Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

355 - 28.10.2008 - In eigener Sache: Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net

 


Motto des Tages

If there is anything that a man can do well, I say let him do it. Give him a chance.

 

(Abraham Lincoln)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Vermeidbare Infektionen – ein Dauerthema, ohne dass sich etwas erkennbar zum Besseren wandelt

Als sich der Autor Anfang der 80er Jahre von Professor Rüden, einem damals frisch berufenen und heute längst emeritierten Hochschullehrer als Verwaltungschef eines Universitätsklinikums die Entwicklung der nosokomialen Infektionen und die dringende Notwendigkeit ihrer Bekämpfung darlegen ließ, wird er kaum geahnt haben, dass das Problem 25 Jahre später nicht nur unverändert weiter bestehen, sondern sich seither noch erheblich verschärft haben würde (MRSA etc.) .Das wurde ihm wieder einmal anlässlich der 6. Berliner Gespräche der Aktion Meditech mit dem schönen Titel „Infektionen im Krankenhaus - sparen wir uns krank?“ deutlich – einer personell hochkarätig besetzten und von Dr. Uwe Preusker souverän moderierten Diskussionsrunde.

 

Die Einladung dazu zierte dieser Text (Auszug): „Gefährliche Krankenhauskeime erregen die Gemüter von Patienten und Ärzten gleichermaßen. Im Krankenhaus, einem Ort, der zur Genesung von Patienten beitragen soll, infizieren sich nach Erhebungen der Deutschen Gesellschaft für Krankenhaushygiene (DGKH) jedes Jahr bis zu 500.000 Menschen mit teilweise lebensgefährlichen Erregern.

Vor allem multiresistente Keime, u.a. so genannte MRSA, stehen in letzter Zeit im Fokus der öffentlichen Aufmerksamkeit. Diese Bakterien sind ausgesprochen widerstandsfähig und resistent gegen die meisten Antibiotika. Dringen die Erreger aufgrund mangelnder Hygiene in einen immungeschwächten Körper ein, können sie lebensgefährliche Entzündungen auslösen. Neben MRSA lauern noch weitere infektionsbedingte Gesundheitsrisiken in deutschen Krankenhäusern: So erkrankt jährlich eine steigende Anzahl von stationären Patienten an sogenannten katheterassoziierten Infektionen, die im schlimmsten Fall ebenfalls tödlich enden…“

Prof. Dr. med. Markus Dettenkofer (Institut für Umweltmedizin und Krankenhaushygiene, Universität Freiburg i. Br.) machte eingangs anhand der Faktenlage deutlich, dass endlich etwas Durchgreifenderes als bislang geschehen müsse (und im Grunde auch ohne größere Probleme, weil es sich primär um das Vermeiden von Berührungsinfektionen handele), wenn das Problem nicht gänzlich außer Kontrolle geraten solle. Dieser Position stimmte sein Fachkollege Prof. Dr. med. Sebastian Lemmen (Zentralbereich für Krankenhaushygiene und Infektiologie, Universitätsklinikum Aachen) mit eigenen Akzenten zu. Allerdings sei dies – so beide – leichter gesagt als getan, weil es sich hier weniger um den Einsatz teurer Ressourcen als um eine Verhaltensänderung bei den Akteuren im ambulanten und stationären Bereich handele. In die gleiche Kerbe haute neben seiner Forderung, die notwendigen Screenings zu MRSA-Prävention unbedingt zu bezahlen, auch Wolfram A. Candidus (Präsident der Deutschen Gesellschaft für Versicherte und Patienten, Heppenheim).

 

Nach kurzer Diskussion war auch klar, bei wem vor allem die Verhaltensänderung erfolgen müsste: Bei den oberen Hierarchen in der ärztlichen Hackordnung in der Klinik, die sich großenteils immer noch einzubilden scheinen, mit der Berufung auch ein für allemal sterile Hände erworben zu haben. Und nicht zuletzt auch bei den Niedergelassenen, denn der größere Teil der MRSA-Infizierten kommen damit bereits in die Klinik. Über die Schwierigkeit von (vor allem) ärztlichen Verhaltensänderungen berichtete auch Dr. med. Katharina Madlener (Klinisches Labor der Kerckhoff-Klinik, Bad Nauheim).

Damit wird wohl weiter alles beim Alten bleiben, zumal mehr Geld in absehbarer Zeit – so Günter van Aalst (Leiter der Landesvertretung der Techniker Krankenkasse in Nordrhein-Westfalen) – wohl kaum zu erwarten sei.

 

Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff (Leiter des Instituts für Krankenhausmanagement, Münster) machte deutlich, dass es gar nicht so sehr um mehr Geld gehe als um überfällige Verfahrensänderungen, deren Einsparungen mehr als ausreichend sein sollten, die notwendige Beschaffung zusätzlicher Diagnostika zu finanzieren. Daran könne man sogar gut verdienen. Man müsse das nur wollen und dann auch danach handeln. Man solle endlich in Systemkategorien denken und handeln lernen. Wie wahr! Das sah auch Dr. Rudolf Kösters (Präsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft, Berlin) so. Und dies sei auch in Zeiten immer knapperen Geldes eher eine klare Aufgabe des konsequenten Führens. In dieser Hinsicht sei auch schon einiges geschehen. Man solle nicht nur immer mehr Geld fordern.

