Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

341 - 01.07.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


01. Editorial: „Unser Geld“ – eine Management-Herausforderung

„Ob in der Bildung oder in der Entwicklungshilfe, es ist wie überall: Es kommt in erster Linie nicht darauf an, wie viel, sondern wie effektiv das Geld eingesetzt wird“. Diese triviale allgemein gültige und bei genauerem Hinsehen absolut unbestreitbare Aussage fand sich kürzlich unter der Überschrift dieses Textes in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung (FAS).

 

Doch im Gesundheitswesen scheint man sie hierzulande noch lange nicht kapiert zu haben. Nicht bei Leistungserbringern und – ganz gleich in welcher politischen Einfärbung – nicht in der Politik. Sonst würde doch auf der Bundesebene nicht immer nur über die „Finanzierung“ geredet. Es würden nicht alle möglichen „Einsparungen“ verfügt, um anschließend den „politischen Willen“ zu signalisieren, wieder mehr Geld ins System zu „geben“. Die Länder drücken sich großenteils seit Jahren vor ihrer gesetzlichen Verpflichtung, die Investitionen der Krankenhäuser zu finanzieren. Deren Verantwortliche bezeichnen die Summe ihrer nicht erfüllten Mittelforderungen als „Investitionsstau“. Ob und welche Folgen dieser für die Qualität der Krankenbehandlung hat, kann nur spekuliert werden.

 

Obwohl die Gesundheitsausgaben seit Jahrzehnten weitaus rascher steigen als die Einkommen der Versicherten, steht schon lange nicht genügend Geld zur Verfügung, um die Einkommensforderungen der Ärzte als Schlüsselakteure zu finanzieren. Doch die hatten die Macht, ihre Partikularinteressen durchzusetzen –  damit zugleich die Pflege in die Bredouille zu stürzen. Denn deren Stellen wurden mächtig zusammengestrichen – vor allem, um sonst zwangsläufige Haushaltsdefizite zu vermeiden, aber auch, weil sie bislang nicht über solch eine schlagkräftige Lobby wie die Ärzte verfügt. Welche Folgen diese Verschiebungen für die Qualität der Krankenbehandlung haben, ist unbekannt. Das Ganze konnte bislang wohl nur deshalb funktionieren, weil insgesamt so viel Geld im System ist – nach OECD-Vergleichen weit mehr als in fast allen anderen Industrieländern.

 

Dass sich künftig möglichst kein Bürger des Landes mehr dieser Irrsinnslogik entziehen kann, wird auch noch als Zeichen „sozialer Gerechtigkeit“ verkauft. Die ist der Politik und breiten Mehrheiten sogar – siehe Gesundheitsfonds – noch einen saftigen Zuschlag bei den Verwaltungskosten wert. So schliddert die Gesellschaft immer mehr in einen Morast, in dem zwar viele ihr mehr als hübsches Auskommen haben, die Unzufriedenheit der Bürger mit „ihrem“ Gesundheitswesen aber immer weiter wächst. Sie sehen und hören nur Klagen (Beispiel: „Aktionsbündnis ‘Rettung der Krankenhäuser’“). Und sie erleben in allen Bereichen zunehmend frustrierte Patienten und Akteure. Vor Ort, in Medienberichten und in Talk Shows. Wie steht es denn nun wirklich um die Qualität in der Krankenbehandlung und um deren Wert, also das Kosten-Nutzen- bzw. Preis-Leistungs-Verhältnis?

 

Der Irrwitz der Politik ist wie das Wetter. Der eigene Einfluss des Einzelnen darauf ist gleich Null. (Dass die Partei jener auch auf Bundesebene längst auf dem Wege zur Mehrheit ist, die sich in Wahlenthaltung üben, ändert daran auch nichts). Richtig schlimm wird es erst dadurch, dass auch die Verantwortlichen in Leitungsfunktionen – soweit sie sich denn überhaupt öffentlich äußern – glauben, mehr Geld würde schon alle Probleme des Gesundheitswesens, vor allem aber ihrer eigenen Organisation, heilen. Selbst wenn das käme, würde es – Montgomery! – selbstverständlich „zum Wohle der Patienten“ wohl überwiegend in den Taschen jener verschwinden, die heute schon über ein deutlich höheres Einkommen verfügen als die Mehrheit ihrer Mitbürger. Auch jener, die eine ähnliche oder gar deutlich anspruchvollere Ausbildung hinter sich haben als deutsche Ärzte.

