Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

351 - 30.09.2008 - In eigener Sache: Wir begrüßen Sie heute mit einem neuen Newsletter. Zwischen den wöchentlichen Erscheinungsterminen finden Sie aktuelle Nachrichten und Kommentare sowie Vorabveröffentlichungen zu späteren Newslettern auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Der Akzent liegt nicht bei der Einhaltung von Standards, sondern bei den Prozessen und somit bei der kontinuierlichen Verbesserung von Standards"

 

(Scott Parker, früherer Chef der Intermountain Healthcare)

 

Quelle: Vor gut einem Jahrzehnt beim Besuch der Intermountain Healthcare in Salt Lake City persönlich mitgeschrieben und sinngemäß übersetzt

 


01. Editorial: Wie das Gesundheitswesen – und die einzelne Gesundheitseinrichtung – reformiert werden sollte

Teisbergs Empfehlungen zur Weiterentwicklung des Schweizerischen Gesundheitswesens, die wir nur bedingungslos unterschreiben können

 

Hier finden Sie einmal mehr das Ergebnis einer Kettenreaktion: In der Folge des QMR-Kongresses (siehe hmanage Newsletter 350) kam der Autor mit Dr. Indra vom Eidgenössischen Departement des Innern, Bundesamt für Gesundheit in Kontakt. Der vermittelte die Web-Adresse, unter der das von ihm auf der Veranstaltung zitierte Werk „Nutzenorientierter Wettbewerb im schweizerischen Gesundheitswesen: Möglichkeiten und Chancen“ der prominenten amerikanischen Professorin Elizabeth Olmsted Teisberg abrufbar ist. (Wir wiederholen in diesem Newsletter die Besprechung des äußerst wichtigen Buches von Michael E. Porter und Elizabeth Teisberg „Redefining Health Care“). Ein Stück der weiteren Vorgeschichte lesen Sie unter Punkt 3. Hier Teisbergs von uns nach der englischsprachigen Originalversion sinngemäß übersetzten (und nach dem Spiegelstrich zugleich knapp kommentierten) Prinzipien:

 

  1. Das Ziel sollte mit einer Wertsteigerung für die Patienten verbunden sein und nicht nur die Kosten der Krankenbehandlung senken. – Der Wert der Behandlung (Value) ist der Quotient aus deren Behandlungsergebnis (Outcomes) und deren krankheitsartenbezogenen Gestehungskosten. Für den Einzelnen und sinngemäß auch für die Gesellschaft.

  2. Nur ein Wettbewerb bei den Ergebnissen ist zielführend. – Bei den Behandlungsergebnissen (Outcomes) je Fallart und bei der zugehörigen Wertschöpfung (Value). Alle verallgemeinernden Qualitätsinformationen (auf der Grundlage welcher Indikatoren und wie risikobereinigt auch immer) können, wenn überhaupt, bestenfalls unzulängliche Zwischenlösungen auf dem Weg zu einem solchen Finanzierungssystem sein.

  3. Wettbewerb ist nur bei den Ergebnissen der ganzen Behandlungskette sinnvoll und nicht etwa bezogen auf ambulante, stationäre etc. Behandlungsfragmente. – Dreh- und Angelpunkt sind die Behandlungsergebnisse bezogen auf eine konkret zu beschreibende Ausgangssituation. Echtem Wettbewerb kann allerdings nur deren jeweilige Wertschöpfung (Value) zugrunde liegen. Also ein Preiswettbewerb bezogen auf bestimmte Bandbreiten vergleichbarer (Mindest-)Ergebnisse oder ein Qualitätswettbewerb bei gleichen „Preisen“ (z.B. bei DRGs).

  4. Eine hohe Qualität kann die Effizienz dramatisch verbessern. – Das ist nach dem zuvor Gesagten plausibel. Besser: Die Suche nach der besten – dann verbindlichen – Lösung hilft gleichzeitig, Doppelarbeit, Wartezeiten, Um- und Irrwege zu vermeiden und damit sozusagen nebenher auch die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen.