Auch wenn das Problem der nosokomialen Infektionen und speziell der MRSA durchaus ein internationales Problem ist, gibt es durchaus unterschiedliche Erfolge bei deren Bekämpfung. Besonders erfolgreich, weil besonders rigide, sind nach wie vor die Niederländer. Aus den bisherigen Erfahrungen (Berührungsinfektionen!) scheint hinreichend klar zu sein, dass es in diesem Zusammenhang keiner Isolierstationen für einzelne Patienten bedürfe, sondern einer getrennten stationären Unterbringung von Patienten in Einzelzimmern mit eigenen Toiletten. (Das sehen wir schon lange so). Leider war Dr. med. Konrad Schily (Mitglied des Deutschen Bundestages) verhindert, mitzudiskutieren. Das hätte sicher interessante zusätzliche Akzente gegeben. Alles in allem eine auch so wirklich nützliche Veranstaltung, deren Besuch die Zeit wert war!

 

Eine eigene Ergänzung:

Auch bei dieser Diskussion wurde erneut deutlich, dass die verschiedenen beruflich-fachlichen Milieus in deutschen Gesundheitsinstitutionen nach wie vor in ihrem eigenen Kästchendenken verharren: Hier sollte – so der Tenor – der Hygienigker / Infektiologe sich mehr kümmern und mehr Einfluss haben. Dass einmal als notwendig und wirksam erkannte Maßnahmen (wie hier z.B. ein selektives Screening auf MRSA) nicht routinemäßig von den jeweils zuständigen Experten überwacht und durchgesetzt werden können, sondern nur von den dort Verantwortlichen im Zuge der Leistungserbringung selbst, blieb außerhalb des geistigen Horizonts der Diskussion. Kein Wunder also, dass das bisher nicht funktioniert hat. Nicht funktionieren konnte. Dazu ist erst eine patienten- und ergebnisbezogene Neuordnung der arbeitsteiligen Prozesse und Strukturen erforderlich. Quer zu den bestehenden Zuständigkeiten (und die Neudefinition ihrer Rolle). Eine Diskussion darüber ist schon lange überfällig! Und die Konsequenzen sowieso.


02. (NYT) Eine abgestimmte Sammlung neuer Hygieneregeln veröffentlicht

Infection Control Guidelines Issued

Hoping to improve infection control in hospitals, the nation’s top epidemiological societies joined Wednesday with the American Hospital Association and the Joint Commission, which accredits hospitals, to issue a compendium of guidelines for preventing six lethal conditions...

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03. (AHRQ) JAMA: Checkliste für präoperatives Briefing

Implementation of a preoperative briefing protocol improves accuracy of teamwork assessment in the operating room.

Implementation of a preoperative checklist focusing on interdisciplinary teamwork resulted in an improvement in peer assessment of teamwork behaviors.

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04. ASQ: The Quarterly Quality Report. October 2008

The ASQ Quarterly Quality Report provides a detailed look at a variety of quality-related topics and issues...

Download the Report (PDF, 44 KB)

…[Mehr]

 

 


05. (AHA) Examinierte Pflegekräfte (RNs) am wenigsten zufrieden – in den USA

Survey: Nurses are least satisfied with job

According to a 2007 survey by Press Ganey Associates, registered nurses have the lowest job satisfaction among health care professionals, followed by technicians and other types of nurses...

Quelle 


06. (H&HN) Evidenz einer Effiziensteigerung

Evidence for Improving Efficiency

A Health Services Research special issue outlines best practices that improve quality without raising costs—and possibly lowering them...

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07. (Optikur) Studie findet hunderttausende vermeidbare Todesfälle in US-Kliniken

Eine Studie der unabhängigen Organisation „HealthGrades“ fand heraus, dass mindestens 237.420 Menschen in den letzten drei Jahren „unnötig“ gestorben sind, weil sie in dem „falschen“ Krankenhaus lagen...

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Anmerkung:
Das könnte in Deutschland nicht passieren. Wir haben keine solchen Daten! Wie würde das wohl bei uns aussehen, wenn das anders wäre?


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

von Arx, Widar, Die dynamische Verfertigung von Strategie: Rekonstruktion organisationaler Praktiken und Kontexte eines Universitätsspitals, Berlin 2008, ISBN-10: 3939069817, ISBN-13: 978-3939069812, AMAZON

 

Diesmal geht es zur Abwechslung um eine Dissertation, also nicht unbedingt um etwas, das im hmanage Newsletter üblicherweise besprochen wird. Uns geht es vor allem um Anregungen, z.B. fürs strategische Umgestalten von Gesundheitsinstitutionen: Hin zu besseren Outcomes. Und zu einer kontinuierlichen Wertsteigerung für die Patienten und alle anderen Stakeholder. Doktorarbeiten dürfen sich dagegen auch mit Themen befassen, die nicht auf einen unmittelbaren Nutzen zielen. Dass so etwas zumindest im deutschsprachigen Raum auch gleich mit einer verständniserschwerenden Verfremdung der deutschen Sprache verbunden ist, nimmt, wer sie in die Hand nimmt, billigend in Kauf. So auch wir bei Lektüre, über die hier zu berichten ist.

