Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

346 - 05.08.2008 - In eigener Sache: Vom hmanage Newsletter 346 an wird der Punkt 10. der Vorstellung von und Erinnerung an Qualitätsmethoden und -techniken dienen und auf ausführlichere Beschreibungen aufmerksam machen. Nach dem hmanage Newsletter 347 machen wir drei Wochen Pause. Der nächste Newsletter erscheint dann erst am 09. September 2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen weiter auf unserer Website www.hmanage.net


01. Editorial: “Auswirkungen von DRG und fallpauschaliertem Medizin- und Qualitätsmanagement auf das Handeln in Krankenhäusern” – und die daraus aus unserer Sicht zu ziehenden Konsequenzen (III)

- Fortsetzung der Ausführungen im hmanage Newsletter 337 -

 

Mit DRGs steht in der stationären Akutversorgung – alles in allem – das gleiche Geld zur Verfügung wie vorher. Es wird nur anders – und zugegebenermaßen ungleich komplizierter – verteilt. Letzteres kostet natürlich mehr Geld. Das fehlt der Klinik. Doch darüber redet niemand. Die Erfinder der DRGs um Professor Fetter hatten (wie ausgeführt) vor, falsche Anreize zur wundersamen Geldvermehrung zu Lasten der Patienten zu beseitigen und die verfügbaren Mittel (sach-)gerechter zu verteilen. Das ist auch gelungen. Mit den DRGs wird für eine teurere Behandlung mehr bezahlt als für eine weniger teure. Warum dann das allgemeine Wehklagen darüber, dass „nur“ noch Fallpauschalen bezahlt würden? Professor Dr. rer. nat. Gerd Glaeske meint im Rahmen einer - ansonsten sehr ansprechenden - Themensendung im 3SAT („Kasse machen statt Heilen“), dass es, “unter dem neuen Entgeltsystem, (wenn eine) Pauschale bezahlt (werde), Krankenhäuser gibt, die verlieren, und es Krankenhäuser gibt, die gewinnen”. Einfach so. Glaeskes simple Erklärung (eines Pharmazeuten): „Das ist immer das Problem des Wettbewerbs, dass ich Häuser habe, die letzen Endes verlieren werden". Wettbewerb bei Festpreisen und einer unbekannten Qualität? Und wem verschaffte der Wettbewerb Probleme?

 

Gewinner und Verlierer gibt es bei den DRGs aus anderen Gründen. Wo der Durchschnittspreis vieler Krankenhäuser der Preisfestsetzung dient, macht die eine Hälfte der Häuser mit denselben Preisen Gewinn, die der anderen Hälfte rote Zahlen beschert. Doch da die einen mit dem Geld auskommen, müssten es die Verlierer eigentlich auch schaffen, wenn sie so ähnlich arbeiteten. Für die allfällige Anpassung wurde ja ausdrücklich die mehrjährige Konvergenzphase erfunden. Doch bisher scheint es immer noch bequemer zu sein zu klagen. Und sei es – sozusagen in einer Klagehierarchie – mit Hilfe der Deutschen Krankenhaus Gesellschaft (DKG).

 

Dabei brauchte man doch nur diese oder jene Gepflogenheit zu ändern. Doch dagegen steht die eigene Unbeweglichkeit. Außerdem würde man ja beim Verändern auf Schritt und Tritt mit Interessen kollidieren. Das mag der Klagechor der Verlierer erfahrungsgemäß am allerwenigsten. Und bei den Gewinnern unter den Krankenhäusern herrscht ohnehin beredtes Schweigen. Nur hier und da nutz man dort die frei Haus gelieferte Begründung des finanziellen Drucks für Stellenstreichungen, die aus ganz anderen Gründen anstehen mögen.

 

Dass es auch unter (leitenden) Medizinern Schwadroneure gibt, die eigene Formen der Evidenz entwickeln, wo es doch nur um die Durchsetzung der eigenen Interessen geht, konnte man in der 3Sat-Sendung wieder einmal schön beobachten. Bedenklich ist nur, wie beflissen ernstzunehmende Journalisten so etwas auch noch unreflektiert nachtuten: „Das bedeutet: nur eine schnelle Behandlung mit möglichst wenig Aufwand an Zeit, Technik und Personal rechnet sich”. Das ist viel zu oberflächlich!

 

„Eine (zu) schnelle Behandlung“ als Folge der G-DRGs? Die werden doch Haus für Haus auf Vollkostenbasis kalkuliert – unter Einschluss allen bisherigen Schlendrians! Damit müsste man doch eigentlich ganz passabel zurechtkommen, wenn es nicht – zugegebenermaßen willkürliche, wenn auch angesichts des finanziellen Gesamtvolumens eher marginale – zusätzliche Budgetabzüge gäbe. Doch dagegen steht das Beharrungsvermögen, physikalisch auch Trägheit genannt.

