Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

353 - 14.10.2008 - In eigener Sache: Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net


01. Editorial: “Soziale Gerechtigkeit” à la Schmidt & Merkel nutzt Niemandem. Sie kostet nur mehr!

Nun sind wir schon seit einiger Zeit auf dem Weg der Konvergenz zu „Festpreisen“ für stationäre Behandlungen, die sich – samt aller eingebauten Unwirtschaftlichkeiten – aus den durchschnittlichen Istkosten je Krankheitsart, besser je G-DRG, errechnen. Erst je Bundesland und später bundesweit. Die lokalen und regionalen Unterschiede bleiben selbstverständlich. Nur man sieht sie nicht mehr. Und kaum jemand macht sich hierzulande (wie in den USA, siehe z.B. eine Zusammenstellung „Regional Differences in Costs and Care“ in der New York Times aus dem letzen Sommer) die Mühe, sie im öffentlichen Bewusstsein zu halten. Dabei dürften sie schon heute gewaltig sein. Anders ist es überhaupt nicht zu erklären, dass bei vergleichbarem Case Mix die einen tiefrote Zahlen schreiben und über die ungerechte Bezahlung klagen, während von den anderen keinerlei Gejammer zu hören ist. Warum auch? Die beteiligen sich selbstredend auch nicht an öffentlichen Aufläufen wie „Krankenhäuser in Not!" und kassieren stillvergnügt zusätzlich, was der Politik dabei "zur Rettung der Krankenhäuser" zusätzlich abgetrotzt werden mag. 

 

Dabei sollte es jedem halbwegs einsichtigen Insider spätestens seit dem ersten Krankenhaus-Report des WIdO klar sein, dass es bei der flächendeckenden Kalkulation à la INEK Gewinner und Verlierer geben muss. Dennoch tut die Deutsche Krankenhaus Gesellschaft (DKG) unter Verweis auf letztere (Ein Drittel!“) immer noch so, als ginge es den Krankenhäusern in toto schlecht. Dabei machen doch nach deren eigenem Bekunden zwei Drittel der deutschen Krankenhäuser keine Verluste; und viele von diesen machen auch noch satte Gewinne. (Irgendwoher müssen die gigantischen Vermögenszuwächse privater Träger ja kommen!) Nun hat der Gesetzgeber auch noch (nicht nur) dem Jammern nachgegeben. Den Verlierern wird’s nicht reichen, die Gewinner freuen. Ist das etwa „gerecht“? Besonders wenn man ins Kalkül zieht, dass über die Qualitätsunterschiede (wieder z.B. im Unterschied zu den USA) nach wie vor kaum etwas bekannt ist. Nimmt man das brancheninterne Gemurmel von den „blutigen Entlassungen“ ernst, scheint sich die Qualität der stationären Behandlung eher schleichend zu verschlechtern, während die Patienten – so die Klagen der Krankenkassen – mit wachsender Akribie erlösmaximierend kränker kodiert werden.

 

Nun sind wir in Kürze also auch noch mit beflissener Gesundheitsökonomen Unterstützung mit Einheitstarifen für die Krankenversicherung geschlagen. Dass diese nebenher auch noch ganz sicher saftig teurer sind als der bisherige Durchschnittssatz und damit die eigenen vorherigen Behauptungen Lügen straft, die Krankenversicherung werde dadurch billiger, sei hier nur am Rande bemerkt. So etwas steckt jemand wie Ulla mit links weg! Weitaus schlimmer ist es, dass dadurch die regionalen Unterschiede in der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit zugekleistert werden. Zunächst einmal werden per Umverteilung die Bürger leistungsfähigerer Länder bestraft und jene leistungsschwächerer Länder belohnt. Wetten, dass sich – Sozialismus-Effekt, in der Geschichte hinreichend überzeugend empirisch bewiesen – anschließend niemand die Mühe machen wird, verstärkt auf weniger Verschwendung zu achten? So sind die politisch ausdrücklich gewollten Anreize gesetzt. Mit dem eingebauten Kellertreppeneffekt einer Jahr für Jahr sinkenden Leistungsfähigkeit bei immer höheren Preisen. Die Gewinner werden so schneller immer fetter, weil die Verlierer vom Gesetzgeber weiter am Leben gehalten werden.

