Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

345 - 29.07.2008 - In eigener Sache: Vom hmanage Newsletter 346 an wird der Punkt 10. der Vorstellung von und Erinnerung an Qualitätsmethoden und -techniken dienen und auf ausführlichere Beschreibungen aufmerksam machen. Nach dem hmanage Newsletter 348 machen wir drei Wochen Pause. Der nächste Newsletter erscheint dann erst am 09. September 2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen weiter auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"I believe that anyone can conquer fear by doing the things he fears to do, provided he keeps doing them until he gets a record of successful experiences behind him"

 

(Eleanor Roosevelt)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Warum KTQ / pCC nach wie vor ein völlig ungeeignetes Instrument ist, Qualität(-sbereitschaft) zu bestätigen

Die KTQ / pCC-Community wächst unaufhörlich, wenn auch wohl nur noch mit gebremstem Schaum. Trotz (oder wegen) der völligen Vernachlässigung der Qualität des eigentlichen Kerngeschäfts, der Krankenbehandlung. Trotz Lückenhaftigkeit, was die Themen im Kriterienset angeht:

 

1.       Patientenorientierung 

2.       Mitarbeiterorientierung 

3.       Sicherheit im Krankenhaus

4.       Informationswesen

5.       Krankenhausführung

6.       Qualitätsmanagement

--------

7.       Spiritualität und Kirchlichkeit

8.       Verantwortung gegenüber der Gesellschaft

9.       Trägerverantwortung

 

Das Gros der Krankenhausleitungen in Deutschland hat offensichtlich mit Qualität immer noch nichts am Hut und scheint sich mit seinen Qualitätsberichten zufrieden zu geben. Wer dazu Anregungen benötigt, braucht sich nur einmal den Kriterienkatalog der Joint Commission vorzunehmen:

 

Teil I:    Patientenorientierte Standards 

  • Zugang und Kontinuität der Betreuung (Access to Care and Continuity of Care – ACC) Dazu zählen neben einer reibungslosen Überleitung auch die (zeitliche) Erreichbarkeit und die (örtliche) Verfügbarkeit.
  • Patienten- und Angehörigenrechte(Patient and Family Rights – PFR) Hier wird besonders die Rolle des autonom mittdenkenden und –handelnden Patienten (informed consent) herausgestellt.
  • Assessment von Patienten(Assessment of Patients – AOP) Hier geht es um die ziel- und ergebnisorintierte Untersuchung zum Ausschlusss und zur Ermittlung der Diagnose(n) / Indikation.
  • Patientenbehandlung(Care of Patients – COP) Hier werden Aspekte der in jeder Hinsicht tatsächlich ergebniswirksamen (evidence based) Behandlung und Pflege angesprochen.
  • Aufklärung und Unterrichtungung von Patienten und Angehörigen(Patient and Family Education – PFE) Hier wird besonderer Wert auf die mitgestaltende Teilnahme des Patienten am ergebniswirksamen Behandlungsprozess gelegt.

Teil II:   Managementbezogene Standards

  • Qualitätsverbesserung und Patientensicherheit(Quality Improvement and Patient Safety – QPS) Hier geht es um die kontinuierliche Verbesserung der Ergebnisse und der diesbezüglichen Prozesse – auch in Sachen Patientensicherheit. 
  • Infektionskontrolle(Prevention and Control of Infections – PCI) Hier werden die diversen Aspekte der Aufrechterhaltung / Weiterentwicklung der Prävention / des Vermeidens von Infektionen behandelt.
  • Unternehmensleitung(Governance, Leadership, and Direction – GLD). Hier geht es um die aktive Führung und deren Aufsicht, die Klarheit der Zielsetzung und das Mitreißen der Beschäftigten auf den Weg dorthin.
  • Gebäudemanagement und Sicherheit(Facility Management and Safety – FMS). Hier werden die verschiedenen Aspekte des physischen Handlungsrahmens der Krankenbehandlung einer systematischen Prüfung unterzogen.
  • Qualifikation und Ausbildung der Mitarbeiter (Staff Qualifications and Education – SQE). Hier geht es um klare Nachweise der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Qualifikation der an der Behandlung Beteiligten.
  • Informationsmanagement(Management of Information – MOI). Hier geht es um ein zielführendes Handhaben der Information für die Krankenbehandlung und deren Unterstützungsprozesse.

