Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

348 - 09.09.2008 - In eigener Sache: Vom hmanage Newsletter 346 an wird der Punkt 10. der Vorstellung von und Erinnerung an Qualitätsmethoden und -techniken dienen und auf ausführlichere Beschreibungen aufmerksam machen. Die Pause nach dem hmanage Newsletter 347 ist beendet - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen weiter auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.

 

(Sun Tzu)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Eine Vision. Die beste mögliche Krankenbehandlung zum niedrigsten Preis II

In Deutschland wird fürs Gesundheitswesen zu viel Geld ausgegeben – zumindest wenn man dessen Gesundheitsausgaben mit denen fast aller anderen Industrieländer vergleicht. Trotzdem greift die Politik nach wie vor lieber den Bürgern tiefer in die Tasche, als sich dieses unerfreulichen Zustands anzunehmen. Dass sie auch nicht das – für staatsgeprägte Systeme typische – Phänomen der „Unter-, Über und Fehlversorgung“ in den Griff bekommt, nimmt da nicht weiter Wunder. Da ist man als Zeitungsleser doch richtig froh, ausnahmsweise einmal den Verwendungszweck der nächsten Beitragssteigerung zu erfahren. Ironisch überzeichnet: „Die Patienten freuen sich, die ärztliche Position unter den Besserverdienenden weiter zu festigen“. Und wie die sich freuen!

 

In einem solchen Umfeld gibt es für die Leistungserbringer gute Gründe, die bislang verbreitete Selbstbespiegelung zu verlassen und die eigene Position selbstkritisch zu überdenken (siehe unser letztes Editorial vor der urlaubsbedingten Pause). Dazu fanden wir in einem neuen Buch von Charles Kenney diese (sinngemäß übersetzten und von uns knapp kommentierten) Forderungen von Cleve L. Killingworth, Chairman and Chief Executive Officer of Blue Cross Blue Shield of Massachusetts: The Best Practice, How the New Quality Movement is Transforming Medicine.

  • „Ein mit dem Ziel gestaltetes System, buchstäblich keinem einzigen Patienten einen vermeidbaren Schaden zuzufügen“ – dazu kann und muss hierzulande noch eine Menge geschehen (trotz der Aktion Patientensicherheit).
  • „Alle Patienten erhalten eine ergebnisgesicherte (evidence based) Behandlung – ganz gleich, ob sie sich einer Maßnahme der Prävention, der Akutversorgung oder der Behandlung einer chronischen Erkrankung unterziehen“ – so etwas wird hierzulande in ärztlichen Kreisen auch noch absurderweise weithin in Frage gestellt, von Nachweisen gar nicht zu reden!
  • „Ein System, das jede Art von Ungleichbehandlung – aus welchen Gründen auch immer – ausschließt“ – eine Zweiklassen-Medizin, die auch nur den Anschein erweckt, sollte es im eigenen Verantwortungsbereich nicht geben!
  • „Die Bezahlung der an der Behandlung Beteiligten erfolgt anhand von Ergebnismessungen, die mit der Qualität der Behandlungsergebnisse zusammenhängen“ – eine in Deutschland zugegebenermaßen noch gewöhnungsbedürftige Vorstellung!
  • „Die Patienten bekommen im Zuge ihrer Behandlung alle für eine informierte Entscheidung (informed consent) erforderlichen Informationen“ – nachvollziehbare Fakten und nicht nur die hierzulande noch weithin übliche ‚Aufklärung‘!
  • „Die für die Aufsicht und die Leitung von Gesundheitsinstitutionen Verantwortlichen werden zu starken und beständigen Anwälten in Sachen Qualität im Interesse jener, denen diese letztlich dienen“ – eine Idee, deren Zeit hierzulande wohl erst noch kommen muss!
  • „Neue Behandlungsmethoden und -techniken werden vor ihrer Einführung im Vergleich zu bestehenden Vorgehenswesen auf ihre Wirksamkeit überprüft“ – das setzt eine vorherige Spezifizierung des anzustrebenden Mindestergebnisses voraus.
  • "Das Potential möglicher weiterer Qualitätssteigerungen ist der Öffentlichkeit und den Leistungserbringern bestens bekannt“ – dazu bedarf es zunächst einmal der Entwicklung des Bewusstseins, dass die Behandlungsqualität bei gleichen Kosten höchst unterschiedlich ausfallen kann!
  • „Einsparungen aus einer sichereren, stärker evidence based und somit kostengünstigeren Behandlung werden in die Verlangsamung der Kostenspirale und in die Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung investiert“ – das zielt auf eine generelle Ergebnisorientierung.