  5. Die Wertschöpfung (Value) hat sich an messbaren Behandlungsergebnissen auszurichten, die mit Erfahrung kontinuierlich verbessert werden. – Hier (und nur hier) kommen Behandlungspfade ins Spiel: Der Weg zum – nach dem aktuellen Erkenntnisstand – jeweils bestmöglichen Ergebnis wird verbindlich standardisiert. Seine Einhaltung wird messend überwacht. Am besten – wo immer dies möglich und wirtschaftlich erscheint – mittels statistischer Prozesslenkung.

  6. Wettbewerb sollte örtlich stattfinden, sich zum Nutzen der Patienten an der Wertschöpfung ausrichten und durch keinerlei regionale, nationale und internationale Barrieren behindert werden. – Dahinter steckt die Forderung nach einer „Globalisierung“ der arbeitsteiligen Prozesse der Krankenbehandlung, wobei die eigentliche Behandlung selbstverständlich lokal zu erfolgen hat.

  7. Wettbewerb setzt „Waffengleichheit“ bei der Information voraus – in der Krankenbehandlung Information über die besten (Mindest-)Ergebnisse der Behandlung, Preis-Leistungs-Verhältnis (Value) und den jeweils besten Weg zum Ziel. – Die immer noch verbreitete interessengetriebene Geheimniskrämerei in der Medizin zu Lasten des mündigen Bürgers und seiner Brieftasche muss endlich aufhören, ob sie nun mit der Schweigepflicht oder dem Datenschutz getarnt wird.

  8. Es muss starke Anreize für Innovationen geben, die das Behandlungsergebnis und / oder bessern noch die Wertschöpfung verbessern. Mit anderen Worten: Die heutige Gesundheitspolitik gehört in toto auf den Prüfstand, einschließlich der aktuellen „Gesundheitsreform“!

 

Das hier Gesagte sollte sich der geschätzte Leser wirklich einmal gründlich durch den Kopf gehen lassen! Wenn wir dann irgendwann im Kopf irgendeines Politikers (oder eines für die Leistungserbringung Verantwortlichen) den Strohhalm finden, an den wir uns klammern können (Wolfgang Neuss), besteht vielleicht doch die Chance, auch hierzulande gezielte Bemühungen zu erleben, Behandlungsergebnisse auf breiter Front transparent zumachen und deren Wert im beschriebenen Sinn sukzessive weiter zu verbessern! Dazu wird zwar dieser und jener umlernen müssen. Doch die Hoffnung stirbt zuletzt.

 


02. (AHRQ) Ärztliche Dokumentation von Symptomen, die Patienten berichten

Agreement between patient-reported symptoms and their documentation in the medical record.

This study analyzed electronic medical records to determine how patient-reported symptoms were addressed by clinicians and found that physicians frequently did not document or address symptoms that patients had identified as the primary reason for their visit…

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03. (economiesuisse) Nutzenorientierter Wettbewerb im schweizerischen Gesundheitswesen – Möglichkeiten und Chancen

Aufgrund einer eingehenden Analyse formuliert die Studie Teisberg acht Empfehlungen für einen nutzenorientierten Wettbewerb im Schweizer Gesundheits­wesen. Drei dieser Empfehlungen erachtet die Wirtschaft als zentral...

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Anmerkung:
Die deutschsprachige Fassung des Textes von Prof. Teisberg ist stark bearbeitet = verfälscht. Daher empfiehlt sich zur effektiven Gewinnung der aus dem Text ableitbaren Erkenntnisse eher die Lektüre der englischsprachigen Urversion:

Beispiel Original:

  • Principle 1: The goal should be increasing value for patients, not just lowering costs.
  • Principle 2: Competition must be based on results.
  • Principle 3: Competition should center on medical conditions over the full cycle of care.
  • Principle 4: High quality care can dramatically improve efficiency
  • Principle 5: Value must be driven by experience, scale, and learning at the medical condition level.
  • Principle 6: Competition to improve value should be regional, national, and international, not just local
  • Principle 7: Results information must be widely available.
  • Principle 8: Innovations that increase value must be strongly rewarded. 