 

Zugleich lässt sich aus dieser kurzen Aufzählung gut erkennen, wo man seinerzeit, wenn auch reichlich oberflächlich, bei der Entwicklung von KTQ / pCC abgeschrieben hat. Deren harte Fragen und Prüfkriterien hat man jedenfalls nicht übernommen. Im Unterschied zur Joint Commission ist Schwammigkeit bei KTQ / pCC die Regel. Jedes Krankenhaus kann selbst beschreiben, was es für „patientenorientiert“ etc. hält. Genauer gesagt, muss er die Berater fragen, worauf man sich hinter den Kulissen verständigt haben mag. „Harte“ Qualitätskriterien bei der Joint Commission? Fehlanzeige! Zudem zeichnet sich KTQ / pCC durch eine Art „eminenzbasierte“ Bewertung aus, der es an jeder Reproduzierbarkeit mangelt: Zwei Bewerter, zwei Ergebnisse! Vielleicht ist das gerade das Geschäftsgeheimnis? Die KTQ / pCC-Community lobt als eine eigene Art von Glaubensgemeinschaft den Ansatz jedenfalls in den höchsten Tönen. Und die Politik merkt nichts oder identifiziert sich sogar damit.

 

Vor allem loben all jene KTQ / pCC, die aus dem – angeblich besonders „gesundheitsspezifischen“ – Procedere ihr Einkommen ziehen. Das kann man sogar verstehen. KTQ / pCC nährt mittlerweile eine ganze Branche. Denn da liegt offensichtlich eine Menge Geld auf der Straße. Einfach und mit geringem Einsatz zu verdienen. Doch auch jene Krankenhäuser werden allmählich mehr, die sich der zeitraubenden Prozedur aus Vorbereitung und Visitation auch zum zweiten Mal unterziehen. Mit (wegen größerer, den Kriterienbeschreibungen selbst nicht entnehmbarer Komplexität) sachnotwendig umfangreicherer externer Assistenz. Und damit weitaus höheren Kosten als beim ersten Mal. Eine Art Perpetuum Mobile für Berater: Klasse!

  

Wozu das Ganze?

 

  • Etwa wegen der mit KTQ / pCC erzielbaren Wettbewerbsvorteile? – Die könnten doch nur dann entstehen, wenn sich die „Kunden“, also die Entscheider über die Inanspruchnahme der Dienste der zertifizierten Einrichtung, nämlich Patienten, Zuweiser, Ärzte und / oder Krankenkassen davon nachweislich beeindrucken ließen. So dumm sind die aber in aller Regel nicht! Das wäre bei hinreichender Methodenkenntnis auch nicht nur schwer vorstellbar, sondern ist (soweit bekannt) bislang auch nirgendwo belegt. Zertifikate nach KTQ / pCC spielen bei der Einrichtungsauswahl keine Rolle. (Die oft zitierte Schnellschuss-Veröffentlichung von Schubert ist in diesem Zusammenhang nicht ernst zu nehmen).
  • Gar wegen der vermehrten internen Transparenz, z.B. hinsichtlich unbedingt erkannter und damit beseitigbarer Ergebnis- und / oder Verfahrensmängel? – Das wäre theoretisch möglich. Und es wird auch von den Verfechtern immer wieder gebetsmühlenhaft wiederholt. Immerhin lernen die vielen Berater, Visitoren etc., die in Sachen KTQ / pCC durch die Lande ziehen, im Laufe der Zeit natürlich (gegen Entgelt) in Krankenhäusern und anderen Einrichtungen eine Menge Unterschiede und damit auch Anregungen kennen, was man alles besser machen könnte. So häufen sie – wenn auch auf dem vergleichsweise niedrigen Niveau des Ist-Zustands – so etwas wie proprietäres Wissen an, dessen Inhalt dann als KTQ / pCC ausgegeben wird: „Kegeln hinter dem Vorhang“!
  • In den offiziellen Unterlagen von KTQ / pCC findet sich davon jedenfalls nichts. Damit ist öffentlich nicht einmal nachvollziehbar, anhand welcher konkreten Sachverhalte welche Punkte vergeben werden. Es gibt auch keinerlei Veröffentlichungen mit Anregungen Dritter, was an konkreten Vorgehensweisen denn nun KTQ / pCC-gemäß sein könnte, was aber auf gar keinen Fall. So werden die Zertifikate nach KTQ / pCC anstrebenden Verantwortlichen deutscher Gesundheitsinstitutionen zwangsläufig in die Arme von Beratern gezwungen, die „alle selbstverständlich nur unser Bestes wollen“ – unser Geld.