 

Die eigene Organisation können die für deren Leitung Verantwortlichen dagegen (mit Rückendeckung des Trägers) durchaus auf einen besseren Kurs bringen. Das allerdings erforderte endlich ein Mehr an Zielklarheit, einhergehend mit einer Abkehr vom bisherigen „Vor-sich-hin-Administrieren“, einem Hangeln von Haushaltsjahr zu Haushalsjahr (auch wenn die heute nicht mehr so heißen). Und dem Hinterherjagen hinter unausgegorenen Moden wie den „Qualitätsmanagementsystemen“ heutigen Typs, der blinden Zentrenbildung oder auch vermeintlichen oder mehr als zweifelhaften zusätzlichen Einnahmequellen wie MVZs oder IGeL:

 

  1. Welcher Klientel wollen wir mit welcher Wertschöpfung / welchen (Mindest-)Ergebnissen dienen? 
  2. Wie stellen wir künftig sicher, dass wir auf unseren Feldern wirklich Spitzenleistungen erbringen? 
  3. Wie kehren wir endlich den größeren Teil der Blind- und Fehlleistungen aus unserem System?
  4. Wie stimmen wir unsere Aktivitäten mit denen anderer Leistungserbringer im Einzugsbereich ab?
  5. Wie bringen wir die eigenen Mitarbeiter dazu, wieder neues Vertrauen zu schöpfen?
  6. Wie stellen wir den höchstmöglichen Nutzen für die Gesellschaft sicher?

 

Die Antwort wäre eigentlich ganz einfach. Man müsste sich nur endlich dazu bequemen, das eigene Handeln und das im eigenen Verantwortungsbereich vom Ergebnis her auf den Prüfstand zu stellen und dann anhand der zu schließenden Lücke (Gap“) strategisch neu auszurichten. Am erzielten / wünschenswerten Behandlungsergebnis, an den Erlösen und den Gestehungskosten (den tatsächlichen Kosten und nicht nur kalkulierten Werten, die kaum etwas mit der Realität zu tun haben), an der Einschätzung der Patienten, der Mitarbeiter und der Gesellschaft. Dann weiß man, was man zu ändern hat. Dann kann man sich überlegen, welche Veränderung man sich in welchen Fristen zutraut. Dann kann man sich an die Arbeit begeben und die Mitarbeiter mobilisieren mitzumachen. Man muss nur endlich anfangen, strategisch zu handeln und sich vom bislang üblichen Klein-klein lösen.

 

Das ist nicht schwer oder gar unmöglich. Es ist nur oft mehr als ungewohnt. Gleichwohl ist dieser Schritt unabdingbar nötig. Sonst merkt man gar nicht, wie wenig man bislang wirklich über die Realität weiß. Und wie weit sie möglicherweise von möglichen Mindestergebnissen entfernt ist. Oder gar von weltweit möglichen Spitzenleistungen. Denen wird man nur dann erfolgreich näherkommen, wenn man sich endlich dazu entschließt. „Luft“ ist genug im System. Auch im eigenen. Garantiert!

 


02. (NQF) Ein angesehener Qualitätspreis für Baylor Healthcare Systems

National Quality Forum (NQF) presents Baylor Healthcare Systems with 2008 National Quality Healthcare Award...

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03. Krankenhausinfektionen durch simples Erinnern vermeiden helfen

In Hospitals, Simple Reminders Reduce Deadly Infections...

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05. (AAARP) Warum sind die Gesundheitskosten so hoch?

Why Does Health Care Cost So Much?

Even as millions aren’t getting treatments they vitally need, a leading medical journalist argues that the main culprit in the soaring cost of American health care is actually overtreatment… and all that extra care is making us sick…

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Anmerkung:
Ein sehr gut recherchierter Text aus Patienten- / Versichertensicht. Etliches trifft zwar - weil US-spezifisch – auf unsere Verhältnisse nicht zu. Doch die Hauptursachen einer (gefährlichen) Über- und Unterversorgung mit Behandlungen, deren Nutzen nicht wissenschaftlich bewiesen ist, und einer vergleichsweise schlechten Organisation gelten hier genau so wie dort.

 


07. (About.com) Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz

Human Resources

Workplace Conflict Resolution: People Management Tips...

