsche sein. Doch das könne er hier nur so sagen, weil er kein Gesundheitspolitiker sei.

Anmerkung 1:

Insgesamt sehr gut, weil wirklich realistisch. Und dazu auch noch ungewöhnlich mutig. Denn „Politische Tabus sind die Tabus der Bürger“. Sehr wahr! Leider fehlte bei dem Vortrag jeglicher konkrete Hinweis auf den Kern des Problems: Was ist eine gute Krankenversorgung. Wie ist die am besten zu organisieren, damit sie bezahlbar bleibt? Wie kommen wir dorthin? Da erklärt sich der Senator für unzuständig. Sollen die Frösche den Sumpf wirklich selbst austrocknen? Aus dem Auditorium kam dazu auch nur wenig Erhellendes.

Anmerkung 2:

Mit ihren Schwerpunkten liegen die beiden, die Veranstaltung verdienstvollerweise ausrichtenden TU-Lehrstühle hierzulande im „volkswirtschaftlichen“ gesundheitspolitischen Mainstream:

Betriebswirtschaftliche Aspekte, gar solche der Organisation einer erstklassigen und zugleich bezahlbaren Leistungserbringung werden in der öffentlichen Diskussion fast völlig ausgeblendet. Das reicht zwangsläufig nur zu einem akdemischen Stochern im Nebel.

Das müssen dann am Ende die Bürger (siehe Sarrazin) ausbaden: Mit einer immer schlechteren Krankenversicherung oder mit immer höheren Zuzahlungen. Das Ärgerliche daran ist nur, dass dies vermutlich auch noch für lange Zeit völlig unnötig wäre!

 


02. (IHI) Donald Berwick: Finanzen und Qualität verbinden

Donald Berwick, MD: connecting finance and quality

Healthcare financial executives should be helping to build bridges between finance and quality...

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03. (hfma) Kommunikationsstrategien für Preisgestaltung und Strategie des Krankenhauses

Hospital Strategies for Communicating Pricing and Quality

Each week, the managed care staff at St. Cloud Hospital in Minnesota fields calls from patients who want to know what it will cost them to visit the hospital...

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04. (AHRQ) Werden Behandlungsfehler unter Ärzten besprochen? Und was geschieht dann?

Do faculty and resident physicians discuss their medical errors?

Physicians who commit medical errors experience significant emotional distress as a result. Such emotions may limit their willingness to disclose errors to patients, especially if physicians do not feel supported by their peers...

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06. (Rand) Einheitliche Patientenidentifizierung sparte per saldo erhebliche Kosten

Identity Crisis: An Examination of the Costs and Benefits of a Unique Patient Identifier for the U.S. Health Care System...

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07. (Focus on Patient Safety) Störungen durch Unterbrechung und Ablenkung

Interruptions and Distractions: Workflow Intrusions at a Level-One Trauma Center

Interruption, distraction, disruption, interference, “workfragmenter”, “work-disrupter,” and “time-hacker” are some names assigned to events that unexpectedly intrude on workflow...

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10. Methoden: EFQM

Bisherige Inhalte in der Gliederung des webbasierten Knowledge Center der ASQ:

Abschnitt Learn About QualityBasic Concepts:

- Problemlösung (346)

- Prozess-Sicht (347)

- kontinuierliche Qualitätsverbesserung (348).

- Kosten der Qualität (350)

- Kundenzufriedenheit (351)

- Quality Assurance and Quality Control (352)

- Lieferantenqualität (353)

- Variation (354)

- Glossary der ASQ (355)

Abschnitt Baldridge Award (356)

Heute geht es um dessen europäische Variante, das EFQM Modell für Excellence.

EFQM? – Ein Zertifizierungsverfahren? Eben nicht! Auch wenn das selbst die EFQM mit ihren vom eigenen Ansatz her systemwidrigen (und glücklicherweise auf ziemlich erfolglosen Zertifikaten zu) „Levels of Excellence“ mittlerweile vergessen zu haben scheint.

Das EFQM-Modell für Excellence ist in der Tradition der Internationalen Qualitätspreise ein Ansatz, den Fortschritt der eigenen Organisation auf dem Wege zu Excellence mit Hilfe eines seit gut 20 Jahren erprobten Ansatzes selbst zu ermitteln und bewerten (Self Assessment). Damit besteht keinerlei Zwang, die Faktenlage wie bei externen Prüfungen (External Audits) nachzuschönen. Das mag zwar die wachsende Schar jener Berater etc. anders sehen, die aus verbreiteten „externen Selbstbewertungen“ finanziellen Nutzen ziehen. Im Interesse der eigenen Organisation ist dies nicht. Denn wer könnte schon besser bewerten, wo die Organisation tatsächlich steht, als deren Verantwortliche und ihre Mitarbeiter? Also kommt es darauf an, systematisch dafür zu sorgen, dass diese es lernen, eine sachgerechte Selbstbewertung vorzunehmen.