     
    Das „Kegeln hinter dem Vorhang“ wird so auch noch perfektioniert! 

    • Da ist es kaum verwunderlich, dass nach einem – mittlerweile mehr als ein Jahrzehnt währenden – Bemühen um eine „krankenhausspezifische“, eigenständig deutsche Zertifizierung Verbesserungen nicht bekannt geworden sind. Nur Behauptungen, aber keine Belege. Gleichzeitig wächst in den Institutionen die Zahl jener, die sich in Sachen KTQ / pCC nun einmal festgelegt haben und daher nicht wünschen können, dass es irgendwann einmal heißt: „Der Kaiser hat ja gar keine Kleider!“

    • KTQ / pCC gilt hierzulande nicht nur als ein besonders „krankenhausspezifisches“ Verfahren, sondern auch noch als besonders „einfach“ und „kostengünstig“. Das mag für all jene Verantwortlichen langen, die mit ernsthaften Veränderungen sowieso nichts am Hut haben. Doch damit ist zugleich die Saat für den Misserfolg gesät. Selbst wenn sich die fürs Qualitätsmanagement „zuständigen“ und alle anderen einbezogenen Mitarbeiter in der Folge der Vorbereitungen zu einer Zertifizierung ernsthaft um bestimmte Verbesserungen bemühen – Anlässe dafür wohl gibt es wahrlich genug – scheitern sie in ihrem Bemühen genau an diesen Vorgesetzten.

    • Das zwangsläufige Ergebnis: Frust, der ohne das leichtfertige Hantieren mit KTQ / pCC gar nicht ausgelöst worden wäre. Und nicht etwa – was immer wieder von Befürworten von KTQ / pCC behauptet wird – eine Steigerung der Mitarbeitermotivation oder gar der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Hause. Das Gegenteil ist vielfach belegt. Und praktisch alle Erfahrung belegt, dass alle Zertifizierungsansätze – auch sinnvolle – bestenfalls zu einem Schub an Engagement führen, das Prüfsiegel zu erreichen, die Werkzeuge unverzüglich aus der Hand zu legen, sobald dies gelungen ist, und auf den nächsten Prüftermin zu warten.

    • Fazit: KTQ / pCC bestätigt keine Qualität. KTQ / pCC öffnet mit seinen vagen Fragen der willkürlichen Interpretation Tür und Tor. Im Zuge der Vorbereitung auf eine Zertifizierung werden durchaus nützliche Anregungen für sinnvolle Veränderungen zutage treten. Etwas anderes ist überhaupt nicht vorstellbar. Es ist nur sehr unwahrscheinlich, dass ausgerechnet daraus wirklich durchgreifende Verbesserungen werden, solange sich nicht zuvor ein Veränderungsklima entwickelt hat, das über die bekannten ökonomischen Zwänge hinausragt, von einem strategischen Ansatz der patienten- und ergebnisorientierten Veränderung gar nicht erst zu reden!