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08. Links

Wenigstens im Jammern sind die Deutschen Europameister: In keinem anderen EU-Land bewerten die Bürger ihre Zukunft so pessimistisch wie in der Bundesrepublik

Google Health: Birth of a Giant

Tagesspiegel Klinikführer: 60 000 Behandlungen

Wall Street Journal Examines Potential Effects of Medical Identity Theft on Health Care

Rehabilitationskliniken: Auf der Suche nach dem eigenen Profil

Rehakliniken sind selbst therapiebedürftig: Die Branche schwächelt. Experten prophezeien aber Wachstumschancen und raten dazu, sich medizinisch zu spezialisieren.

CCHIT Certification for Inpatient Electronic Health Records

PATH is a performance assessment system designed by the World Health Organization to support hospitals in defining quality improvement strategies by 1) identifying areas for further scrutiny and 2) sharing best practices. This is done by providing tools for performance assessment, supporting hospitals questioning their own results and translating them into actions for improvement, and by enabling collegial support and networking. PATH was not developed for internal evaluations that result in punitive actions or for external accountability.

FDA 101: How to Use the Consumer Complaint System and MedWatch

Prescription Drugs | Report Finds 32% Increase in Drug Industry Lobbying Spending in 2007

Politikempfehlungen OECD-Wirtschaftsbericht Deutschland 2008: Zukunftsfähigere Gesundheitsfinanzierung (?)

HFMA Releases ‘Healthcare Payment Reform: From Principles to Action’ Whitepaper at ANI

Was Sie schon immer über Solid State Drives (SSD) wissen wollten

Nursing Home Alternative Challenges Traditional System

Health Information Technology and Its Future: More Than the Money

Zur Erinnerung ein äußerst lesenswertes Buch aus dem Internet herunterladbar: Die Struktur des Ärztlichen Denkens und Handelns

http://www.ahios.org/about/  The Association of Health Information Outsourcing Services (AHIOS) was created in 1996 to increase awareness of the value of health information management service providers and the importance and complexity of the services they provide.

http://www.bundestag.de/aktuell/hib/2008/2008_180/01.html  Krankenhäuser fordern Hilfe gegen Finanznot - Kassen halten dagegen

AOK-Beitrag "Kliniken in Not?" widerspricht Klagen ueber akute Finanznot in den Kliniken

Industrialisierung der Krankenversorgung durch Privatisierung?

Rettungsstelle: Schnell und wirksam helfen 

Notaufnahme-Manchester-Triage-System-Kevin-Mackway-Jones 

http://www.ffg.uni-dortmund.de/  Forschungsgesellschaft für Gerontologie e.V. Institut für Gerontologie an der Universität Dortmund 

http://www.electricpaper.de  Ein Anbieter interessanter Erfassungs- und Befragungswerkzeuge

http://www.plattformpatientensicherheit.at/  Wie der Name sagt: Der aktuelle Stand der Entwicklung in Österreich

Modellprojekt in Freiburg: Hotelfachkräfte versorgen Patienten

New checklist to help make surgery safer

Nachrichten aus der Computer-Hölle


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Anupindi, Ravi; Chopra, Sunil; Deshmukh, Sudhakar; Van Mieghem, Jan; Zemel, Eitan, Managing Business Process Flows: Principles of Operations Management, , 2. International Edition, Upper Saddle River, New Jersey 2008, ISBN-10: 0137128401, ISBN-13: 978-0137128402, AMAZON

 

Angesichts der verbreiteten, offensichtlich unausrottbaren ärztlichen Neigung, die Mitmenschen in zwei Kategorien zu unterscheiden, nämlich in “Kollegen” und in “Laien”, und dies – wie einmal der Chef des Marburger Bundes spaßig bemerkte – “für alles”, ist hierzulande die Neigung groß, sich unter Health Professionals (österreichisch!) souverän auch mit allem zu befassen, was man nie gelernt hat. Dazu gehört selbstverständlich auch das Management in allen seinen Spielarten – vom Qualitätsmanagement bis zum Prozessmanagement. Kein Wunder, dass dabei kaum etwas Gescheites herauskommt!

 

(Nicht nur) all diesen „Experten“ sei hier die Lektüre der brandaktuellen Ausgabe dieses vorzüglichen Einführungsbuchs zum Prozessmanagement (Operations Management) ans Herz gelegt. Sie könnte bei ihnen zu Aha-Erlebnissen führen. Ähnlich könnte es vielen der unzähligen Ökonomen geben, die zum wachsenden Missvergnügen vieler Ärzte die Diskussion im Gesundheitswesen zu prägen scheinen. Denn auch die könnten hier etliches Nützliche lernen, da „Operations“ (neben Finanzen und Marketing) hier – obwohl seit Gutenberg bekannt – keineswegs zum Kern der üblichen Ausbildung zu gehören scheint.