Das Thema weckt mehr als bloße Neugier. Nur die Sprache schreckt ab. Beispiel: „Diese Kontexte bestehen aus intersubjektiv objektivierten Praktiken der Interaktion und Praktiken im Umgang mit Dingen“. Doch die Alma Mater, der diese Arbeit entsprang, ist Ursprungsort des St. Galler Management-Modells. Und dies schon aus einer Zeit, als es die Excellence-Modelle der internationalen Qualitätspreise noch gar nicht gab. Dem hat die Fachwelt in Theorie und Praxis viel zu verdanken.

Was ist die Botschaft der vorliegenden Arbeit?

Der Blickwinkel erscheint reichlich eingeschränkt: „Verfertigen von Strategie“. Warum nicht einer ganz bestimmten? Und das ausgerechnet in einem Universitätsklinikum in Europa. Sollte es so etwas wirklich geben? In Deutschland wohl kaum, vielleicht in der Rhön-Klinik-Gruppe. Doch hier wird ein (ungenanntes) Schweizerisches Universitätsklinikum angesprochen. Sollte das wirklich möglich sein? Wir sind gespannt!

Das Werk ist zumindest umfangreich. Es umfasst weit über 330 Seiten. Allein das Literaturverzeichnis bringt es auf eindrucksvolle 45 Seiten. Davon befassen sich allerdings erstaunlich wenige Quellen mit dem Thema Unternehmensstrategie und noch weniger mit Gesundheitseinrichtungen. Von Mintzberg, Porter und Prahalad / Hamel abgesehen fehlen weithin bekannte, mit der gewohnten Materie verbundene Namen. Dafür werden jede Menge interne Quellen angegeben, auf deren Sammlung und Aufbereitung der Autor sehr viel Zeit verwendet haben muss.

Die Strategie wird kaum spezifiziert. Der Leser erfährt nicht, was man mit dem als Strategie bezeichneten Vorhaben – von gewissen strukturellen Änderungen der Art, wie sie gerade Mode sind, abgesehen – konkret erreichen, will sagen verbessern will. Es gibt in der untersuchten Organisation offensichtlich keine hinsichtlich des Zielerreichungsgrads messbaren strategischen Ziele, sondern wohl eher eine allgemeine Willenserklärung der Leitung, wie es derer natürlich allenthalben auch etliche andere gibt. Wie sich herausstellt, wird in der Folge deren Schicksal in der Arbeit im Einzelnen weiter verfolgt. „Das Buch geht der Frage nach, wie Führungskräfte mit ihrem Strategiekonzept in eine bestehende Organisation intervenieren und damit fortlaufend Kontexte schaffen, die wiederum auf die situative Anwendung dieser Strategie und ihre Promotoren zurückwirken“ Man ahnt schon, was da passieren wird!

Hier zunächst eine Kurzfassung der (im Original extrem ausdifferenzierten) Gliederung:

Teil I: Grundlagen

  1. Einleitung
  2. Stand der Strategieforschung
  3. Wissenssoziologisches Handlungs- und Organisationsverständnis
  4. Forschungsmethoden

    Teil II: Empirische Rekonstruktion
  5. Fallstudie Behandlungszentren
  6. Transformation des Konzepts im Zeitverlauf
  7. Die Kontextualität der Konstruktion von Strategie
  8. Stabilisierung und Transformation von Strategie aus einer wissenssoziologischen Perspektive
  9. Implikation eines kontextualistischen Strategieverständnisses für die Praxis
  10. Schluss

Nun einige Anmerkungen (Texte in „Anführungsstrichen“ sind Originalzitate):

Zu 1.       „Einleitung“:
Eine Strategieentwicklung erweist sich schon in „richtigen“ Unternehmen als weitaus komplizierter als gedacht. Deswegen gibt es schon dort (so z.B. Kaplan / Norton) nur relativ wenige erfolgreiche Umsetzungen. Doch davon steht hier nichts. Stattdessen „versucht diese Arbeit eine wissenssoziologische Neuauflage der klassischen Arbeit von Mintzberg…“, der die nachgehenden Korrekturen der ursprünglichen Planung ‚erfand‘.
Doch auch in einem Universitätsklinikum sollte es im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhundert eigentlich nicht nur um die Entstehung, Verbreitung, Verwendung und Bewahrung etc. von Wissen gehen, sondern um das Entwickeln und Umsetzen grundlegender strategischer Veränderungsziele.
Irgendwie scheint schon die selbstgesetzte Aufgabe nicht ganz klar. In der Arbeit geht es um ein „Kommunikatives Handeln“, um das „Repertoire an Praktiken der untersuchten Organisation“; inklusive „parasprachlicher Aspekte“. „Ein dritter Fokus gilt der dialektischen Auffassung von Handeln und Kontext“. Und viertens wird hier das abgehobene Wirken der – in der Klinik gänzlich ungewohnten neuen – „Manager“ angesprochen.