    • Und wenn sich denn ein solcher strategischer Ansatz tatsächlich entwickelte, wäre nicht einzusehen, warum man von allen denkbaren Vorgehensweisen zum generellen Verbessern mit KTQ / pCC ausgerechnet jene wählen sollte, die bestenfalls auf ein Erfüllen bestimmter eng begrenzter Teilaspekte von Mindestqualität zielt, ohne auch nur begrifflich in die Nähe des Kerngeschäfts von Gesundheitsinstitutionen zu geraten, eine Krankenbehandlung einer nachweislich hohen Qualität – auch aus Patientensicht – bezahlbar zu halten. KTQ / pCC erinnerte in seiner bestehenden Form und in seinen erkennbaren Ergebnissen viel eher an das Berliner Sprichwort: „Dreimal in die Hände spucken – und dann doch nischt tun!“

     
    Schade um das schöne Geld. Und schade um die mit KTQ / pCC immer noch vertane Zeit!


02. (Most Wired) Nutzengetriebene IT-Implementierung – Teil 1+2

A Benefits-Driven Approach to IT Implementation, Part One

Early users of a unique method of system adoption share best practices...

Mehr

A Benefits-Driven Approach to IT Implementation, Part Two

With an eye on expected clinical and financial gains, Texas Health Resources adopts an EHR...

Mehr

 


03. (M&K) Komplikationskonferenz – Grundlage für die öffentliche Diskussion?

Problembewusstsein schärfen – Komplikationsentstehung analysieren – Präventionen ableiten...

…Der ganze lesenswerte Text auf Seite 23 von Management & Krankenhaus 07/2008

Anmerkung:
Die Daten in dem Bericht lassen möglicherweise eine Qualitätsverbesserung erkennen. Das Ganze hat – wie die Autorin zu recht anmerkt - nur einen Sinn, wenn man auch Gebrauch davon macht. Dazu gehören z.B. strategische und Jahresziele für weitere Verbesserungen für die Leitung und jeden Mitarbeiter. Die sind allerdings so lange illusorisch, wie man sich Spitzenleistungen schon heute einbildet. Bei den leitenden Ärzten und leider auch in den Unternehmensleitungen. Da könnte die Realität ja eher stören. Der Druck von außen muß größer werden!

 


04. (H&HN) Emulation der Mayo Clinic

Emulating Mayo

A new book describes the management genius behind the Mayo Clinic...

Mehr

Anmerkung:
Wir werden das zitierte Buch selbstverständlich besprechen!

 


05. (qualitas) KTQ-Zertifikat für das UKH Kalwang

"In der Entwicklung des AUVA-QM-Systems sind mit der Qualitätszirkelarbeit, ihrer Systematisierung durch die gemeinsamen Qualitätsanforderungen für alle Einrichtungen und der Implementierung geschlossener PDCA-Zyklen die Vorarbeiten für den nächsten Entwicklungsschritt geleistet: Das UKH Kalwang hat als Piloteinrichtung im Jänner 2008 die Zertifizierung nach KTQ erlangt (mit der höchsten Bewertung aller 2007 von SAMA Cert visitierten Krankenhäuser!) und weist damit den übrigen Einrichtungen der AUVA den Weg in Richtung „zertifizierbares QM-System“.

Was aber ist das Wesentliche an einem Qualitäts(management)zertifikat? Die öffentliche Aufmerksamkeit ist nur ein angenehmer Nebeneffekt, wenn man die Kräfte für die Organisationsentwicklung näher betrachtet, die eine Zertifizierung in einem Akutkrankenhaus freisetzen kann: Das UKH Kalwang gewährt uns Einblicke in die Wirkungen der Vorbereitung, der Zertifizierung und der Zeit nach der feierlichen Stunde der Urkundenverleihung …"

 

 

Der ganze Text und andere zum Thema in dieser Quelle: Qualitas 02/2008

 

Anmerkung:

Das ist ein (im Unterschied zu seinen deutschen Gegenstücken) vorsichtig-selbstkritischer Bericht über die Vorbereitungen und den Zertifizierungsprozess. Mit manchen komischen Details: “Und wenn zu Beginn der Zertifizierungsvorbereitung auch die Verwechslungsgefahr von Ziel (PLAN) und Maßnahmen (DO) hoch sind…”. Das kommt halt davon, wenn man – wie KTQ - den PDCA-Kreis zweckentfremdet! Darin wird viel über Transparenz geredet. “Wir haben nichts zu verbergen!” Trotzdem fehlen selbst die kleinsten Beispiele für konkrete Fakten. Die Quintessenz: Man ist mit der Nase auf die Notwendigkeit gestoßen, etwas zu verändern. Schön! Muß man dafür extra Geld ausgeben? Das könnte man doch besser dafür ensetzen, gleich etwas Handfestes zum Besseren zu verändern! So ist das bestenfalls ein Wandel im Schongang – wenn überhaupt. Siehe Editorial!