 

Daneben gibt es in Krankenhäusern wohl auch eine Tendenz, das Geld aus den Festpreisen zwar dankend entgegenzunehmen, aber möglichst wenig davon tatsächlich auszugeben. Man denke nur an die wundersame Verkürzung der durchschnittlichen Verweildauer, nachdem zuvor angesichts derartiger unanständiger Forderungen das Patientenwohl aufs höchste gefährdet war. Und Reha-Kliniken klagen wohl nicht ganz ohne Grund, dass die ihnen aus dem Akutbereich weitergereichten Patienten immer weniger auskuriert seien: Der Patient steht also nicht ganz so stark im Mittelpunkt, wie das bei jeder Gelegenheit behauptet wird!

 

Ein derartiges Verhalten ist zwar nicht schön, aber menschlich. Das bedarf dringend einer Korrektur dieser offensichtlichen Fehlsteuerung aus falschen Anreizen (Es merkt ja niemand, wenn ich zu meinem Nutzen Leistungskürzungen vornehme“). Die kann nur darin bestehen, endlich zu spezifizieren, welches konkrete Behandlungsergebnis je G-DRG jeweils mindestens erwartet wird. Das ist zwar ungewohnt, aber unausweichlich. Schon der – ebenfalls nur dort festgelegte, wo Zuschläge zum Festpreis winken – Mindestleistungsumfang kann nur eine unzulängliche Hilfsgröße sein. Man denke nur an die Pflege! Doch weder über das eine oder wenigstens das andere hört man irgendetwas. Da war das hilflose Gestammel von Herrn Glaeske in der Sendung von 3SAT schon ganz schön entlarvend.

 


02. (IHI) Warum Systemdenken auch im Gesundheitswesen so wichtig ist

Improvement Tip: Want a New Level of Performance? Get a New System

Every System Is Perfectly Designed to Achieve Exactly the Results It Gets...

Mehr

 


03. (Kaiser Network) Finanzielle Anreize für mehr Ergebnistransparenz

CMS To Pay Physicians More Than $36M in Incentives for Participating in Quality Reporting Initiative...

Mehr

 


04. (AHA) Qualitätsinitiativen in US-Krankenhäusern erfolgversprechend, aber verbesserungsbedürftig

Hospital quality initiatives show promise, room for improvement

Though quality improvement activities appear to be widespread among hospitals, these activities vary in method and impact, according to a study released last week by the Health Research & Educational Trust...

Quelle

Anmerkung:
Und in Deutschland? Oder in der Schweiz? Oder in Österreich? Erfolgversprechende Beispiele dringend erbeten!

 


05. (Health Affairs) QM-Methoden zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit, z.B. auf eine Grippewelle

Using Quality Improvement Methods To Improve Public Health Emergency Preparedness: PREPARE For Pandemic Influenza...

Der ganze Text und mehr

 


07. (Most Wired) Elektronische Verschreibung auf dem Vormarsch

Prescribing Poised for Growth

Simpler systems, federal incentives and eager patients support adoption of e-prescribing...

Mehr

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Naegler, Heinz, Personalmanagement im Krankenhaus: Grundlagen und Praxis, Berlin 2008, ISBN-10: 3939069450, ISBN-13: 978-3939069454, AMAZON

„Die Mitarbeiter sind für Gesundheitseinrichtungen deren wichtigste Ressource“. Also bedarf es hier in Umbruchzeiten wie den heutigen ganz besonderer Mühen, die richtigen Mitarbeiter zu interessieren, zu rekrutieren, (weiter-)zu qualifizieren und dann auch noch engagiert bei der Stange zu halten. Dazu kann die einschlägige Lektüre nützliche Fingerzeige geben. Nachdem wir uns kürzlich bereits ausführlich mit dem Werk von Wilfried von Eiff und Kerstin Stachel zum Thema auseinandergesetzt haben, soll hier die Besprechung eines neueren, dem Personalmanagement gewidmeten – breit angelegten Buchs – folgen, das von einem erfahrenen Krankenhauspraktiker zusammen mit ein paar Mitstreitern geschrieben wurde. Damit wird eine Schriftenreihe gestartet, die sich „an Führungskräfte und den Führungsnachwuchs“ richtet. Hier die (gekürzte und ggf. knapp kommentierte) Gliederung:

 