 

“Soziale Gerechtigkeit” à la Schmidt & Merkel. So kann man uns auch in den Abgrund regieren – was immer dazu irreführend getönt werden mag. Die – aus gutem Grund implodierte – DDR lässt grüßen.

 


03. (AHA) Patientenzufriedenheit steigt, seitdem sie krankenhausbezogen veröffentlicht werden muss

Hospital patient satisfaction leaps after launch of public reporting

Press Ganey Associates … released data showing an unprecedented jump in hospital patient satisfaction since March, when hospitals began publicly reporting data on patients’ experience of care...

[mehr]

 

 


04. (AHA) Neues Medicare-, Medicaid-spezifisches ISO-Zertifikat in den USA

CMS approves new hospital accreditation program

The Centers for Medicare & Medicaid Services has approved Det Norske Veritas Healthcare Inc.’s accreditation program for hospitals seeking to participate in Medicare or Medicaid...

Quelle

 


05. (New York Times) Medicare: Nicht länger Bezahlung der Folgen von Behandlungsfehlern

Medicare Won’t Pay for Medical Errors

If an auto mechanic accidentally breaks your windshield while trying to repair the engine, he would never get away with billing you for fixing his mistake. On Wednesday, Medicare will start applying that logic to American medicine on a broad scale when it stops paying hospitals for the added cost of treating patients who are injured in their care...

…[Mehr]

Anmerkung:
Ein überfälliger Schritt. Wetten, dass er auch bei uns kommt?

 


07. (AHA) Allgemeiner Indikatoren-Set für die Psychiatrie vor dem Start. In den USA.

HBIPS measure set for psychiatric hospitals ready for launch...

Quelle

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

AHRQ (Hrsg.) Will It Work Here? A Decisionmaker’s Guide to Adopting Innovations, Rockville, MD 2008, aus dem Internet herunterladbar

 

Heute gilt es erneut, auf eine Broschüre hinzuweisen, die man sich aus dem Internet herunterladen kann. Diesmal ist es eine von der Agency for Healthcare Research and Quality herausgegebene Checkliste mit dem Titel: Will It Work Here? A Decisionmaker’s Guide to Adopting Innovations. Sinngemäß ins Deutsche übersetzt: Nutzt uns das? Entscheidungshilfe für Innovationen. 

Für Entscheider im Gesundheitswesen mögen geforderte Innovationen – oder was als solche bezeichnet wird – heute noch viel zu oft an Wunschlisten für den Weihnachtsmann erinnern. Getreu dem alten Grundsatz „Die Klinik gibt aus, und die Verwaltung zahlt“ wollen deutsche Chefärzte – angestachelt von den Vertriebsexperten der Hersteller – vor ihren Kollegen mit den neuesten Medizinprodukten glänzen. Ansonsten bleibt alles tunlichst beim Alten. Falls das Geld nicht langt, wird eben nach mehr gerufen. Wenn das nicht hilft, wird zu Lasten der Patienten und der Mitarbeiter am Programm gespart. Ein grundlegendes innovatives Umorganisieren ist weithin unbekannt. Bestenfalls gibt es Umetikettierungen (z.B. in „Zentren“). Nicht immer, aber fast immer.

Diese Broschüre kann dabei helfen, Investitionsentscheidungen und / oder organisatorische Veränderungen (z.B. im Zuge der Planung bei PDCA) vorab auf ihre Sinnhaftigkeit im Rahmen der Zielsetzung zu prüfen, eine Krankenbehandlung hoher Qualität dauerhaft bezahlbar zu halten und dabei auch den notwendigen Gewinn zu erzielen. Ein Zusatznutzen besteht oft darin, sich durch die gestellten Fragen dazu anregen zu lassen, sich zunächst mit den abgefragten Erfordernissen auseinanderzusetzen (z.B. messbarer Beitrag zum Unternehmenserfolg).