 


06. (Most Wired) Heterogene IT-Infrastruktur und Elektronische Patientenakte

Keeping the Peace in a Hybrid Record Environment

When the desire to go paperless creates reams of paper, CIOs and HIM directors need to focus on the bigger picture—patient care...

Mehr

Anmerkung:
Man beachte die unterschiedliche berufliche Ausrichtung von CIOs und HIM Directors!

 


07. (H&HN) Warum selbst das Untersuchen (und nicht nur das Melden) von Critical Incidents die Patientensicherheit nicht steigert

Why Incident Investigations Fail to Improve Patient Safety

 

Rather than look to the next big quality improvement technique, make sure you’re getting the most out of the one you’re using.

For more than 10 years, health care organizations have been doing root cause analysis (RCA) investigations following a sentinel event, yet untoward incidents are still occurring. What’s even more frustrating, hospitals experience repeat events involving the same problematic process that was supposedly already fixed.

Authors of a February 2008 article in the Journal of the American Medical Association report that root cause analysis has had a limited impact on patient safety. (See Wu, A., Lipshutz, A., and Pronovost, P., “Effectiveness and Efficiency of Root Cause Analysis in Medicine,” JAMA, 299[6]: 685–687.) The authors suggest our current RCA approach needs revision.

Driven by the need to “do something” to improve patient safety, it may be tempting to just abandon the RCA tool as we know it and replace it with the next best thing that comes along. Before coming to such a conclusion, consider this: The same implications made in the JAMA article about the shortcomings of RCAs could have been made about total quality management, reengineering, quality circles and other improvement techniques that were tried and later discarded.

Look More Deeply

There is no doubt that RCAs can and should be more effective. However, instead of searching for yet another magic elixir that guarantees success, senior leaders must address the fundamental problems that limit the value of incident investigations. That is:

  • Find and resolve latent conditions as well as root causes.
  • Treat the cause rather than try to change people.
  • Get rid of the “Oh wells.” …

 

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09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

von Eiff, Wilfried, Stachel, Kerstin, Professionelles Personalmanagement: Erkenntnisse und Best-Practice-Empfehlungen für Führungskräfte im Gesundheitswesen, Wegscheid 2006, ISBN-10: 3981105303, ISBN-13: 978-3981105308, AMAZON 

Die Krankenbehandlung ist personalintensiv. Dass sich Gesundheitsinstitutionen hierzulande trotzdem jahrzehntelang mit einer Personalverwaltung begnügen, hat schon vor drei Jahren Professor Wilfied von Eiff (CKM) zusammen mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) auf den Plan gerufen, das Personalmanagement im Krankenhaus genauer zu durchleuchten. Was dabei herauskam, bildet das Rückgrat des Buches. Hier zunächst das gekürzte Inhaltsverzeichnis (in Klammern Erläuterung, Kurzkommentare):

 