Vorwort

  1. Ausgangssituation (Herausforderungen für die bestehende Organisation, herausragend der Hinweis auf den demografischen Wandel mit weniger sowie älter werdenden Mitarbeitern)
  2. Die Sorge um die Patienten: Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus (interessante Ausführungen, aber insgesamt eher abgehobene sozialistische Lyrik, in der gewisse unbestreitbare Fehlentwicklungen als zwangsläufige Systemfolgen verkannt werden)
  3. Grundpostulate der Personalarbeit (nützliche Gedanken, die nur noch etwas zu stark am Ist-Zustand kleben)
  4. (Aufgaben-)Felder des Personalmanagements (lehrbuchartig knapp und schulgemäß)
  5. Ebenen des Personalmanagements (lehrbuchartig knapp und schulgemäß)
  6. Personalmanagement als Teil des Krankenhausprozesses (gut: Personalmanagement und „Leitungstätigkeit“ als Prozess, gefolgt von dem eher trivialen Versuch, das Personalmanagement gedanklich mit den Krankenhausprozessen zu verbinden, leider keine Nutzanwendung)
  7. Kulturelle Bedingungen für die Leitungstätigkeit in Krankenhäusern (zutreffende Beschreibung des, aber praktisch keine Lösungsvorschläge für den unzulänglichen Ist-Zustand)
  8. Personalbedarfsermittlung (lehrbuchartig praktisch und schulgemäß, eine schöne Übersicht, aber ausschließlich bezogen auf die heutigen Verhältnisse, keine rechte Zukunftsorientierung)
  9. Personalbestandsanalyse (so nützlich wie 8., aber auch hier macht sich das Fehlen absehbarer Veränderungen – siehe z.B. Kapitel 1.! – deutlich bemerkbar)
  10. Personalveränderung (systematisch überzeugende, ansonsten auf Lehrbuchniveau eher zu kurze zusammenhängende Betrachtung mehrerer wichtiger Teilprozesse: Personalmarketing, Personalbeschaffung, Personaleinstellung, Personalbeschaffungscontrolling, Personalentwicklung, für letztere nützliche Beispiele bei Helios  Personalfreisetzung; Stakeholder wirken an dieser Stelle eher hineingefriemelt)
  11. Personaleinsatz (lehrbuchgemäße Basics, konkrete – nützliche – Beispiele für verschiedene Formen der Arbeitszeitgestaltung und des altersgerechten Arbeitseinsatzes)
  12. Personalkostenmanagement (das Kapitel sollte für Lehrzwecke eher „Personalkosten und Budgetüberwachung“ heißen! Das ist genau so altdeutsch wie die deutsche Krankenhausrealität)
  13. Personal-Controlling (ausschließlich Ausführungen zu einer traditionellen Mengen- und Kostenüberwachung, nichts von solchen Themen wie der Personalentwicklung etc.!)
  14. Personalführung (auf relativ wenigen Seiten allgemeines, großenteils eher antiquiertes Lehrbuchwissen, nichts zum Stand des Themas in der internationalen Theorie und Praxis)
  15. Organisation der Personalarbeit (vor allem Arbeitsteilung zwischen Führungskräften und Personalabteilung, nützlich das Herausarbeiten verschiedener Rollen der Personalabteilung – dafür leider keine konkreten Beispiele – und das Abwägen der Folgen eines Outsourcing)

Literaturverzeichnis

Sachwortregister

 

Das Fazit: Als konventionelles Lehrbuch – teilweise auch mit Nachschlagewerkqualität – zum Thema für Studenten, die in der Verwaltung arbeiten wollen, sehr gut gemacht; desgleichen für all jene, die in Aufbaukursen und -studiengängen hautsächlich herauszufinden suchen, „wie in Deutschland die Verwaltung tickt“ Mit einer Reihe solider praktischer Beispiele (+++). Dazu (in Kapitel 2) eine Prise altlinken Gedankenguts. Mit Management hat das alles kaum etwas zu tun, sondern eher mit der oft beklagten Tatsache, dass sich Führungskräfte in deutschen Gesundheitseinrichtungen nach wie vor hinter hunderterlei operativen Tagesaufgaben zu verstecken scheinen. Fein getrennt in Klinik und Verwaltung. Das ist angesichts des absehbaren durchgreifenden Wandels – nicht zuletzt auch im Zuge der Globalisierung – im Gesundheitswesen sicher viel zu kurz gegriffen (+)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Methoden: Problemlösung

Von dieser Ausgabe des hmanage Newsletters an werden wir wöchentlich Methoden vorstellen, die für das Qualitätsmanagement wichtig sind. Dabei orientieren wir uns gern an den sorgfältigen Vorarbeiten der American Society for Quality Management (ASQ), deren langjährige Mitgliedschaft für Professor Hildebrand stets ein wichtiger Input für sein umfassendes Qualitäts-Know-how war. Daher ist er selbstverständlich (nicht nur) ASQ-Mitglied geblieben, als er sich von einer ganzen Reihe anderer, weniger fruchtbarer Mitgliedschaften wie die in der DGQ und der GQMG trennte.