Hier die von uns – soweit nötig – in Klammern erläuterte Grobgliederung:

 

Purpose

How to Use the Guide

 

Module I: Does the Innovation Fit?

What Is the Innovation?

Does It Further Our Goals? (=messbarer Beitrag zum geplanten Unternehmenserfolg)

Is It Compatible With Our Organization? (mit dem Unternehmen und nicht nur mit der Abteilung)

 

Module II: Should We Do It Here?

What Are the Potential Benefits? (quantifizierbare Nutzen?)

What Are the Potential Costs? (quantifizierbare Kosten?)

Can We Build a Business Case? (geschäftlich interessant? Beitrag zum Unternehmenserfolg?)

What Are the Risks?

 

Module III: Can We Do It Here?

Are We Ready for This Change? (reif für die damit verbundene Veränderung?) 

What Changes Will We Have to Make? (plus: Sind die nötigen Veränderungen überhaupt möglich?)

Do We Have the Ingredients for Success? (Sind wir überhaupt zur professionellen Umsetzung fähig?

 

Module IV: How Will We Do It Here?

How Will We Measure the Impact of the Innovation? (Indikatoren!!!)

Can We Try the Innovation First? (vorherige Erprobung möglich? Erprobungsvarianten)

How Will We Implement the Innovation?

 

Index of Tools

References

Appendix:  Case Study Report (4 Fallstudien!) 

  • Clinica Campesina and Group Visits (neue Vorgehensweise) 
  • Mt. Carmel and Six Sigma (Umstellung auf Six Sigma)
  • Golisano Children’s Hospital and Family-Centered Rounds (Patientenzentrierte Umorganisation)
  • N.C. Children’s Hospital and Pediatric Rapid Response Teams (viel schneller auf Notfälle reagieren)

 

Allein eine sorgfältige Befassung mit den Fallstudien ist die darauf verwendete Zeit allemal wert. Das Methodenbuch sollte zum Rückgrat des – ohnehin unausweichlichen – grundlegenden Veränderungsprozesses zu einer nachweislich besseren und kostengünstigeren Krankenbehandlung gemacht werden. Sehr nützlich! (+++)

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Methoden: Lieferantenqualität

Supplier Quality

 

Bisherige Inhalte

Der Punkt 10 ist vom hmanage Newsletter 346 an für das Thema Qualitätsmethoden reserviert. Das scheint uns dringend nötig zu sein. Denn „Qualität“ wird hierzulande zwar dauernd im Munde geführt. Nur mit dem Identifizieren und Messen von Qualität hapert es noch mächtig.

Was dazu bislang von der Politik erzwungen wurde, wird offensichtlich selten mit der gebotenen Ernsthaftigkeit betrieben. Weder beim Liefern von Daten (Beispiel BQS, Qualitätsberichte) noch beim Bemühen um ein – mittlerweile weithin als unausweichlich akzeptiertes – „Zertifikat“: Ob es auch zur Qualität der Behandlung etwas Konkretes belegt, scheint nebensächlich zu sein. Hauptsache, man kann etwas vorzeigen, auf dem „Zertifikat“ steht (Beispiel KTQ® /ProCum Cert, QEP etc.). Daher gibt es nach weit über einem Jahrzehnt eines angeblichen Qualitätsmanagements Spuren von Prozess- / Ergebnistransparenz bislang gerade einmal dort, wo sie vorgeschrieben ist (vor allem BQS). Nirgends sonst. Und Insider bezweifeln bis heute, dass die nach langem Hinhalten heute herausgerückten Daten allzu viel mit der Realität zu tun haben.