“Übersetzung”:

  • Empfehlung 1: Die Stärken des heutigen Systems sollen beibehalten werden
  • Empfehlung 2: Die Messung und die Veröffentlichung risikobereinigter Ergebnisse nach ärztlichen Teams und Diagnosen haben für alle Beteiligten oberste Reformpriorität
  • Empfehlung 3: Der Bund soll Ergebnismessungen aktiv unterstützen
  • Empfehlung 4: Spitäler und Ärzteteams sollen die Versorgung nach Diagnosen und über den ganzen Behandlungszyklus hinweg organisieren
  • Empfehlung 5: Krankenversicherer sollen in zwei Bereichen miteinander konkurrieren: beim Patientennutzen und bei der Messung der Gesundheit ihrer Mitglieder nach Behandlungsergebnissen
  • Empfehlung 6: Die Eigenverantwortung fördern, nicht die Kostenverlagerung auf die Versicherten
  • Empfehlung 7: Die Entwicklung elektronischer Gesundheitsdossiers, die dem Versicherten gehören und von ihm kontrolliert werden
  • Empfehlung 8: Mit Kantonsgrenzen übergreifendem Wettbewerb im Inland international Patienten gewinnen


04. (KFF) Bessere Arbeitsbedingungen für die Pflegekräfte schaffen

Hospitals Offering Better Working Conditions Instead of Financial Incentives To Address Nursing Shortages...

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05. (H&HN) Die Macht der Kultur

The Power of Culture. Changing the culture of your organization is not impossible...

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06. (Most Wired) IT-gestützte Qualitätsberichterstattung: Die nächsten Schritte

Next Steps in Quality Data Reporting

Developing a standardized quality reporting system means planning for a future we can’t predict...

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07. (AHRQ) Verkürzung der Arbeitszeit kann auch zu mehr Fehlern führen

Consequences of inadequate sign-out for patient care...

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09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Porter, Michael E., Olmsted Teisberg, Elizabeth, Redefining Healthcare, Creating Value-Based Competition on Results, Boston 2006, ISBN 1591397782, AMAZON Erstveröffentlichung der Besprechung im hmanage Newsletter 250 und 322.

 

Was einzig zählt, ist Ergebnisqualität. Was sollte Patienten sonst interessieren? „Delivering value to patients“ ist also schon seit Jahren das Motto unserer Website. Die Leser des hmanage Newsletter konnten sich schon vor zwei Jahren mit dem Thema der Autoren vertraut machen, nachdem sich diese im Juniheft 2004 der Harvard Business Review dazu geäußert hatten: Ein am Nutzen für die Patienten ausgerichteter Wettbewerb am Ort der Leistungserbringung („value per dollar“). Dem können wir nur zustimmen.

Nun liegt dazu ein ganzes Buch vor. Hier eine zusammenfassende Übersetzung der Gliederung:

 

Vorsprüche

Einführung

1. Umreißen des Sachverhalts

2. Identifizieren der Ursachen

3. Wie die Reformen danebengingen

4. Grundzüge eines wertorientierten Wettbewerbs

5. Strategische Folgen für die Leistungserbringer

6. Strategische Folgen für die Krankenversicherer

7. Konsequenzen für Lieferanten, Konsumenten und Arbeitgeber

8. Gesundheitspolitik und wertorientierter Wettbewerb

Schlussfolgerungen

Anhänge

Cleveland Clinic: Beipiel für das Öffentlichmachen von Ergebnissen

Die Wertschöpfungskette der Krankenversorgung

Fußnoten

Literatur

Stichwortverzeichnis

Autoren

 

Nachdem ein Wettbewerb zwischen Krankenversicherern und zwischen Leistungserbringern aus der – nachvollziehbaren – Sicht der Autoren versagen musste, geht es Porter und Olmsted Teisberg um eine stimmige Antwort auf die Frage nach einem Gesundheitssystem unter diesen Aspekten:

 

Zu 1.       Kosten und Zugang zu einer Krankenversicherung

Zu 2.       Standards für einen Versicherungsumfang in Abgrenzung zur
               persönlichen Verantwortung des Versicherten

Zu 3.       Struktur der Krankenbehandlung

 

Die Struktur der Krankenbehandlung treibt (in den USA wie in Deutschland) die Kosten und die Qualität des ganzen Systems und damit auch die Kosten der Krankenversicherung sowie den Grad einer machbaren Absicherung gegen finanzielle Risiken.