 

„Operations“ als Entwurf, Routine und Verbesserung von Geschäftsprozessen – nicht zu verwechseln mit dem heutzutage weithin branchenüblichen Heranimprovisieren an jedes (Behandlungs-)Ergebnis! Und dem vermeintlichen Lösen aller Probleme mit (noch) mehr Geld.

 

Auch alle übrigen Leser finden hier eine solide Einführung in das Prozessdenken, den unlösbaren Zusammenhang zum Messen und daraus abgeleiteten Managemententscheidungen, das es in dieser Qualität in deutscher Sprache bislang nicht zu geben scheint. Die Vorstellung erfolgt umso lieber, als a) das Buch auch auf die Prozesse im Krankenhaus eingeht und b) die hier in Beispielen zum Einsatz kommende Software in ihrer jeweils aktuellen Version (IGrafx Process) mittlerweile seit Jahrzehnten zu den grundlegenden Werkzeugen des Rezensenten gehört. Insoweit bietet das Buch mit seinen unzähligen Beispielen, Berechnungen, Übungen und Prüfungsfragen auch für ihn eine sehr nützliche Auffrischung, in die er sicher noch oft hineinsehen wird. Hier eine zusammengefasste sinngemäße Übersetzung der Grobgliederung:

 

 

Vorwort

 

IGrafx Process

 

Teil I: Prozessmanagement und Strategie

 

Kapitel 1 Produkte, Prozesse und Performance

 

Kapitel 2 Strategie und Management von Operations

 

 

Teil II: Prozessmessungen

 

Kapitel 3 Messgrößen

 

Kapitel 4 Analyse von Zeitaspekten (incl. Netzplantechnik)

 

Kapitel 5 Durchfluss- und Kapazitätsanalyse (incl. Produktmix)

 

Kapitel 6 Aspekte des Lager

 

 

Teil III: Prozessabweichungen

 

Kapitel 7 Managen von Prozessabweichungen, Sicherheitsaspekte, Service-Level

 

Kapitel 8 Managen von Prozessabweichungen, mögliche Mindestsicherheit

 

Kapitel 9 Managen von Prozessabweichungen, Prozesspotentiale und -lenkung

 

 

Teil IV: Prozessintegration

 

Kapitel 10 Lean: Synchronisieren und Verbessern von Prozessen

 

 

Anhang: Beispiele, Anwendung von IGrafx

 

Auch wenn das Buch nicht speziell fürs Gesundheitswesen geschrieben ist, gelten seine Ausführungen selbstverständlich auch hier. Dafür gibt es zumindest in Nordamerika auch jede Menge praktische Beispiele. Hier bedarf es wohl erst noch eines größeren Kulturschocks, bis man wirklich beginnt, die Ergebnisse und die Organisation der Krankenbehandlung aus Qualitäts- und Produktivitätsgründen wirklich kritisch auf den Prüfstand zu stellen – für etwas weitsichtigere Leser eine erstklassige Gelegenheit, sich auf den unausweichlichen Wandel noch gründlich vorbereiten zu können. Dabei kann dieses Buch (und IGrafx) äußerst hilfreich sein! (+++)

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

Gedanken anlässlich der Lektüre eines aktuellen Textes zum Prozessmanagement

 

In Management & Krankenhaus 06/2008 lesen wir unter der Überschrift “Reine Nervensache” wieder einmal, wie ein Prozessmanagement gerade nicht aussehen sollte. (Hier der ganze Text). 

In dem hier vorzustellenden, streckenweise geradezu lyrischen Text von Prof. Dr. Michael Greiling geht es – so der Vorspruch – um ein „Umdenken von einer funktionsorientierten hin zu einer prozessorientierten Sichtweise. Der Forderung ist ohne Wenn und Aber zuzustimmen. Auch der Einschätzung, dass Prozesse nichts Statisches sind.

Dann allerdings kommt es ganz dicke: „… Je nach Größe der Organisation ist die Vielzahl der Prozesse manchmal jedoch schwer zu überblicken. Hinzu kommt, dass Prozesse sich zum Teil überschneiden. Wo Menschen also Prozesse und ihre Schnittstellen zu bewältigen haben, können Probleme wie lange Wartezeiten, fehlende Befunde, Therapieverschiebungen, OP-Absetzungen oder Doppeluntersuchungen auftreten…”.