 

Zu 2.       „Stand der Strategieforschung“:
Da wir unseren eigenen Strategie-Input praktisch seit Beginn der Unternehmensbemühungen Mitte der 70er Jahre um eine Unternehmensstrategie aus der Praxis selbst (agplan) sowie später aus internationalen Quellen beziehen, scheint uns die Existenz einer eigenen Strategieprozessforschung doch glatt entgangen zu sein! Daher ist es uns nie in den Sinn gekommen, nach einer Definition zu suchen und das „Verständnis von Strategie (zum) empirischen Forschungsfokus“ zu machen.
Die Arbeit versinkt jedenfalls schnell in den Details der täglichen Praxisprobleme. Die Erklärung: Das „hat den Zweck, diese Arbeit in der Strategy-as-Practice-Community zu verorten“. Die Beobachtung von Mintzberg et al, dass Strategien nicht einfach abgefahren, sondern mehrfach verändert werden, bildet – so die Aussage – „den Ausgangspunkt (der) Arbeit“. Doch dafür bedarf es erst einmal einer Strategie! Worin die im vorgestellten Beispiel eigentlich genau besteht, bleibt leider im Dunklen.
Der Autor entwickelt stattdessen gleich „ein integrierendes, auf dem Konzept von Wissen basiertes Modell des Verlaufs von Strategieprozessen“. Genauer gesagt wird wohl beschrieben, was im konkreten Fall gelaufen ist – wie immer man das bezeichnen mag! Das wird – durchaus interessant – mit „Hilfe des ‚soziologischen Auges‘“ hinterfragt:

„Erste Forschungsfrage:
Wie genau vermitteln, legitimieren, stabilisieren und verändern Menschen im Prozess der Umsetzung ihre Vorstellung von dem, was sie als ihre Strategie bezeichnen? (sic!) Und welche Arten von Kontext werden dabei handelnd erzeugt, die wiederum auf die situative Anwendung und Interpretation des Strategiekonzepts zurückwirken?“

„Zweite Forschungsfrage:
Wie beeinflussen die Strategiearbeit und die dadurch hervorgebrachten Kontexte, Rollen und soziale Beziehungen, akzeptierte Praktiken oder alternative Performance-Definitionen?“

„Dritte Forschungsfrage:
Was ist eine Praktik, wozu dient sie? Zu welchen beschränkenden oder ermöglichenden Kontexten für das Handeln können sich diese Praktiken verknüpfen? Verfügen alle Milieus der Organisation über das gleiche Practice-Repertoire und das gleiche Wissen über dessen Verweisungsfunktion?“

„Vierte Forschungsfrage:
„Welchen typischen Herausforderungen und Dilemmata stehen Führungskräfte in Strategieprozessen komplexer Unternehmen gegenüber? Welche Optionen im Umgang mit diesen Dilemmata können mit welcher Implikation auf das Ergebnis beobachtet werden?“
Die Frage des ‚Insektenforschers‘ lautet also: Wie gehen die Schlüsselpersonen eines Universitätsklinikums mit dem – wie auch immer etikettierten – Versuch seiner offiziellen Leitung um, strukturelle Veränderungen vorzunehmen, deren Begründung ‚Verbesserungen‘ mit sich bringen soll – welche konkreten auch immer.

 

Zu 3.       „Wissenssoziologisches Handlungs- und Organisationsverständnis“:
Hier findet sich die theoretische Unterfütterung: Organisationen werden als eine Anhäufung von Wissen verstanden. Einige Zwischenüberschriften: „Bewusstsein, Intention, Sinn, Wissen und Handeln“. „Von der gesellschaftlichen zur kommunikativen Konstruktion von Wirklichkeit“. „Von Sprache zu kommunikativem Handeln“. „Praktiken – die Inseln im Fluss der Kommunikation“. „Die Produktion von Kontext“. Sehr theoretisch! Mit der Überschrift „Organisationsverständnis“ wird es wieder praktischer. Was zeichnet Organisationen aus? Was komplexe? Was sind vor allem die „Wesenszüge der Spitalorganisation“? Eine hübsche – so noch nicht gelesene – Charakterisierung: „garbage can“! Und lernen wir daraus? Dazu lesen wir hier leider nichts!