 

Wettbewerb fand bisher im amerikanischen Gesundheitswesen „auf den falschen Ebenen und bezüglich der falschen Sachverhalte“ statt. Wettbewerbsvorteile für einen Beteiligten mussten zwangsläufig zu Nachteilen für die anderen führen. „Kosten wurden auf andere verlagert, Einkaufsmacht angesammelt und Leistungen eingeschränkt“. Ohne jeden Nutzen für die Patienten. Stattdessen „wurden neben anderen Effekten die Qualität verringert, Ineffizienzen geschaffen, Überkapazitäten produziert und die Verwaltungskosten unnötig in die Höhe getrieben“. (Das kommt einem doch irgendwie bekannt vor?)

 

Stattdessen gehe es – so die Autoren – um einen Wettbewerb bezogen auf den Nutzen (value) für den Patienten. In einem derartigen Wettbewerb auf der Ebene der Leistungserstellung „wo der Nutzen tatsächlich geschaffen werde“, am besten bezogen auf die gesamte Wertschöpfungskette der Krankenbehandlung (und nicht etwa nur unter den Krankenkassen oder bei einem Einkaufsmodell von Leistungspaketen der Krankenhäuser oder der integrierten Versorgung), werde der Nutzen für die Patienten wie in jedem „richtigen“ Wettbewerb in der Wirtschaft dramatisch steigen.

 

Auch wenn ein solcher Wettbewerb derzeit nicht im vordergründigen Interesse der Beteiligten liege, müsse das System doch in diese Richtung geschoben werden. Dafür müssten auch die bestehenden Strukturen zur Disposition gestellt werden (also auf unser Gesundheitswesen übertragen auch unsere „Säulen“ und deren isolierte „Budgets“).

 

Wer mit den besseren Ergebnissen konkurrieren wolle, müsse sich auf die Verpflichtung auf verbindliche Messungen und die Veröffentlichung der Ergebnisse einlassen (etwas nicht nur für Deutschlands ärztliche Leistungserbringer nach wie vor geradezu Gotteslästerliches).

Der Nachweis der Konformität mit Leitlinien und Evidence based medicine reicht aus der Sicht der Autoren dafür nicht aus. „What we need is competition on results, not standardized care“). Es sei – im Buch anhand von Fakten überzeugend belegt – ein Irrglaube, dass eine höhere Qualität teurer sei. Im Gegenteil - Qualität sei erheblich kostengünstiger! Ein ergebnisorientierter Wettbewerb sei das einzig vorstellbare Gegenmittel gegen die Ineffizienz und die (bei uns im Unterschied zu den USA noch nicht einmal bekannt gewordenen) Qualitätsprobleme des Gesundheitswesens. Das Messen von Ergebnissen sei – mehr als jede andere Politik – der beste Weg, zum Nutzen aller Systembeteiligten eine suboptimale Krankenversorgung zu beseitigen. (Dem können wir nur uneingeschränkt zustimmen – auch wenn dies in Deutschland immer noch eine Minderheitenmeinung ist).