Das alles setzt eine Haltung voraus, die das gewohnte eigene Handeln nicht automatisch als das einzig Richtige missversteht, sondern immer wieder auf seine Ergebniswirksamkeit kritisch hinterfragt. Eine Haltung, der die Patientenorientierung nicht nur als etwas Notwendiges zu dämmern beginnt, sondern jegliches Handeln bestimmt. Eine Haltung, in der „Kunde“ nicht länger ein Schimpfwort ist. Und eine Haltung, die die eigenen Mitarbeiter zu weiterhin bezahlbaren Spitzenergebnissen für die Patienten animiert.

So etwas muss man allerdings erst einmal wollen!

 


02. (IHI) Leitung und Aufsichtsgremien müssen sich mit den Qualitätszielen identifizieren

A New Challenge in Patient Safety: Transforming leadership infrastructure through widespread board engagement...

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Anmerkung:
Die Notwendigkeit ist in Deutschland genau so gegeben. Hier ist allerdings immer noch eine riesige Distanz zwischen der Klinik (in der unter Wahrung der Schweigepflicht Ärztliches und Pflegerisches geschieht) und der Verwaltung festzustellen, die fürs Herbeischaffen des Geldes und - wenns denn unbedingt nötig ist - für das Erzielen von Gewinnen zuständig ist.

Da beide Seiten noch kaum in der Richtung gemeinsamer Unternehmensziele, d.h. der Schaffung von Werten für die Stakeholder Patienten, Mitarbeiter, Unternehmen und Gesellschaft denken, verspürt die Klinik kaum eine Notwendigkeit, ihr Handeln im Sinne der Effektivität und Effizienz zu überdenken. Und die Verwaltung spart - ob in öffentlichen, in freigemeinnützigen oder privaten Einrichtungen - zu Lasten der Mitarbeiter überwiegend "blind". Umso wichtiger ist die Lektüre des vorgestellten Textes.   


03. (H&HN) Eine kanadisch-US-amerikanische Stimme zur Pflichtversicherung

Mandated Competition

We have to get over this freedom thing and stop cheating...

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Anmerkung:
Eine Anregung für die Gesundheitspolitik!

 

 


05. (Most Wired) Was wir von den Mehrfach-Gewinnern des Most Wired Award lernen können (I + II)

Repeat Performers, Part One

Most Wired’s 10-time winners share what keeps them on the list...

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 Fortsetzung: Repeat Performers, Part Two

CIOs from Most Wired’s 10-time winners discuss their challenges and predictions...

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Anmerkung:
In Deutschland gibt es in Sachen IT-Förderung nichts Vergleichbares. Umso größer ist der Nachholbedarf auf dem Gebiet eines ganzheitlichen strategischen IT-Ansatzes, der den Patienten, die Patientendaten (von der Wiege bis zur Bahre) und die "Produktion" in den Mittelpunkt stellt. Verglichen mit einigen amerikanischen Beispielen gibt es dazu hierzulande betrüblicherweise bestenfalls allererste Ansätze.

 


06. (AHA) Vier US-Krankenhäuser ausgezeichnet für das ernsthafte Bemühen um eine nachweisbare, immer höhere Qualität

Four hospitals honored for commitment to quality

 

The 2008 AHA-McKesson Quest for Quality Prize was awarded today to Munson Medical Center Traverse City, MI. Munson, which will receive $75,000, was selected by an expert panel based on its culture of quality and efforts to achieve the Institute of Medicine’s six quality aims for health care. University of  Hospitals and Health Centers Ann Arbor was honored as the finalist and will receive $12,500. Avera McKennan Hospital University Health Center Sioux Falls,  SD Saint Vincent Health Center Erie PA, each received Citations of Merit. “Each hospital recognized today has taken a slightly different path in its efforts to improve quality and patient care,” said AHA President and CEO Rich Umbdenstock. “But each has successfully created a new culture – one based on trust, understanding and openness. That culture is absolutely essential in the continuous process of change that is necessary to ensuring that care is always the safest and of the highest quality it can possibly be.”