Vorwort

  1. Aufbau, Ziele und Vorgehensweise
    (Orientierung an einer Befragung)
  2. Professionelles Personalmanagement (Berufsgruppen, Professionalisierung im Personalmanagement, generelle Einordnung des Personalbereichs)
  3. Zusammenfassung der Studienergebnisse (informativ, aber als Anregung für Veränderungen nur bedingt interessant, weil nur den Ist-Zustand, vor allem in den Köpfen der Befragten, widerspiegelnd: „größte Herausforderung Änderung der Arbeitszeit“)
  4. Trends und Herausforderungen im Personalmanagement
    (demografischer Wandel, technologischer Fortschritt, DRG-System, Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst – TvöD -, Arbeitszeitorganisation, Notwendiger Wandel zur Prozessorganisation, Arbeitsbedingungen von Ärzten und Pflegekräften)
    4.6 Trends für die Personalarbeit aus Sicht der Praxis
    (Befragungsergebnisse)
    4.7 Herausforderungen im Personalmanagement aus Sicht der Praxis
    (Befragungsergebnisse)
    4.8 Zwölf Handlungsfelder für das Personalmanagement
    (Anpassungserfordernisse, nicht proaktiv)
  5. Organisation und Aufgaben der Personalabteilung
    (mögliche Organisationsformen, Rolle und Selbstverständnis des institutionalisierten Personalmanagements, interessant eigentlich nur S. 98, 99, Aufgaben der Personalabteilung = ein stark am Ist-Zustand klebender Beitrag von Martin Michel, Größe der Personalabteilung  = auf S. 104 – 106 so etwas wie Anhaltszahlen).
  6. Qualifikationsprofile
    (in der Form unkritisch übernommener Befragungsergebnisse)
  7. Strategisches Personalmanagement
    (auf S. 114 – 116 Befragungsergebnisse und Input von Scholz und DGFP).
    7.4 Unternehmensstrategie und Personalstrategie am Beispiel der Klinik für Unfall- und Wiederherstellungschirurgie
    (Ein lesenswerter Praxisbeitrag von Prof. Dr. Margit Geiger, Prof. Dr. Philipp Lobenhoffer zur Klinik für Unfall- und Wiederherstellungschirurgie Henriettenstiftung)
  8. Kernprozesse des Personalmanagements (zum Einlesen / Nachschlagen nützliche Systematisierung in dieser Gliederung:- Personalabrechnung und -administration- Ausbildung- Personalrekrutierung- Personalfreisetzung- Personalplanung- Vergütungssysteme- Personaleinsatz- Weiterbildung- Personalcontrolling- Personalentwicklung- Personalmarketing. Nützlich auch die Einschätzung der Eigenschaften eines attraktiven Arbeitgebers aus der Sicht von Studenten der Wirtschaftswissenschaften, auf S. 216 BSC am Beispiel einer Mayo Clinic endlich einmal richtig, wenn auch viel zu knapp verwendet. Nützlich auch der Hinweis auf Dashboardtechnik auf S. 216 und deren versuchte Übertragung auf das Personalmanagement, dort allerdings wieder nur Befragungsergebnisse. Ganz wichtig der Hinweis auf den Wertbeitrag des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg auf S. 222. Eher fragwürdig die Umrechnung des Wertes der Belegschaft in Geldwert = „Humankapital“. Dann mit Mitarbeiterstruktur, Fluktuation und Krankenstand sowie Besetzung von Vakanzen auf S. 226 wieder ein Sprung in Befragungsergebnisse. Desgleichen im Folgekapitel).
  9. Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat (lesenswert, aber ohne sonderliche Anregungen)
  10. Kulturprägende Aspekte
    (Die Befragungsergebnisse hierzu sind wie zu erwarten: Lau. Eigenartig der Begriff „Sozialqualität“ auf S. 261, nützlich der Hinweis auf die Patientenorientierung mit Hilfe des Kano-Modells auf S. 264, die „Momente der Begeisterung“ auf der gleichen Seite wohl eher hypothetisch und daher auch reichlich abstrakt. Schöne Checkliste zum Führungsverhalten auf S. 266. Führungsgrundsätze, Leitbild und deren Zusammenhang zur Personalstrategie, deren statistische Auswertung auf S. 275 wohl eher an den Haaren herbeigezogen. Nützlich das Beispiel Hirslanden auf S. 285. Betriebliches Vorschlagswesen auf S. 287 wohl eher der Vollständigkeit halber, desgleichen „Der Patient als Element der Unternehmenskultur eines Krankenhauses: Rechte und Pflichten“ auf S. 294. Dagegen ist das Kapitel „Mergers & Acquisitions = M & A als Herausforderung für das Personalmanagement: die Post Merger Integration als kritischer Erfolgsfaktor in M & A-Prozessen“ auf S. 297 wirklich nützlich! Das auf S. 306 folgende „Beispiel des South Warwickshire General Hospitals erlaubt dagegen nur einen kurzen Blick darauf, was die Briten so treiben! Mehr nicht).
  11. Kooperativer Führungsstil, Führungsinstrumente und Anforderungen an Führungskräfte
    (Hier findet sich eine Vermischung aus holzschnittartig dargestellten – längst überholten – Führungstheorien und der Vermittlung neuer Organisationsformen wie dem Primary Nursing. Das „Führen mit Zielvereinbarungen“ lässt nicht erkennen, dass es hier das Hauptziel ist, die Patienten in jeder Hinsicht anständig zu behandeln und möglichst effizient und effektiv wieder gesund zu machen – auch nicht im „Praxisbeispiel: Sana ZIELE KOMPASS“. Etliche Texte wie „Mitarbeitergespräche“, „Vorgesetztenbeurteilungen“, „Vergütung und Anreiz“, „Patientenbefragungen“ – warum nicht Mitarbeiterbefragungen? – geben überwiegend Befragungsergebnisse wieder. Immerhin gibt es auf S. 362 einen nützlichen Hinweis auf Anreizversuche bei Johns Hopkins).
    11.3 Eigenschaften von Führungskräften
    (bietet auf S. 365 eine gute Übersicht, desgleichen neben weiteren Befragungsergebnissen das Folgekapitel).
  12. Arbeitszeitmanagement
    (Rechtliche Rahmenbedingungen, Vorgehensweise bei der Entwicklung eines neuen Arbeitszeitmodells, Arbeitszeiterfassung – ist die wirklich zielführend??? – und auf S. 402 drei praktische Beispiele).
  13. Erfahrungen aus dem Ausland
    (auf S. 410 eine sehr begrenzte, aber – wenn auch etwas schönfärberische, gleichwohl höchst aufschlussreiche – Befragung von Ärzten, die sowohl im In- und Ausland gearbeitet haben: Wir können noch sehr viel aus dem Ausland lernen!)
  14. Verzeichnis der Co-Autoren