 

Nach einem – auch für deutsche Leser interessanten – kritischen Abriss des US-amerikanischen Gesundheitswesens und einer Ursachenabschätzung seiner Probleme sowie des Scheiterns der dortigen Reformbemühungen –  werden anhand von realen Beispielen aus dem Gesundheitswesen die – im Grunde trivialen, aber auch hierzulande beharrlich ignorierten – Grundsätze eines nutzenorientierten Wettbewerbs (value-based competition) erarbeitet:

 

  • Fokus sollte der Nutzen für die Patienten und nicht allein ein Senken der Kosten sein
  • Wettbewerb sollte stets (Behandlungs-)Ergebnissen betreffen
  • Der Wettbewerb sollte sich auf die Zustandsverbesserung (medical condition) in der gesamten Wertschöpfungskette der Krankenbehandlung beziehen
  • Eine Krankenbehandlung sollte kostengünstiger sein
  • Die Wertschöpfung sollte sich aus der Erfahrung der Leistungserbringer, den Leistungsmengen und dem Gesundheitszustand ableiten
  • Der Wettbewerb sollte auf einer regionalen und nationalen Ebene und nicht allein örtlich stattfinden
  • Die Ergebnisinformationen müssen als Grundlage für einen wertorientierten Wettbewerb breit verfügbar sein
  • Innovationen, die zu einem weiteren Wertzuwachs führen, müssen massiv belohnt werden

 

Diese Informationshierarchie ist unter Schutz der Persönlichkeitssphäre auf strategischen Feldern eigener Stärke (Produktlinien = service lines) zum Zwecke des Herausarbeitens von Alleinstellungsmerkmalen patientenbezogen zu erheben, zu dokumentieren, zu aggregieren, vergleichend auszuwerten und transparent zu machen:

 

  • Patientenbezogene Ergebnisse
    (Behandlungsergebnisse – auch unerwünschte, diagnostische Präzision, Patientenregister, Feedback durch die Patienten, Kosten, Preise)
  • Erfahrung
  • Methoden
  • Patienteneigenschaften

 

Für die „Transformation“ (also nicht nur eine schmerzlose „qualitätssichernde“ Bastelstunde) ist seitens der Leistungserbringer – in Analogie zu früheren Porter-Veröffentlichungen orientiert an der gesamten Wertschöpfungskette der Behandlung einer bestimmten Krankheit (care delivery value chain – CDVC) – unter massivem IT-Einsatz in der Krankenbehandlung eine maßgeschneiderte Organisation zu schaffen.

 

Dazu werden die Konsequenzen eines wertorientierten Wettbewerbs für die Krankenversicherer, Lieferanten, Konsumenten und Arbeitgeber sowie für die Gesundheitspolitik herausgearbeitet. Jeder Verantwortliche kann unabhängig von einer – eher unwahrscheinlichen – politischen Veränderung der Randbedingungen in seiner eigenen Organisation beginnen. Als Quelle extrem nützlicher Anregungen und teilweise sogar als eine Art „Gebrauchsanweisung“ nach wie vor hervorragend! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Methoden: Kundenzufriedenheit

Allgemeine Hinweise

 

Der Punkt 10 ist seit dem hmanage Newsletter 346 den Qualitätsmethoden reserviert. Als Quelle dient uns vor allem das vorzügliche Knowledge Center der ASQ. Damit wollen wir ein wenig dazu beitragen, das Thema Qualität über aller vorgeschobenen „Qualitätssicherung“ im deutschen Gesundheitswesen nicht gänzlich einschlafen bzw. in belanglosen Ritualen erstarren zu lassen.

 

Das erscheint umso dringlicher, als schon die derzeit vom G-BA verlangten „Qualitätsberichte“ – vorsätzliche Täuschung? – zwar viele Zahlen aufweisen aber kaum Belege für die Qualität der Ergebnisse (oder wenigstens für die Einhaltung qualitätsgeneigter Vorgehensweisen). Und die Patientensicht interessiert den G-BA schon gar nicht. Qualität wird in Deutschland wie eh und je einfach behauptet. Punkt.