Quelle

Preisinformationen

Speziell Preiskriterien

 

Anmerkung:

Ein kritischer Vergleich mit KTQ / pCC und ähnlichen schwammigen deutschen Gegenstücken einerseits und unsinnigen "Qualitätsberichten" andererseits wird wärmstens empfohlen. Vielleicht lernt dieser oder jener ja etwas daraus!

 


07. (H&HN) Interview mit Dr. Robert Brook, Rand Corp., zum Thema Qualität in der Krankenbehandlung

Making Widespread Changes—Gently—in Health Care

(Q = Frage, A = Antwort)

 

“…Q. How has quality improvement (QI) and patient safety in health care progressed in the past 10 to 20 years?

A. If I look at results on quality of care from the RAND Health Insurance Study conducted in the 1970s, compared with results from work that Elizabeth McGlynn is doing now, I am disappointed. We are still doing the right things only about half of the time.

Based on these data, we have to look at how we train doctors. We get very bright students and train them at renowned institutions, but when we are finished, there is huge variation in practice and ability. For instance, students at the bottom of their class go to residencies in hospitals with less teaching, which increases the gap in performance. Other businesses do not do it this way. We have a system that deliberately increases variation. Until we solve that problem, we will not change the quality problem.

In addition, there has been very little organized investment in quality of care. Other industries spend 6 percent to 8 percent of their budgets on improving performance. In health care, less than one-half of 1 percent is spent on that. We need to produce a national quality report card with more validity than the current one. A $50 million to $100 million investment per year is needed. But at this moment, there is no political will to allocate funds to produce such information…”

 

Das ganze Interview

 

Anmerkung:

Eine sehr zu empfehlende Lektüre: Eine eindrucksvolle Selbstkritik angesichts eines (relativ deutlich höheren) Entwicklungsstandes, von dem hierzulande scheinbar nicht einmal irgendjemand zu träumen scheint. Zumindest wird dazu nichts veröffentlicht. Dazu müßte man ja erst einmal von dem hohen Ross der standespolitischen Einbildung herunter, die beste Medizin der Welt zu machen.

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Jensen, Kirk, Mayer, Thom A., Welch, Shari J., Haraden, Carol, Leadership for Smooth Patient Flow: Improved Outcomes, Improved Service, Improved Bottom Line, Chicago 2007, ISBN-10: 1567932657, ISBN-13: 978-1567932652, AMAZON (über Lieferpartner) 

 

„Leadership for Smooth Patient Flow marks a milestone in the ability to explain and explore flow as a central, improvable property of health care systems” (Donald Berwick)

Auf dieses, vom American College of Healthcare Executives (ACHE) und dem Institute for Healthcare Improvement (IHI) gemeinsam herausgegebene Büchlein (160 Seiten) hat uns erst kürzlich das IHI aufmerksam gemacht. Gehört – gekauft. Der Kauf hat sich gelohnt. Hier wird knapp und prägnant ein Thema abgehandelt, das in Deutschland – von wenigen punktuellen Bemühungen („Porsche Freiburg“) und generellen Ansätzen (Rhön-Klinikum AG) abgesehen – nach wie vor kaum eine Rolle zu spielen scheint. Obwohl doch allenthalben das Geld knapper wird, scheint man das Klagen immer noch als erfolgversprechender anzusehen als das Verändern.