 

Zu 4.       „Forschungsmethoden“:
Die Arbeit erfragt mit Hilfe der qualitativen Methoden der Sozialwissenschaft, was das Thema in den Köpfen der Akteure auslöst: Was weiß man über ‚Strategie‘ (!), und wie wendet man das Wissen an? Als Untersuchungsmethoden zur Beantwortung der Fragen nach dem „How?“ und dem „Why?“ (das steht da so!) dienen „Ethnografische Semantik“ und „Gattungsanalyse“ alltäglichen Handelns.
http://www2.tu-berlin.de/fb7/ifs/soziologie/AllgSoz/doc/downloads/Knoblauch-Luckmann_2000_Gattungsanalyse.pdf
Als „Forschungsdesign“ wird die „Longitudinale Einzelfallstudie“ einer „Unit of Analysis“ durchgeführt. Dabei scheint dem Autor das eigentliche Thema, „Die dynamische Verfertigung von Strategie“ ziemlich aus den Augen zu geraten. Wo bleibt nur über der „Verfertigung“ die Strategie? Danach folgt eine „empirische Rekonstruktion“. Mit anderen Worten die Aufbereitung der Riesenarbeit des Materialsammelns:

 

Zu 5.       „Fallstudie Behandlungszentren“:
Als erstes wird das (geplante?) Entstehen von Behandlungszentren geschildert. „… ein Kernpunkt der Reorganisation … (ist) die institutionalisierte Einführung des Prozessmanagements auf Geschäftsleitungsebene. Das erlaube (glaubt man offensichtlich) eine optimale Abwicklung der Arbeitsabläufe über Bereichs-, Abteilungs- und Klinikgrenzen hinweg. (Konkreteres erfährt man nicht). Mit der resultierenden Matrixorganisation und den gestärkten vertikalen Bereichsleitungen sieht der Direktor (sic! Wer sonst noch?) jetzt die Voraussetzungen geschaffen, um ‚strategische Vorgaben der Spitalleitung in der Organisation umzusetzen‘“.
Als Segmentierungskriterium hat das Klinikum ohne weitere Begründung das menschliche Organ“ gewählt und nicht etwa die Krankheit mit gleichartigem Behandlungsprozess. Der monatelange Vorbereitungsprozess der offensichtlich ‚von Oben‘ übergestülpten Neuorganisation wird mit allen branchenüblich-taktischen Spielchen und den sich daraus ergebenden Verzögerungen ausführlich beschrieben. Das ist der lesenswerteste Teil des ganzen Buches!
Am vorläufigen Ende des ganzen Hin und Her steht der „Projektauftrag für die Pilot-Behandlungszentren … Dieser Projektauftrag stellt für diese Forschungsarbeit den empirischen Referenzpunkt dar“.
Die Vorgeschichte ist die Übliche. Bislang hatte jeder Klinikchef seine Interessen wohl wie üblich durchgeboxt. Notfalls an der Leitung vorbei. Mit der Planung steht es vermutlich ähnlich. Jetzt fehlt der nötige Druck: „Solange Strategie reine Rhetorik bleibt, verursacht sie wenig Kosten in Form von Auseinandersetzungen …“. Was genau passiert, wird anhand von Zitaten anschaulich belegt: Ein Sittenbild des deutschsprachigen Universitätsklinikums in seiner gemäßigten Schweizerischen Version. In Deutschland kann es da noch viel doller zugehen. Und in Österreich sowieso.
Manches ist schon ziemlich einzigartig, z.B. eine „Einführung auf Papier“! Da ahnt man geradezu, was passiert: Ein „Wandel als Warten (oder) ungewisse Verbindlichkeit der Zustimmung … keine gemeinsame Motivation ‚nach vorne‘ …Die Umsetzung der neuen Struktur als Nebenaufgabe … Biologische Veränderung abwarten: Altbewährte Methoden!
Die Diskussion des Ganzen endet in der Realität offensichtlich spätestens dann, wenn es droht, konkreter zu werden.
Im Beispiel hat man sich dazu mit der Kopfgeburt der nur in der Theorie funktionierenden Matrixorganisation noch besonders hohe Hürden gesetzt. Viele Probleme wurden „elegant“ umschifft, indem man sie gar nicht erst angegangen ist, z.B. eine ‚Umverteilung‘ von Personal dorthin, wo künftig die Arbeit zu organisieren ist. Anderes ist auch nur eine Wiederholung verbreiteter Fehler, z.B. ein „kollektiver Bearbeitungsversuch“. Vieles ist einfach nur schlechtes Management („Fehlendes Detailkonzept führt zur Explosion von Ungewissheit“).
Dann passiert etwas ganz Schlimmes: „Der neue Alltag im Behandlungszentrum präsentierte sich plötzlich ziemlich verschieden zur Arbeit während der Aushandlungs- und Implementierungsphase“. Richtig katastrophal wird das Ergebnis der vermeintlichen Verbesserung, wenn Betroffene urteilen: „„ähnlich, aber einfach komplizierter als zuvor“. Noch nie was von Lean Management gehört?
Insgesamt sind die deskriptiv und dazu auch noch vergleichsweise jargonarm vorgestellten Episoden durchaus lesenswert. Jeder wird sich hier wiederfinden. Vielleicht geht bei der Lektüre diesem oder jenem ja ein Licht auf, wie merkwürdig er sich selbst verhält? Nur eine Strategieumsetzung wird hier nicht vorgestellt. Eher das ziellose Gewusel in der Folge eines Organisationseinfalls, dessen Sinn und Nutzen zumindest im Text unbegründet bleibt. Was ist dadurch nun für wen konkret besser geworden? Was zunächst an Stichworten festgemacht wurde, wird anschließend noch einmal in zeitlicher Abfolge beschrieben:

 

Zu 6.       „Transformation des Konzepts im Zeitverlauf“:
„Der … dritte Teil dieser Arbeit versucht das Musterhafte im Verlauf der Initiative darzustellen, die beobachteten Praktiken zu systematisieren und die Wirkungszusammenhänge theoretisch zu erklären“. Musterhaft? Eher typisch für die Branche in ihrer mitteleuropäischen Ausgestaltung!
Hier scheint Mintzberg gründlich missverstanden zu werden: Wenn der nachträgliche Veränderungen einer Unternehmensstrategie beschreibt, handelt es sich um iterative Korrekturen an einer vorhandenen Strategischen Planung. Im „beforschten“ Universitätsklinikum wird – so die Beobachtung – eine operationale, vorgehensmäßig höchst unprofessionelle Veränderung nur unter großen Wehen bewerkstelligt. Und dies wohl auch nur formal. Bei der Tabelle 5 fällt übrigens auf, dass Patienten als das wichtigste, bei Strategischen Zielen zu beachtende „Milieu“ gar nicht vorkommen! Die Feststellung „Bisher wurden solche organisatorischen Potenziale im Spital kaum übergreifend bearbeitet“ stimmt so nur für den deutschsprachigen Raum!
Hier die aus dem Ganzen destillierten, wohl eher wackeligen „Thesen“:

„These 1: Der Ausgangspunkt einer neuen Strategie ist in den unterschiedlichen Wissensvorräten der Mikro-Milieus über Herausforderungen, problematische Praktiken und Lösungsoptionen einer Unternehmung zu verorten“. Wirklich?
„These 2: Manager in komplexen Unternehmen stellen die Anschlussfähigkeit einer neuen Strategie dadurch sicher, indem sie ein ‚boundary object‘ kreieren, das thematisch breit und inhaltlich abstrakt formuliert ist“. Warum „komplexe Unternehmen“ nicht vereinfachen?
„These 3: Das Aufkommen von formeller Strategiearbeit in Spitälern steht im Zusammenhang mit der Etablierung eines professionellen Managements und dem Gestaltungsanspruch der traditionellen Strategieforschung“. Eine Beobachtung – auch eine These?
„These 4: Ein Nicht-Entscheid zur Umverteilung von Ressourcen ist eine symbolische Kommunikation, dass eine als strategisch deklarierte Initiative tatsächlich eine lokale Angelegenheit bleiben wird“. Besser gesagt, wirkungslos bleiben wird.
„These 5: Je weiter die Wandelveranstaltung vom Alltag entfernt ist und je stärker sie vom Entrepreneur dominiert wird, desto innovativer (aber nicht unbedingt hilfreicher) sind die Ergebnisse der Veranstaltung“. Alles klar?
„These 6: In welche thematische Richtung sich eine abstrakte Strategie konkretisiert, hängt stark mit dem vorhandenen Wissensvorrat der die Strategie bearbeitenden Organisationsmitglieder ab“. Strategie als Zufallsergebnis?
„These 7: Eine revolutionär neue Organisationsstruktur enthält oft mehrdeutige Konkretisierungsoptionen, die es ermöglichen, dass die neue Struktur nicht nur zur Veränderung, sondern auch zur Stabilisierung der existierenden (Autonomie-)Kultur beitragen kann“. Was will der Autor uns damit sagen?
„These 8: Wenn die Vertrauensbasis für eine auf gemeinsamen Ressourcen basierende Organisationsstruktur nicht vorhanden ist, besteht der Anreiz, die Zustimmung dafür mit ökonomischem Tausch und inhaltlicher Mehrdeutigkeit zu erleichtern, welche jedoch dem Geist der neuen Strategie widersprechen können“. Sehr wahr! Ohne „Können“.
„These 9: In der Umsetzung von Strategien findet eine fortwährende Stabilisierungs- und Destabilisierungsarbeit statt, wobei deren Wirkung auf die Kultur stark vom vorhandenen Repertoire an Inszenierungspraktiken abhängt“. Ja. Nur wo findet sich das hier?
„These 10: Strategische Initiativen sind immer auch eine Bühne, die für weitere Probleme, Chancen oder andere Lösungsoptionen genutzt werden kann“. Aha.
„These 11: Benutzte Symbole, sichtbare Handlungen und der Stil der Bearbeitung einer Strategie kommunizieren den Beobachtern fortlaufend Botschaften, die vor deren Erfahrungshintergrund und in Abweichung zur offiziellen Lesart gedeutet werden“. Und?
„These 12: Auch eine gute Strategie ist nur dann erfolgreich umsetzbar, wenn in einer Organisation die dafür notwendigen kulturellen Voraussetzungen in Form eines Vorschusses an Vertrauen in die Beziehungsqualität vorhanden sind“. So ist es!
„These 13: Das unhinterfragte Repertoire von Praktiken eines Mikro-Milieus, ihre Prioritäten zu setzen und die Umsetzung von Veränderungen zu planen, schafft den Kontext (nur Grobplanung), der die Reproduktion der eigentlich zu verändernden Praktiken (Organisation um Chefärzte) wahrscheinlich macht“. Man ahnt, was gemeint ist.
„These 14: Kommunikative Plattformen, die bereits aus anderen Arbeitsbereichen (Tumorboard) bekannt sind, lassen sich erfolgreich auf den organisationalen Kontext übertragen, solange sie den Kern der Kultur nicht gefährden“. Was soll das hier?