III. Fragebogen

IV. Literaturverzeichnis

V. Abkürzungsverzeichnis

VI. Abbildungsverzeichnis

VII. Tabellenverzeichnis

Der Gesamteindruck: Eine eindrucksvolle Fleißarbeit! Leider lässt die Präsentation teilweise zu wünschen. Die Abbildungen sind großenteils Augenpulver und damit eher eine Zumutung. Leider stimmte der Untertitel: „Erkenntnisse und Best-Practice-Empfehlungen“ eher, wenn man ihn durch das Wort „Einige“ ergänzt hätte. Das Ganze wirkt reichlich zusammengestückelt. Eine effektive Praxishilfe fürs Personalmanagement ist damit leider nicht gelungen. Gleichwohl finden sich hier neben erschütternden Fakten etliche nützliche Anregungen, daher bei nicht allzu hohen Erwartungen immer noch (+).

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

Wie mit einem erstaunlichen ärztlichen Selbstverständnis umgegangen werden sollte.

 

Ein aktueller (leider nicht im Internet verfügbarer) Text aus ärztlicher Feder zum Thema Patientenverfügung trägt die rührende Überschrift „Auch Ärzte irren. Aber gerade das macht sie menschlich“ (Quelle: DIE ZEIT Nr. 28 vom 03.07.08, Seite 11).

 

Dabei geht es dort (wie so oft) um die Frage: Wer entscheidet in der Krankenbehandlung und an deren Ende abschließend: Der Arzt oder der Patient? In Deutschland (und in anderen, besonders eminenzbasiert geprägten Ländern wie Österreich) war die Antwort bis in die jüngste Zeit eindeutig: Ob der liebe Patient dieses nun will oder nicht, selbstverständlich der Arzt! Und soll es aus der Sicht des Autors – „ …weder in Sitzungssälen des Bundestages noch imaginativ-vorausschauend in Patientenverfügungen regeln“ – auch in Zukunft bleiben. (in Klammern Originalzitate)

 

Dieses bislang eherne Prinzip (zum Nutzen und zur Absicherung der Ärzte) gerät heute doch tatsächlich bei einer wachsenden Zahl von Mitmenschen und nicht nur bei irgendwelchen Minderheiten ins Wanken! Nicht zuletzt unter dem Einfluss unserer westlichen Nachbarn.