Die organisatorische Straffung arbeitsteiliger Behandlungsabläufe mit dem Ziel,

  • die Behandlungsergebnisse zu verbessern 
  • einen besseren Service zu liefern
  • und dazu auch noch finanzielle Vorteile zu erzielen

kostet ja schließlich. Und man trifft auf mächtige etablierte Interessen. Und überhaupt soll sich ja – in Deutschlands weithin gängiger Arbeitsteilung – die Verwaltung aus der Klinik heraushalten. Dass sie mit ihren weithin ohnmächtigen Versuchen, die Kosten unter Kontrolle zu bringen, auch noch immer am falschen Ende spart, zeigt aus der Sicht der Kliniker deren ganze Ignoranz. Doch das könnte sich bei der gemeinsamen Lektüre des hier empfohlenen Buches gründlich ändern. Hier die von uns sinngemäß übersetzte Gliederung:

            Geleitwort von Donald Berwick

            Vorsprüche

1 Flow-Aspekte – Heranarbeiten an eine Definition

2 Vom Nutzen eines geordneten Patientenflusses

3 Patientenfluss und geschäftlicher Nutzen

4 Führung und Patientenfluss

5 Theorie und Messen beim Patientenfluss

6 Werkzeug: Strategien für einen Systemansatz

Nachwort

Anhänge

Autoren

IHI

 

Zunächst Donald Berwick stellt den Bezug zu zwei IOM-Veröffentlichungen aus den Jahren 1999 und 2001 her, die in Sachen Qualität im US-Gesundheitswesen alles verändert haben: To Err ist Human und Crossing the Quality Chasm. (Wir haben beide besprochen). Dagegen befindet man sich in Deutschland noch im Dornröschenschlaf!

Damit ist dort erst richtig Schwung in eine unter Pionieren schon lange andauende Bewegung gekommen, die hierzulande so vor sich hindümpelt: Das kontinuierliche Verbessern der Qualität. Dass man damit sogar auch noch nachhaltig den wirtschaftlichen Nutzen vergrößern kann, gilt unter unseren Gesundheitsideologen ja geradezu als unanständig. Zumindest hat man darüber nicht zu sprechen!

 

  • Zu 1 Flow-Aspekte – Heranarbeiten an eine Definition: Hier werden die verschiedenen Aspekte herausgearbeitet, die einen besseren von einem weniger guten Patientendurchlauf unterscheiden: Effizienz, Durchlaufzeit, verschiedene Arten von Abweichungen, Vorhersehbarkeit, Prognostizierbarkeit. Systemdenken, System- und Servicedenken, Anreize anpassen. Empowerment, um die Erwartungen überzuerfüllen. Abstimmung von Kapazität und Nachfrage. Kreativität.
  • Zu 2: Vom Nutzen eines geordneten Patientenflusses: Hier steht der – durch Willen, Ideen und tatsächliches Handeln – verbesserte Patientenfluss im Mittelpunkt. Für die Patienten: Patientensicherheit, Reduktion von Behandlungsfehlern, verbesserte Erreichbarkeit und Verfügbarkeit der Behandlung, bessere Behandlungsergebnisse. Patientenzufriedenheit, ein besserer Service, kürzere Wartezeiten und eine bessere Information, ein besser organisiertes Warten. Für die Angehörigen der Behandlungsteams: Empowerment, Teambildung, bessere Unterstützung, Anreize und Anerkennung. Für die Verwaltung: Risikoverminderung, Patientenzufriedenheit, Ertragssicherheit und finanzielle Machbarkeit, geringe Fluktuation, Regeleinhaltung (Qualitätssicherung!), Nutzen von Prozessinnovationen. 
  • Zu 3: Patientenfluss und geschäftlicher Nutzen („No Margin, No Mission“): Finanzieller Erfolg und (nicht nur eingebildete) Qualität, Durchlaufgeschwindigkeit von Patienten, Ertragsbeschleunigung und bessere Bettennutzung: Mengenzuwachs, Reduktion vermeidbarer Kosten, z.B. in der Folge Patientenbeschwerden. Kostenvermeidung, z.B. durch Behandlungsfehler, Ineffizienz und Nacharbeit. Unzulängliche Nutzung personeller Ressourcen. Prozessverbesserungen ökonomisch sehen.
  • Zu 4: Führung und Patientenfluss: Engagement für einen besseren Patientenfluss, Stufen eines erfolgreichen Wandels, 5 Stufen eines erfolgreichen Wandels durch Führung, Kernstrategien, Berücksichtigen von Komplexität, Grenzüberschreitung, teambasierte Veränderungen, Schlüsselrolle der Ärzte, Probleme erfolgreich diagnostizieren und Veränderungen testen, Kultur und Prozesse ändern.
  • Zu 5: Theorie und Messen beim Patientenfluss: Eine Prise Systemtheorie: Abweichung und Variabilität, Prognosen, Abstimmung von Nachfrage und Kapazität, Schnellschuss-Verbesserungen, auch mittels PDCA, Erfolgsmessungen, Lernen vom Besten (Benchmarking), Ganzheitliche Erfolgsmessungen versus Einzelmessungen, Methoden- und IT-Einsatz
  • Zu 6 Werkzeug: Strategien für einen Systemansatz: Beispiel Erste Hilfe