Wir können uns mit Mark Twain (sinngemäß) des Eindrucks nicht erwehren: ‚Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, verdoppeln wir unsere Anstrengungen‘. Ohne Strategie und ohne ‚Alignment‘ auf diese Strategie keine Umsetzung! Und keine Veränderung der Umsetzung. Das sagt übrigens – wenn auch nicht so deutlich – am Ende auch der Autor. Damit leiden allerdings trotz aller wortreichen Ausführungen auch seine Thesen.

 

Zu 7.       „Die Kontextualität der Konstruktion von Strategie“:
Den Sinn der Ausführungen in diesem Kapitel kann der Rezensent nur ahnen. Das klingt alles wie eine soziologische Selbstreflexion. Und das auch noch in einer ‚Uneingeweihten‘ gänzlich unzugänglichen Fachsprache: Der Erkenntnisgewinn ist hier wirklich gleich Null. Es steht zu fürchten, dass dies auch ein Leser so empfinden wird, der den Jargon sogar beherrscht.
Das mag zusätzlich daran liegen, dass sich im Untersuchungsgegenstand so wenig findet, was mit Unternehmensstrategie (in dem darunter ansonsten verstandenen Sinn) zu tun hat: Dem Versuch einer aktiven Zukunftsgestaltung zur Optimierung der strategisch angestrebten Unternehmensergebnisse und deren Anpassung an neue Einflüsse. Aus solch einer ‚Strategie‘ kommt mit Sicherheit nichts Gescheites heraus. Da mögen Soziologen noch so schöne Zusammenhänge in deren Gestaltung orten!

 

Zu 8.       „Stabilisierung und Transformation von Strategie aus einer wissenssoziologischen Perspektive“:
Mit diesem zusammenfassenden Kapitel verstärkt sich der Eindruck eines – anhand einer Unzahl von Aussagen durchaus plastisch gemachten – kollektiven Ringens miteinander, das aus irgendeinem Grund als Strategie bezeichnet wird. Was hier als ‚Mintzberg-Effekt‘ charakterisiert wird, ist wohl eher der folgerichtige Umgang der Betroffenen mit einer vorab getroffenen, von ihnen als bedrohlich empfundenen Entscheidung, deren Sinn und Nutzen ihnen unverständlich erscheint: Man tut alles, um das Schlimmste zu verhindern! Man möchte geradezu wetten, was bei der „Matrix-Organisation per saldo herauskommen wird. Mehr Reibungsverluste als schon zuvor! Auch damit kann man zwar von „Implikationen für den Verlauf von Strategieprozessen und für das Verständnis der Managementtätigkeit“ sprechen. Aber anderen als gedacht: da muss wohl erst einmal aufgeräumt werden!

 

Zu 9.      „Implikation eines kontextualistischen Strategieverständnisses für die Praxis“:
Die Schlussfolgerungen können nur so konkret sein wie die vorher herausgearbeiteten Erkenntnisse. Natürlich sind Veränderungen nie einfach – besonders, wenn sie gegen die (vermeintlichen) Interessen mächtiger Player durchgesetzt werden sollen. Natürlich handelt es sich bei größeren Veränderungen, wie sie jede ernst zu nehmende Unternehmensstrategie zwangsläufig mit sich bringt, um einen Kulturwandel. Ein solcher braucht auch bei absoluter Zielklarheit viel Zeit und Geduld. Daraus allerdings abzuleiten, „dass das Instrument der strategischen Initiativen überschätzt wird“, ist abwegig. Das belegen andernorts in der Welt durchaus gelungene Umstrukturierungen selbst in Gesundheitseinrichtungen.
„Die heutigen Voraussetzungen sind (wirklich) nicht dafür geeignet, dass Spitalorganisationen große Initiativen erfolgreich umsetzen können“. Das liegt allerdings gleichermaßen an den Institutionen und an ihren Initiativen. Vor der hier geforderten „Herausbildung einer gemeinsamen Kommunikations- und Wissenskultur“ steht eine klare Vorgabe, welche veränderten Unternehmensergebnisse in welchem Zeitrahmen unter Beachtung welcher Eckpunkte einer neuen Unternehmenskultur erwartet werden.
Davor steht eine tatsächlich weisungs- und entscheidungsbefugte Unternehmensleitung, die über die Excellence orientierten Kenntnisse, Fertigkeiten und Grundhaltungen im Umgang mit jedem Stakeholder verfügt. Sonst braucht man gar nicht erst anzufangen.
Zu den neuen ‚Spielregeln‘ gehört nicht eine geringere, sondern eine weitaus höhere, allerdings gänzlich anders aussehende dezentrale Autonomie als heute. Alles andere wird sich unter vernünftigen Menschen finden. Selbst angesichts des – sicher zutreffenden – (subjektiven) Eindrucks, „die Spitalorganisation arbeite bereits im Normalbetrieb permanent am Rand ihrer Belastbarkeit“. Dann sollte sie eben ein anderes Vorgehen vornehmen! Nicht per Dekret und schon gar nicht als ‚Big Bang‘, sondern in wohl überlegten Schritten.
Das schließt sicher eine „Standardisierung der Wertschöpfungsarbeit … in Form von standardisierten Prozessen“ ein. Die fallen nicht vom Himmel. Dafür ist in eine zeitweilige zusätzliche „Problemlösungskapazität“ zu investieren. Und selbstverständlich Zeit für eine „Stabilisierung“ zu lassen. „Der Kern von strategischem Wandel ist eine neue Art der Herangehensweise an die Herausforderungen“. Sehr wahr!