  

Der Autor geißelt diesen „Zeitgeist“ und führt gegen ihn „eine vertrauensvolle Patienten-Arzt-Beziehung“ ins Feld, die es verbiete, „…ärztliche Verantwortung an den Patienten übertrag- und delegierbar“ zu machen. „Eigenverantwortung, Selbstbestimmung und ein Recht auf würdevolles Sterben“ seien, wenn es um die Angelegenheiten anderer Menschen geht, doch bloße „Schlagwörter in der Debatte um Begrenzung ärztlichen Handelns“: Im Mittelpunkt steht – der Arzt! Dann lesen wir das immer noch Übliche: „Patienten sind weder Partner noch Kunden. Sie sind in Not, brauchen Hilfe und müssen darauf vertrauen können, dass der Arzt für sie das Richtige tut“.

 

Klugerweise steht da nicht: Sie können sich darauf verlassen. Denn ob das der Fall ist, ist heute so unbekannt wie eh und je. Wie gut der Arzt (noch) auf seinem Gebiet Bescheid weiß, ist in aller Regel unbekannt. Die heutigen ärztlichen Weiterbildungspunkte sind da schon eher ein Witz. Die Einführung wirklicher Nachweise (wie in den USA oder in Kanada) hat die geballte Macht der Ärzteschaft bislang jedenfalls erfolgreich verhindert. Und die Patienten haben keine Lobby. Immer noch nicht. Doch auch Nachprüfungen belegten für sich allein nicht, ob der Arzt im konkreten Fall auch gut ausführt, was er tatsächlich gut können mag. 

 

Da helfen nur nachvollziehbare Verlaufs- und vor allem Ergebnisaufzeichnungen und -auswertungen der Krankenbehandlung. Doch schon wer sich danach zu fragen traut, trifft auf Widerstand und allerlei Ausreden. Patienten müssen also weiter glauben – oder wenigstens hoffen. Ob ihnen ihr Glaube geholfen hat, merken sie – wenn überhaupt – spätestens, wenn etwas offensichtlich schief gegangen ist. Hier könnte sich jede einzelne Arztpraxis und jede Klinik Lorbeeren erringen, wenn sie – jenseits der wenigen gesetzlich vorgeschriebenen, kritische Bereiche meist eher ausklammernden BQS-Auswertungen – freiwillig mit eigenen Aufzeichnungen und Auswertungen begännen. Doch davon hört man bisher nur wenig (z.B. bei Helios).

 

„Der (Arzt) muss … (so unser Autor) stets hin und herpendeln zwischen persönlichen Erfahrungen, eigenen Wertvorstellungen, äußeren Zwängen und einer empathischen Antizipation, was für seinen Patienten das Beste sein könnte“ (Originalzitat, Klammerinhalte hinzugefügt). Es wäre für den etwas interessierteren Patienten schon eine Spur beruhigender, wenn er freiwillig darlegte, nach welchen Leitlinien und / oder welchen Cochrane-Auswertungen er sein Handeln ausrichtet. Noch besser wäre es, wenn er – auf der Grundlage auch für Letzteren nachvollziehbarer Fakten – eine Zielvereinbarung mit dem Patienten träfe. Natürlich kann „der Arzt … dabei irren oder Fehler machen. Dies ist bei Entscheidungen über Leben und Tod sicher besonders tragisch“.

 

Gerade deshalb sollt der Arzt die Selbstherrlichkeit endlich aufgeben, allein darüber entscheiden zu wollen, was für den Patienten gut ist! Auch an dessen Lebensende. In Deutschland muss ihn bedauerlicherweise wohl erst der Gesetzgeber dazu zwingen. Bis dahin sollte man als Patient die Haltung des Arztes abfragen, bevor man sich in dessen Behandlung begibt. Besser noch sollte sich der Arzt selbst öffentlich zu seiner persönlichen Haltung erklären. Für größere Einrichtungen gehört das Thema in jedes Leitbild. Dann würde es schon sehr viel konkreter!

 


08. Links