 

Neben Quellenhinweisen enthält jedes Kapitel nützliche Empfehlungen für eine empfohlene weitergehende Lektüre. Das Nachwort ermuntert anhand erfolgreicher Beispiele aus anderen Branchen dazu, sehr erfolgreich zu sein, indem man tatsächlich anfängt. Sehr empfehlenswert. (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Methoden: : Prozesse (Fortsetzung)

Seit dem hmanage Newsletter 346 dient der Punkt 10 der Vorstellung von Qualitätsmethoden – und zwar zunächst vornehmlich in der Struktur der Präsentation unserer Fachgesellschaft ASQ. Das Knowledge Center wird auf deren Website in einer ASQ-eigenen englischsprachigen pdf-Präsentation ausführlich in englischer Sprache beschrieben.

Die in der ASQ-Website gewählte Reihenfolge der Themen wird auch von uns in etwa eingehalten: 

  • Learn About Quality
  • Hot Topics in Quality
  • Tools & Resources

Problemlösung:

Wir empfehlen, zum besseren Verständnis der anschließenden Ausführungen die ASQ-Website aufzurufen.

Wir haben mit dem Gliederungspunkt „Learn About Quality“ begonnen. Dort sind wir auf die nächste Gliederungsebene gegangen, haben den Punkt „New to Quality“ übersprungen und zunächst mit der Bearbeitung des Folgepunktes „Basic Concepts“ begonnen. Dort haben wir den Punkt „A Short History of Quality“ übersprungen und im hmanage Newsletter 346 als erstes den Unterpunkt „Problemlösung“ (Problem Solving) behandelt.

Prozesse:

Im hmanage Newsletter 347 ist eine Abhandlung des Themas „Prozesse“ (Process View of Work) gefolgt. Bei diesem Thema wollen wir heute zunächst noch einen Moment verweilen.

 

Versteht man unter Prozessen – wie dort ausgeführt – nicht jede mehr oder weniger zufällig nacheinander ablaufende Schrittfolge, sondern in erster Linie eine möglichst weitgehend gleichartig neben- und nacheinander ablaufende Sequenz von Arbeitsschritten, kommt es zur Zielerreichung darauf an, die möglichst genau einzuhalten, um eine damit angestrebte Ergebnisqualität auch hinreichend zuverlässig zu erreichen.

Die Qualitätssicherung wird dann dadurch gewährleistet, dass die vorgesehene Schrittfolge („Prozessqualität“) unter Einsatz der nach Art, Menge und Qualität zur Zielerreichung zeitlich und örtlich erforderlichen Ressourcen („Strukturqualität“) zuverlässig eingehalten wird. Ein klassisches Beispiel dafür liefert seit wenigen Jahren die BQS mit dem bislang bezogen auf die Gesamtzahl der Behandlungen eng begrenzten jährlichen krankheitsarten- bzw. eingriffsbezogenen Betriebsvergleich deutscher Krankenhäuser anhand zuvor in einem akribischen Prozess entwickelter und vereinbarter Prozessindikatoren und (mindestens einzuhaltender) Referenzbereiche.

 

Dass daneben hierzulande auch alles mögliche Andere als „Qualitätssicherung“ bezeichnet wird, soll hier nicht weiter diskutiert werden. Wichtig ist eine weitere Maßnahme des BQS-Prozesses: Der „Strukturierte Dialog“ mit solchen Krankenhäusern, deren jährliche Durchschnittswerte außerhalb des vorgegebenen Referenzbereichs liegen. Hier hat es die BQS im Laufe der Jahre tatsächlich geschafft, eine immer größere Zahl von Krankenhäusern auf Kurs zu bringen. Bravo!