 

Zu 10.   „Schluss“:
Die Zusammenfassung bringt keine zusätzlichen Erkenntnisse.

Fazit:
Diese Besprechung ist etwas länger ausgefallen, als ursprünglich geplant. Das liegt an einem der Arbeit eigenen Dilemma. Sie enthält einerseits viele mit in erfrischender Deutlichkeit vorgestellte Detailbeobachtungen zum Ist-Zustand und – zwischen den Zeilen – auch allerlei Anregungen, es anders und besser zu machen. (Das ist allerdings keineswegs neu. Dazu konnten die Leser des hmanage Newsletter in den letzten Jahren schon jede Menge Material und allerlei Praxisbeispiele lesen). Andererseits unterliegt die Arbeit leider dem – zumindest gefühlten – ‚akademischen‘ Zwang, einen vernünftig-konkreten ‚Content‘ in ein soziologisch-analytisches Korsett zu zwängen, das den Blick auf die Zusammenhänge eher erschwert und zudem das zu Papier gebrachte Ergebnis auf weiten Strecken für den normalen Sterblichen weithin unverständlich macht. Wer sich trotzdem die Mühe macht, das Ganze durchzuarbeiten, wird gleichwohl vieles finden, was den Blick auf das Geschehen schärft und zu weiterem Nachdenken anregt. Ein ‚Gebrauchsanweisung‘ zum Loslegen bietet das Buch leider nicht! Eine nette Dissertation. Leider nicht mehr. (Keine Bewertung)

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Methoden

Bisherige Inhalte in der Gliederung des webbasierten Knowledge Center der AQS

Learn About QualityBasic Concepts

Problemlösung (346)

Prozess-Sicht (347)

kontinuierliche Qualitätsverbesserung (348).

Kosten der Qualität (350)

Kundenzufriedenheit (351)

Quality Assurance and Quality Control (352)

Lieferantenqualität (353)

Variation (354)

Glossar

Heute wird hier das umfangreiche, nicht auf das Gesundheitswesen reduzierte Glossary der ASQ vorgestellt.

Auch wenn man in Zeiten von Google und Wikipedia etc. denken könnte, es reiche doch, das gewünschte Stichwort einzugeben, ist doch bei dieser Methode ganz besondere Vorsicht geboten. Denn es gibt zwar zumindest im angelsächsischen Sprachraum so etwas wie eine gesicherte allgemeine Qualitäts-Terminologie. Die ist auch stark von der ASQ geprägt. Doch allgemeingültige Normen existieren dafür nicht. Manchmal helfen bei der Suche nach bestimmten Begriffen die internationalen Versionen der Suchmaschinen (z.B. Wikipedia.org).

Spezielle Qualitätsglossare sind z.B. das Sentinel Event Glossary of Terms der Joint Commission oder deren Glossary For Measure Information Fom B für klinische Messungen.

Die AHRQ bietet jede Menge Glossare, z.B. http://psnet.ahrq.gov/glossary.aspx.

Die American Hospital Association (AHA) bietet auch allerlei spezielle Glossare.

Für Guidelines ist dieses Glossary nützlich: http://www.guideline.gov/resources/glossary.aspx .

Von der ÄZQ ist deren deutschsprachiges Leitlinien-Glossar zu nennen.

Sehr verdienstvoll, wenn auch (zu) sehr ISO-gepägt ist schließlich das Glossar der GMDS: Begriffe und Konzepte des Qualitätsmanagements - 3. Auflage.

http://www.egms.de/de/journals/mibe/2007-3/mibe000053.shtml

Die Workflow Management Coalition bietet ein eigenes Glossar

Eine Arbeitsgruppe der GMDS hat dieses (stark ISO-geprägte) Glossar zusammengestellt: Begriffe und Konzepte des Qualitätsmanagements - 3. Auflage.