 

Ohne Kenntnis der Qualität sagt der Preis nicht aus. Die Einhaltung einer gewissen Mindestqualität ist das Mindeste, was wir überall im Leben von Produkten und Leistungen wissen müssen. Nur nicht in der Krankenbehandlung. Noch nicht. Doch das wird kaum so bleiben! Auch im deutschen Gesundheitswesen zeichnet sich ab: Je mehr Wettbewerb sich entwickelt, desto wichtiger wird die Qualitätstransparenz. Und das Urteil der Kunden. Je größer die Qualitätstransparenz, desto stärker wird der Druck in Richtung einer immer höheren Qualität. Das ist auch im Gesundheitswesen längst handfest bewiesen (Beispiel: Zeitliche Zahlenentwicklung in der Kardiochirurgie im Staate New York). 

 

Also ist jeder Leistungserbringer – erstens – mehr als gut beraten, seine arbeitsteiligen Prozesse auch gleichbleibend gute (Behandlungs-)Ergebnisse auszurichten – vor allem auch aus Kundensicht. Zweitens hat der Leistungserbringer anschließend alles daranzusetzen, einmal erreichte gute Ergebnisse systematisch immer weiter zu verbessern. Überall. Auch in der Krankenbehandlung.

 

Wir haben im Knowledge Center mit dem Themenfeld „Learn About Quality“ begonnen und uns zunächst dem Unterpunkt „Basic Concepts“ zugewandt. Den Beginn machte das Thema „Problemlösung“ (346). Es folgten generelle Aussagen zum Schlüsselthema „Prozesse“ (347). Bei den Prozessen blieben wir weiter – unter besonderer Berücksichtigung der Kontinuierlichen Qualitätsverbesserung (348). Denn auch dieser wichtige Aspekt scheint auf der Führungsebene deutscher Krankenhäuser und andere Gesundheitseinrichtungen mehrheitlich nach wie vor keine Rolle zu spielen. Das scheint sich auch im Zuge der Privatisierung nicht grundsätzlich verändert zu haben. Die Klagen der Kliniker über die rein ökonomische Fixierung der „Verwalter“ sind zumindest die gleichen geblieben. Eine gemeinschaftliche Fokussierung auf das Patientenwohl fehlt nach wie vor. Sonst würde man sich doch längst mehr Mühe geben herauszufinden, wie gut das einem tatsächlich gelingt. Umso wichtiger sind die folgenden Zeilen.

 

Kundenzufriedenheit.

Was immer die konkreten Erfolgsziele von Unternehmen sein mögen, hat sich heute doch allgemein die Einsicht durchgesetzt: Diese Ziele lassen sich nachhaltig nur erreichen, wenn es dem Unternehmen unter Wettbewerbsbedingungen gelingt, seine Kunden vollauf zufriedenzustellen. Wer sich die Heilung von Krankheiten auf die Fahnen geschrieben hat, ist also angesichts eines wachsenden Wettbewerbs gut beraten, dazu das Patientenurteil einzuholen. Zeitnah und vollständig.

 

Um sicherzustellen, dass diese tatsächlich immer so positiv wie möglich ausfällt, ist die ganze Organisation, ist das Sinnen und Trachten buchstäblich aller hier Tätigen darauf auszurichten. In dieser Hinsicht besteht in den meisten Institutionen trotz aller anderslautenden Beteuerungen sicher noch ein gewisser Nachholbedarf. Zertifikate wie die von KTQ® etc. sind ebenso wenig ein Beleg fürs Gegenteil wie die denkwürdigen Qualitätsberichte und sporadische „Zufriedenheitsbefragungen“. Zunächst ginge es um eine klare Antwort auf zwei einfache Fragen:

 

Wer sind die Kunden? – „Kunden“ sind viele: Jeder einzelne Patient als Individuum (und nicht „der Patient“ als abstraktes Gebilde), seine Familienangehörigen, sein zuweisender Arzt, seine Krankenkasse, der Staat, der die Finanzierung sichert und (zumindest in gewissem Umfang bei Krankenhäusern) Fördermittel bereitstellt. Die Menschen im Einzugsbereich.