 

Das wäre von dem Moment an anders, wenn vom Gesetzgeber endlich die Qualität der Behandlungsergebnisse (und bei nachweislicher Kausalität des richtigen Wegs dorthin) im Interesse des Patienten, auf den es ja angeblich allein ankommt, zum Angelpunkt jeglicher Finanzierungsüberlegungen gemacht würde. Das wird noch dauern. Doch die Entwicklung lässt sich nicht aufhalten, weil sie bei den weltweiten Pionieren mittlerweile schon weit gediehen ist. Und das Internet wird dafür sorgen, dass deren Kenntnis nicht auf den jeweiligen „Brandherd“ beschränkt bleibt.

Ein nicht nachlassendes Bemühen um die Vermittlung des Themas erscheint uns daher zwingend geboten. Das sind wir - als nunmehr Jahrzehnte im Gesundheitswesen Tätige - all jenen Mitbürgern (mit-)schuldig, die sich im Krankheitsfall auf ein fehlerfreies Vorgehen verlassen müssen und dafür ihr Leben lang auch im Weltvergleich sehr viel Geld einzahlen. Also allen. Auch eine Minimierung der Verschwendung ist aus dem gleichen Grunde ein absolutes Muss. Dass die „Zitrone längst ausgepresst“ sei, ist jedenfalls eine dreiste Lüge! Oder ein dummer Spruch.

 

Der Nachweis der Ergebnisse der Krankenbehandlung ist jedenfalls überfällig. Dann würde auch ohne weitere politische Rangelei rasch klar, wie (nicht nur bei Medikamenten) künftige Positiv- und / oder Negativlisten auszusehen hätten: Weitaus kürzer als heute! Und bessere Ergebnisse und nichts sonst würden zu eigentlichen Erfolgsfaktor und – bei wirklich exzellenten Gesundheitsunternehmen – zum Alleinstellungsmerkmal.

Dazu müsste man die Qualität der Prozesse und Ergebnisse erst einmal kennen. Wenigstens intern und nicht nur in der Rhetorik der Politiker. Das ist – trotz aller gegenteiligen Behauptungen – nach wie vor kaum irgendwo der Fall. Messbar und damit vergleichbar keineswegs. Man bescheidet sich nach wie vor mit einer bestenfalls gefühlten Qualität. Oder den Beleg des Vorhandenseins von „Leitlinien“ – welcher Qualität auch immer. Und Einzelheiten gehen den „Laien“ ja sowieso nichts an! Es reicht – so die unausgesprochene Haltung – völlig, wenn der tumbe Tor weiter brav und ohne Murren zahlt. Doch das wird kaum so bleiben. Damit ist das schon häufig totgesagte Qualitätsmanagement („Jetzt ist die Patientensicherheit IN“) wieder im Spiel. Bislang wurde das Qualitätsmanagement in Deutschland überhaupt nicht verstanden was man so nennt gleich nach Einrichtung einer „zuständigen“ Stelle ganz schnell wieder verdrängt. Das muss sich ändern. Wir wollen jedenfalls weiter helfen, das notwendige Verständnis dafür zu entwickeln.

Dazu haben wir im webbasierten Knowledge Center der AQS als „Weltqualitätsgesellschaft“ zunächst einmal das Themenfeld „Learn About Quality“ angezapft und uns als Erstes dem Unterpunkt „Basic Concepts“ zugewandt. Das erste Stichwort hieß „Problemlösung“ (346). Es folgte eine Darstellung der „Prozess-Sicht“ der Organisation (347). Bei den Prozessen blieben wir zunächst weiter – unter besonderer Berücksichtigung der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung (348). Denn auch dieser wichtige Aspekt scheint zumindest auf der Führungsebene deutscher Krankenhäuser und anderer Gesundheitseinrichtungen mehrheitlich nach wie vor keinerlei Rolle zu spielen.“Nachweise“ – von was auch immer – reichen offensichtlich! Scheut man die vermeintlichen Kosten der Qualität (350)? Dann ist es umso wichtiger zu verdeutlichen, dass die Kosten bei einem wirklich professionellen Vorgehen mit einer wachsenden Qualität sinken!