 

Hier wollen wir etwas von dem Nutzen der ASQ-Mitgliedschaft auch an jene unsere Leser weitergeben, die englischsprachige Webseiten nicht selbst problemlos lesen können.Rufen Sie dazu die ASQ-Website auf und gehen sie dort zum Fenster „Knowledge Center".

 

Klicken Sie nicht darauf, sondern auf „Learn about Quality", wodurch ein Menü aufklappt, das wir in den folgenden Monaten nacheinander abarbeiten wollen: Auf Deutsch!

 

*      New to Quality? (Ist das Thema neu für Sie?)

*      Basic Concepts (Grundkonzepte)

*      Organization-Wide Approaches (Unternehmensweite Ansätze)

*      People Create Quality (Auch Qualität ist nur Menschenwerk)

*      Using Data (Ohne Daten keine Qualität!)

*       Specific Applications (u.a.  Anwendung fürs Gesundheitswesen)

 

(Je nach Resonanz werden wir später auch andere übergeordnete Menüpunkte heranziehen). Doch bis dahin wird noch einige Zeit vergehen. Zunächst bleiben wir bei diesem Menü und klicken auf „New to Quality?". Dort wird zunächst die Qualität als Begriff erklärt: "...ein Krankenhaus, das für jeden seiner Patienten eine Extrameile geht". Alles klar?

  

Dann lesen wir einige Sätze über die Wurzeln der „Qualitätssicherung", über die man im hiesigen Gesundheitswesen wohl erst noch stolpern muss, auch wenn man schon fleißig von Qualitätsbegriffen Gebrauch macht - wenn man das ganze nicht schon längst für überflüssig hält: „Heute geht es nicht mehr um Qualität, sondern um die Patientensicherheit". Glauben Sie nichts davon! Tun Sie lieber so, als ob sie mit dem Thema noch völlig unvertraut seien. Klicken Sie auf „First Steps"! (Next Steps kommt später). Es öffnet sich wieder ein (erläutertes) Menü, in dem dazu aufgefordert wird, „nicht mit dem linken Fuß aufzustehen":

 

*      Grundkonzepte 

*      Glossar

*      Die ersten 7 Werkzeuge, die man beherrschen muss

*      Die ersten Bücher zum Thema

*      Die ersten Fallstudien

*      Qualitätstraining

*       Eine Prise Geschichte

Wir bleiben zunächst bei den Grundkonzepten: Anklicken! Das (wiederum erläuterte) Menü erscheint in einer etwas anderen Form: 

*      Eine Prise Geschichte

*      Problemlösung

*      Kontinuierliche Verbesserung

*      Prozessdenken

*      Kosten der Qualität

*      Qualitätssicherung und -lenkung

*      Kundenzufriedenheit

*      Abweichungen

*       Glossar

 

Wir beginnen mit dem Punkt „Problemlösung":

Anklicken! Es erscheint ein Übersichtstext (zu dem man unter „Read more" auch noch Ergänzungstexte anklicken kann). Dessen - auf der ASQ-Website in einem „Tutorial" zusätzlich tabellarisch und mit Hinweisen auf weitere Quellen (Klick) sowie einen Text zur Weiterentwicklung in Richtung einer kontinuierlichen Innovation (Klick) aufbereiteten - Inhalt wollen wir sinngemäß wiedergeben:

 

Jede Organisation sollte sich auf eigene, fürs Vorgehen verbindliche Werkzeuge verständigen - auch für die Problemlösung. Das erleichtert die Abstimmung und Überwachung der diversen Aktivitäten.