 

Was ist erforderlich, diese Kunden zufriedenzustellen (besser für uns zu begeistern)? – Die Antwort des Patienten hat vor allem mit Qualität zu tun. Sie fällt vermutlich bei jedem Patienten etwas anders aus – auch bei der besten Aufklärung. Familienangehörige haben oft andere, gelegentlich konkurrierende Erwartungen. Die Kassen interessiert bislang vor allem der Preis, künftig aber sicher auch vermehrt die Behandlungs- und Ergebnisqualität. Der Staat will die Versorgung gesichert sehen. Die Menschen um Umfeld wollen sicher sein, im Krankheitsfall gut versorgt zu werden.

 

Wer sich an dieser Stelle erste einmal in die beliebte Diskussion verbeißt, dass der Patient überhaupt kein Kunde sein könne, weil …, hat schon verloren! (Vielleicht hilft dieser irgendwann aus den USA mitgebrachte Kompromiss: „Je horizontaler, desto mehr Patient, je vertikaler, desto mehr Kunde!“)

 

(Externer) „Kunde“ ist, wer in einer (ggf. notgedrungenerweise) freiwilligen Austauschbeziehung „Ware / Leistung gegen Geld“ (und sei es auf dem Umweg über die Krankenversicherung) zahlt und dafür das Produkt / die Leistung (besser das Behandlungsergebnis) erhält – ganz gleich, wie hilflos er im konkreten Fall sein mag. Wer das Geld dafür bekommt, dass er das Produkt / die Leistung liefert, ist der Lieferant. Da hilft auch keine noch so „psychodynamische“ Argumentation, die den Patienten weiter in einer höchstmöglichen Unmündigkeit zu halten versucht. (Das „alte Mütterchen“ ist überhaupt kein Gegenargument!). Interne Kunden werden sinngemäß definiert. So ist z.B. die Station Kunde der Röntgenabteilung und damit (künftig) die Instanz, die die Untersuchungstermine vorgibt.

 

Zwar wird die Krankenbehandlung nach deutschem Recht im Gegensatz zu einer Werkleistung, bei der das Ergebnis stimmen muss, (noch) als Dienstleistung verstanden. Doch den Patienten interessiert nicht die schönste Diagnostik und Therapeutik, sondern am Ende nur das bestmögliche Ergebnis. Es ist kaum vorstellbar, dass dies nicht auch in Zukunft (wie in anderen Ländern) die deutsche Rechtslage prägen wird. Unabhängig davon ist jeder institutionelle Leistungserbringer wohl beraten, sich auf den Weg einer strikt an Ergebnissen, also an berechtigten Patientenbedürfnissen ausgerichteten Umorganisation zu machen und alle Akteure in diesem Sinne zu den entsprechenden Verhaltensänderungen zu animieren. Weg von einem bevormundenden „Wissen“, was der Patient will, und hin zu einem die Patientenbedürfnisse kollektiv und individuell bestmöglich (über-)erfüllenden Vorgehen. Das schließt einen Totalumbau der bestehenden Silos (= „Säulen“ der Versorgung mit eigenen Budgets, interne Fächerstrukturen, berufsgruppenbezogene Organisationsformen etc.) in neue, patienten- und krankheitsartenbezogene Strukturen ein.

 

Im Übrigen gilt prinzipiell, was die ASQ dazu schreibt. Hier eine sinngemäße Übersetzung: „Die Kundenbedürfnisse zu befriedigen schließt ein zu liefern, was gebraucht wird und wann es gebraucht wird. Häufig ist es allein Sache des (internen und / oder externen) Kunden, die Bedürfnisse zu spezifizieren. Wenn z.B. die Personalabteilung nicht genau vorgibt, wie die Arbeitsstunden zu melden sind, ist sie in gewisser Hinsicht selbst dafür verantwortlich, wenn es zu abweichenden Meldeformen kommt“. Entsprechendes gilt immer und überall in der Organisation. Erst wenn das Kunden-Lieferanten-Verhältnis ganz klar ist, lässt sich dafür die bestmögliche organisatorische Gestaltung finden. Dazu gehört dann (und erst dann) auch die Frage des Nachvollzugs und der Auswertung der – im Sinne der Unternehmensziele – effektivsten Vorgehensweise.