Dazu ist es zwingend erforderlich, dass die mit der Aufgabe betrauten Angehörigen der Organisation das EFQM-Modell für Excellence und dessen Selbstbewertungsmethode erstklassig beherrschen:

 

A. Seine 9 Kriterien (und deren 32 Teilkriterien)

Befähiger-Kriterien

  1. Führung
  2. Politik und Strategie
  3. Mitarbeiter
  4. Partnerschaften & Ressourcen
  5. Prozesse
  6. Kundenbezogene Ergebnisse
  7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
  8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
  9. Schlüsselergebnisse

B. Die beiden Teile der RADAR-Matrix

  • RADAR-Bewertung der Befähiger-Kriterien mit den Elementen / Attributen
      Vorgehen
        -Fundiert
        -Integriert
      -Umsetzung
        -Eingeführt
        -Systematisch
      Bewertung und Überprüfung
        -Messung
        -Lernen
        -Verbesserung
  • RADAR-Bewertung der Ergebnis-Kriterien mit den Elementen / Attributen
      Ergebnisse
    ….-Ziele
    ….-Vergleiche
    ….-Ursachen
    ..Elemente
        -Umfang

Das lernt man zum einen in einer soliden Ausbildung anhand der offiziellen Unterlagen der EFQM. Diese lassen sich hier bestellen: http://www.deutsche-efqm.de/ Startseite -> Lteratur – Literatur der EFQM. Was dort zum Gesundheitswesen steht, ist ISO-geprägt und so für das Verständnis des EFQM-Modells eher hinderlich! (Zertifizierungen haben ihren Sinn, wenn auch keineswegs immer. Die ISO 9000 ist nützlich, besonders wenn man auf eine Zertifizierung verzichtet. Es sei denn, sie wird vom Kunden etc. gefordert). EFQM-Trainings absolviert man heute am besten bei der EFQM selbst.

Zum anderen ist auch nach einer sorgfältigen Vorbereitung und einem Absolvieren eines solchen Trainings erfahrungsgemäß erst einige Übung im Aufbereiten der Faktenlage in der eigenen Organisation erforderlich. Erst dann wird man in der Lage sein, eine Bewertungsgrundlage (mit Abstand am besten in der Form einer simulierten Bewerbung um einen Qualitätspreis) und das anschließende Bewerten der Fakten (und von nichts sonst!) hinzubekommen, um mit dem Ansatz wirklich professionell umzugehen und zunächst allein und dann im Selbstbewertungsteam zutreffende und damit hinreichend reproduzierbare Ergebnisse zu erzielen.

Als Ergebnis entsteht einerseits ein Dokument mit den bezüglich der 32 Teilkriterien gefundenen (weiter auszubauenden) Stärken und (zwingend auszuschöpfenden) Verbesserungspotentiale. Das bildet die Grundlage für die Priorisierung im Zuge der operativen / strategischen Verbesserungsplanung. Andererseits errechnet sich aus der Bewertung der Attribute / Elemente von RADAR für jedes Teilkriterium ein Punktwert. Daraus wird nach einem vorgegebenen Gewichtungsschema der Gesamtpunktwert zum Zeitpunkt der Erstellung des zu bewertenden Dokuments / des Bewertungsprozesses errechnet.

Dritte können zu den Grundlagen verhelfen, als Coach den Prozess begleiten und in gewissen Zeitabständen zu einer Kalibrierung der Bewertung beitragen. Mehr nicht! Wirklich!!

 

Eine Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell für Excellence bedarf der grundsätzlichen Bereitschaft, a) die Fakten schonungslos auf den Tisch zu legen und b) sich am Ende des Selbstbewertungsprozesses abzeichnende Veränderungspotentiale tatsächlich zu nutzen. Dafür bietet das EFQM-Modell mit seinen 9 Kriterien, 32 Teilkriterien und der Bewertungshilfe RADAR einen ausgezeichneten formalen Rahmen. Mehr nicht.

Das alles erfordert vergleichsweise viel Arbeit. Die zahlt sich zwar ganz sicher aus. Mit erst transparenteren und dann immer besseren Behandlungsergebnissen und dann mit einer immer höheren Wertschöpfung (Behandlungsergebnisse / Kosten), mit EFQM auch mit einer anteiligen Wertschöpfung für alle Stakeholder. Aber erst dann, wenn man das nötige Stehvermögen aufbringt. „Man“ – das sind zunächst einmal die Leitung und die oberen Führungskräfte und dann letztlich alle Mitarbeiter! Doch der dauerhafte Erfolg ist praktisch immer das Ergebnis harter Arbeit!