 

  1. Problemdefinition
    Darauf achten, dass das Problem und nicht dessen Symptome angegangen werden. Dafür ist im Kreis der mit dem Prozess Vertrauten (z.B. dem OP-Team) zum einen eine hinreichend genaue Prozessdarstellung der zu untersuchenden Schrittfolge, z.B. mittels Flowchart (Anklicken, weiterer englischsprachiger Text mit Erklärung und Abbildungen), hilfreich. Viele Darstellungen sind viel zu oberflächlich! Daraus ergeben sich Hinweise auf mögliche Ursachen des (un-)erwünschten Sachverhalts, die man mittels Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm -Anklicken, weiterer englischsprachiger Text mit Erklärung und Abbildung) auseinander differenzieren kann. Zur Klärung des generellen und des aktuellen Vorgehens gilt es, die eigene Erfahrung und die der Kollegen zu Rate zu ziehen, Dokumente zu studieren, Zusammenhänge aufzudecken etc. Die Erfahrung lehrt, dass nicht alle angenommenen Ursachen für ein unerwünschtes Ergebnis gleichermaßen beliebt sind. Aus dieser Klemme hilft man sich am besten dadurch, dass man für eine Weile Aufzeichnungen über Abweichungen (z.B. Verzögerungen) und deren Ursachen (z.B. Angehörige bestimmter Berufsgruppen) führt, die aus Annahmen Fakten machen. Widerstand ist an dieser Stelle nicht ungewöhnlich, besonders dann, wenn die sich abzeichnenden Lösungen die eigenen Kreise stören. Umso wichtiger ist eine vorherige Festlegung des zu erreichenden Ergebnisziels (Verbesserung) und der Art, es zu messen. Achtung: Nicht vergessen, auch den Ausgangszustand zahlenmäßig festzuhalten!
  2. Lösungsalternativen generieren
    Health Professionals scheinen noch stärker als Angehörige anderer Berufsgruppen zu Schnellschuss-Erklärungen und -Lösungen zu neigen. Im Interesse der Identifizierung der besten Lösung sei auch an dieser Stelle wärmstens empfohlen - immer bezogen auf die angestrebten Ergebnisse - Alternativen ins Auge zu fassen. Dazu gibt es wiederum geeignete Ansätze, diese zu identifizieren, z.B. das Brainstorming (Klick zum englischsprachigen Erläuterungstext).Ein verbreiteter Fehler ist das Kleben an Formalismen, zu denen auch das - rasch zu einem arbeitsmäßigen Flaschengeist ausartende - Festhalten an allen denkbaren Alternativen zählt. Merke: Nur die sind wirklich interessant, die hinsichtlich des Ergebnisziels zu nachhaltigen Verbesserungen führen können!
  3. Alternativen auswerten, Lösungsvorschlag auswählen
    Nicht immer lässt sich angesichts unterschiedlicher Weltbilder und Interessenlagen unter verschiedenen Lösungsalternativen schon aus der (zahlenmäßigen) Faktenlage die objektiv beste auf einfache Weise herausdestillieren. Daher ist es zwingend nötig, zusätzliche Aspekte im Auge zu behalten wie:- zu vermeidende unerwünschte „Nebenwirkungen"- Konsensfähigkeit unter den Akteuren und / oder Entscheidern- Chance der tatsächlichen Umsetzung- Passen in die innerorganisatorischen Umfeldbedingungen- (Implementierung und Follow-up).

    Für alle, die sich etwas gründlicher mit dem PDCA-Kreis befasst haben, sei hier der Hinweis gestattet, dass wir uns bislang bei P festgehalten haben - die Messung und Auswertung der Ausgangslage eingeschlossen. Vor der Routineumsetzung kommen zweckmäßigerweise eine Erprobungsphase unter Routinebedingungen (D) und deren zahlenmäßige Auswertung (C). Erst dann geht es - ggf. nach vorherigen Anpassungen - ans Umsetzen, genauer gesagt ans Verbindlichmachen (A).Dann fällt es auch leichter, die neue Lösung allen Beteiligten erfolgreich zu „verkaufen" -besonders dann, wenn man diese oder zumindest deren Wortführer an der Entwicklung beteiligt und damit Widerstände präventiv vermieden hat.Gleichwohl ist es zwingend nötig, nicht nur während der Erprobungsphase im Sinne des  Regelkreismodells für eine Rückkopplung (Feedback) der Ergebnisse auf die geplanten Ergebnisse zu sorgen, sondern dieses Procedere auch in geeigneter Weise (z.B. durch Einbettung in eine systemweite IT-Unterstützung) in der Routine fortzusetzen.

 

Wird dies tatsächlich beherzigt, steht weiteren kontinuierlichen Verbesserungen im Sinne einer lernenden Organisation kaum noch etwas im Weg. Und das Qualitätsmanagement macht - am besten als Teil der Routine - auf einmal doch einen Sinn. Natürlich auch zur Steigerung der (in Deutschland zumindest als Begriff modischen) Patientensicherheit! (ASQ-Website schließen)

 


07 (Most Wired) Elektronische Verschreibung auf dem Vormarsch