Prozesse sind nichts Naturgegebenes. Prozesse sind von Menschen gemacht. Prozesse spiegeln Interessen und Machverhältnisse wider und einen begrenzten geistigen Horizont. Das lässt sich nirgendwo so schön ablesen wie bei den deutschen Krankenhausprozessen, an die wohl auch der Autor bei seinen Ausführungen denken mag. Was irgendwie nicht so gut läuft, wird hier als „Blindleistungen” bezeichnet. Na ja; das hat ja auch irgendwie mit den nicht wertschöpfenden oder den diese unterstützenden Prozessen (zwischen 30 und 50% der heutigen Krankenhausprozesse) zu tun! Diese allerdings in einem Atemzug mit „indirekte(n) Kosten“ (= nicht direkt zurechenbaren Kosten) zu nennen, stimmt einen schon nachdenklich.

Als Abhilfe empfiehlt der Autor: „…Um dies zu verhindern, ist es wichtig, Prozessabläufe zu dokumentieren, zu analysieren und auszuwerten...”. Auch auf diese Weise mag man Verbesserungspotentiale erkennen. Wahrscheinlicher ist es allerdings, dass man auf diese Weise vor lauter Bäumen den Wald nicht sieht und schlechte Prozesse am Ende nur etwas stromlinienförmiger gestaltet. Davon scheinen ja ganze Völkerscharen von Beratern zu leben und immer wieder die alte Erfahrung zu bestätigen: „Ein Berater ist jemand, der Dir die Uhr wegnimmt und dann sagt, wie spät es ist!“ Das hört sich bei Greiling dann so an: „…Um dies zu erreichen, muss das Wissen um den Ablauf der einzelnen Prozesse, das meist nur in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden ist, transparent gemacht werden… Die Mitarbeiter … berichten…“.

Dann endlich wieder ein halbwegs vernünftiger Satz. Wir übersetzen: Die Dokumentation der bestehenden Prozesse legt Schwachstellen offen und macht die Zusammenhänge klar. Daran hapert es heute häufig. Originalton: „… Die Zeit ist knapp und der Betrieb funktioniert in erster Linie routinemäßig…“. Unter Prozessen scheint (nicht nur) Herr Greiling nur eine Abfolge von Kästchen, Rhomben etc. zu verstehen. Er will dadurch “Zahlenkolonnen in Tabellenform” ersetzen. Originalton: „…Aus diesem Grund müssen alle am Prozess beteiligten Personen auch optisch angesprochen werden … Aufgrund der Transparenz einer solchen ‚gemalten’ Prozessgrafik können ihre Nutzer … diese schon nach einer kurzen Einarbeitungszeit sicher anwenden.

Was hier aufgespießt wurde, ist keineswegs die Spezialität eines Autors mit Weiterlernbedarf. So stellt man sich in Deutschlands Gesundheitswesen in weiten Kreisen das Prozessmanagement vor. Und das wird dann auch noch Studenten so beigebracht! Dass dabei (außer vermeidbaren Zusatzkosten) nichts Gescheites herauskommen kann, liegt auf der Hand. Der Beweis? Außer Sprüchen („ein klar strukturierter und effizienter Arbeitsablauf und ein optimiertes Zeitmanagement“) wurden seit über einem Jahrzehnt „Qualitätsmanagement“ fast keine konkreten Ergebnisse in der Form niedrigerer durchschnittlicher Fallkosten oder einer höheren Qualität bekannt. Nirgends!

Prozesse denkt und organisiert man vom Ergebnis her. Auch in der Krankenbehandlung. Und stets im Kontext ihres Systemumfelds. Daraus ergeben sich die dafür erforderlichen Ressourcen. Und danach wird erst der Ist-Zustand darauf abgeklopft, ob etwas Wesentliches vergessen wurde und / oder reale Hindernisse sich nicht auf die Schnelle wegräumen lassen. Die Lösung ist ein Kompromiss. Nur so bleibt man nicht am Ist-Zustand kleben. Nur das eröffnet die Chance wirklich durchgreifender Verbesserungen. Auch gegen etablierte Interessen: Das Verbesserungspotential im deutschen Gesundheitswesen ist bislang nicht einmal angekratzt. Daran sind auch falsche Berater schuld.

 


06.