Eine gemeinschaftliche Fokussierung aller Beteiligten auf das Patientenwohl fehlt hier wie dort. Sonst würde man sich doch wohl längst mehr Mühe geben herauszufinden, wie gut das einem tatsächlich gelingt. Hinsichtlich der Ausrichtung auf die Kundenzufriedenheit  (351) besteht noch ein erhebliches Verbesserungspotential – nicht zuletzt auch beim Selbstverständnis der (leitenden) Akteure. Zuletzt ging es um das Thema (messende) QualitätsSICHERUNG und Statistische Prozesslenkung = Quality Assurance and Quality Control (352). Heute ist die Lieferantenqualität dran.

 

Lieferantenqualität

In der Industrie braucht die Bedeutung des Themas Lieferantenqualität kaum erklärt zu werden. Die Qualität des eigenen Produkts wird (in den Augen der Kunden) nur so gut sein wie die Qualität der Zulieferungen. Also ist es im besten Interesse des Unternehmens, die Lieferanten auszuwählen, die eine hohe Qualität bieten – und nicht nur einen günstigen Einkaufspreis. Bei der Bewertung der Leistung des Lieferanten sind diese Elemente einzuschließen:

  • Die Transaktionskosten, die Kosten der Kommunikation und der Problemlösung, des Lieferantenwechsels
  • Die Verlässlichkeit der Lieferung einschließlich der internen Regeln des Lieferanten, z.B. zum Mindestlagerbestand und der Reaktionsfähigkeit bei Bestellung und Reklamation

In der Vergangenheit versuchte man auch in der Industrie, die Liefersicherheit dadurch zu erhöhen, dass man möglichst viele Lieferanten unter Vertrag nahm – auch für dasselbe zu liefernde Gut. So ließen sich diese auch hinsichtlich der Preise gegeneinander ausspielen.  Das hat sich mittlerweile geändert. Zumindest in einer Reihe von Branchen – allen voran in der Automobilindustrie. Heute schränkt man eher mit größerer Sorgfalt die Zahl der Lieferanten immer stärker ein und arbeitet mit diesen dann längerfristig sehr viel enger zusammen als früher. Die eigenen Kunden werden um der höheren Gesamtqualität willen auch zu Kunden des Lieferanten. Die Vorteile:

  • Weniger Partner führen zu geringeren Abweichungen bei der vereinbarten Qualität
  • Ist die Lieferqualität erst einmal gesichert, lassen sich Kosten der Eingangsprüfung sparen

Ein solchermaßen angelegtes Lieferantenmanagenment erfordert:

  • Unterstützung der obersten Leitung beider Partner
  • Gegenseitiges Vertrauen
  • Fehlerprävention infolge einer engeren Zusammenarbeit beim Entwickeln der Beziehung

Was sich in der industriellen Fertigung sofort versteht, hat international mittlerweile auch längst in Dienstleistungsunternehmen Einzug gefunden. Auch in Gesundheitsunternehmen. Das bezieht sich dort u. a. auf

  • eine bessere Absicherung der Qualität gelieferter Produkte (z.B. Implantate)
  • zuverlässigere Ergebnisse der Geräte (z.B. zur bildgebenden) Diagnostik / Therapie
  • eine höhere Qualität gelieferter Essen, Reinigungs- oder Transportleistungen
  • eine höhere Verfügbarkeit aller Gebäude, Geräte und Einrichtungen

Dabei sind mittlerweile die verschiedensten Formen der Arbeitsteilung bekannt, die sich vor allem darin unterscheiden, wer in der Arbeitsteilung welche Teilleistung übernimmt. Die allgemeine Tendenz: Zugunsten der Überlassung von größeren Leistungskomplexen Rückzug aufs eigentliche Kerngeschäft. Dazu gehört ganz zweifellos die eigentliche Patientenbetreuung von der Diagnostik über die Therapie bis (natürlich auch) zur Pflege, nicht aber z.B. jede unterstützende Diagnostik.

Auf der ASQ-Website findet sich eine nützliche Checkliste zur Lieferantenauswahl.