Man könnte allerdings auch sagen, trotz der allseits bekannten Referenzbereiche halten es etliche Verantwortliche im schneidenden Bereich immer noch nicht für nötig, wenigstens diese ohne Wenn und Aber zuverlässig einzuhalten! Dabei ist insgesamt zu beachten, dass es sich bei der BQS-Auswertung stets um den Ausweis krankenhausspezifischer Jahresdurchschnittswerte handelt. Dort können (und werden wohl auch) etliche Einzelergebnisse aus dem Referenzbereich herausfallen.

 

Richtig interessant würde es erst, wenn sich eine wachsende Zahl von Häusern (wie z.B. in den USA) auf den Weg der systematischen Verbesserung der Qualität machte, um nicht nur im Referenzbereich zu bleiben, sondern diesen immer weiter – hin zu immer besseren Werten bei den Prozessindikatoren – hinauszuschieben. Das und das allein wird im Qualitätsmanagement als Kontinuierliche Verbesserung bezeichnet. (Wenn es dann auch noch gelänge, den Nachweis zu führen, dass diese Verbesserung auch zu – eigentlich einzig aussagefähigen – besseren Behandlungsergebnissen führt, könnte man mit weitaus mehr Berechtigung von einer immer höheren Qualität der Krankenbehandlung reden, als dies bis heute bei der BQS und dem G-BA angesichts des verständlichen Stolzes über das bislang Erreichte geschieht). Zurück zur Website der ASQ.

 

Kontinuierliche Verbesserung (Continuous Imrovement):

Die Bezeichnung Kontinuierliche Verbesserung („Continuous improvement”) definiert die ASQ sinngemäß so: Die Kontinuierliche Verbesserung ist ein fortlaufender Prozess zur Verbesserung von Produkten, Services und Prozessen. Dabei kann es sich um inkrementale Verbesserungen im Zeitablauf handeln oder auch um größere Verbesserungen auf einen Schlag (“Breakthrough”). Die prinzipielle Schrittfolge ist immer die Gleiche: der PDCA-Kreis, auch Deming-Kreis bzw. Shewhart-Kreis genannt. Darüber haben wir schon des Öfteren geschrieben. Daher hier in den Worten der ASQ nur so viel:

 

  • Plan: Chancen identifizieren und die Veränderung planen
  • Do: Den Wandel in kleinem Rahmen implementieren
  • Check: Daten zum Analysieren der erzielten Veränderung verwenden
  • Act: Bei erfolgreicher Veränderung im größeren Rahmen in die Routine umsetzen und die Ergebnisse in der Folge kontinuierlich überwachen; bei fehlendem Erfolg einen neuen Durchlauf versuchen

Andere verbreitete Methoden der kontinuierlichen Verbesserung sind (die später im Einzelnen zu beschreibenden Methoden) Six Sigma, Lean Management und Total Quality Management (TQM). Sie alle setzen auf die Einbeziehung der Mitarbeiter und auf Teamarbeit, auf das Messen und die Systematisierung der Prozesse, die Reduktion von Abweichungen, Fehlern und Durchlaufzeiten (Verweildauern).

 

Continuous or Continual?

(= beständige oder kontinuierliche Verbesserung?) Beide englischsprachigen Begriffe werden regelmäßig zur Beschreibung gleicher Sachverhalte verwendet. Ihre Übersetzung zeigt allerdings schon auf, dass es Unterschiede zwischen ihnen gibt. Die – von W. Edwards Deming bevorzugte – Bezeichnung „Continual Improvement“ wird für umfassendere Verbesserungsprozesse verwendet, die auch diskontinuierliche Verbesserungen einschließt, also unterschiedliche Ansätze in verschiedenen Bereichen. „Continuous Improvement“ ist eine Untermenge davon. Hier geht es um lineare inkrementale Verbesserungen bestehender Prozesse. Das schließt die (später vorzustellende) Statistische Prozesslenkung ein. (Die Links verweisen auf die diesbezüglichen Stellen auf der ASQ-Website).

Mehr über die kontinuierliche Qualitätsverbesserung später!

 


09. Buchbesprechung