Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

338 - 10.06.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


01. Editorial: Strategisches Qualitätsmanagement

Strategic Quality Management 

 

Wenn es irgendwelche Probleme gibt, ruft man hierzulande einfach nach noch mehr Geld. Diese unerfreuliche Gepflogenheit ist besonders dort verbreitet, wo sich jene, die die höhere Rechnung letztlich zu zahlen haben, angesichts eines fehlenden Marktes mit Wahlmöglichkeiten dagegen nicht wehren können: Den Endverbrauchern. Dafür liefert das Gesundheitswesen ein Paradebeispiel. So treibt man die Gesundheitssicherung für jedermann langsam, aber sicher in die Unbezahlbarkeit. Das Gemurmel von der Rationierung wird lauter.

 

Das ist umso ärgerlicher, als wettbewerbsgeprägte Branchen wie die Automobilindustrie vormachen, dass die Preise nicht naturgesetzlich in den Himmel wachsen müssen. Und dass damit – eine hinreichende informationelle ‚Waffengleichheit’ vorausgesetzt – die Flucht in eine mindere Qualität verbunden sein muss. Man organisiert halt zur Steigerung der (nicht nur ökonomisch verstandenen) Wertschöpfung seine Prozesse und Strukturen entsprechend den Markterfordernissen strategisch immer wieder neu: Die Stichworte lauten: Konzentration aufs Kerngeschäft. Schwerpunktbildung. Veränderung der internen / externen Arbeitsteilung. Und systematisches Herausstreichen von Verschwendung („Waste“).

 

Damit hat man im hiesigen Gesundheitswesen – von raren, eher atypischen Ausnahmen abgesehen –mit seinen ausgeprägten, mit unübersichtlichen Machtverhältnissen einhergehenden Besitzständen nicht einmal angefangen. Bislang dadurch erzielte Überschüsse sind überwiegend in private Taschen geflossen. Umso größer ist – trotz aller Klagen über angeblich „längst ausgepresste Zitronen“ – das verbleibende Rationalisierungspotential. Das lässt sich allerdings kaum durch punktuelle Maßnahmen ‚knacken’, sondern nur durch einen strategischen Wandel, bei dem man zumindest gedanklich Bestehendes prinzipiell zur Disposition stellt. Für die Erfüllung des Versorgungsauftrags zählen angesichts zuvor georteter strategischer Geschäftsfelder nur noch die Marktattraktivität, eigene Stärken und eine veränderte externe Vernetzung und Kooperation.

  

Als interne Strukturen treten (mit den strategischen Geschäftsfeldern korrespondierende) Strategische Geschäftseinheiten mit spezialisierten Service Lines („Produktlinien“) an die Stelle der Fächer (die selbstverständlich ‚Heimathafen’ spezialisierten medizinischen Sachverstands bleiben). Die Schwerpunktbildung hängt – von einer selbstverständlichen Notfall- und Grundversorgung aller Patienten abgesehen – davon ab, ob die eigene Organisation genügend Fälle je Fallart auf sich ziehen kann, um eine qualitativ und ökonomisch nachweislich optimale Versorgung sichern zu können, wobei unter „Nachweislich“ letztlich nur messbare Belege zählen. Auch für die Qualität. In diesem Kontext hat man – von Deming in Japan über Baldridge in den USA bis zum European Excellence Award der FAQM – vor Jahren die internationalen Qualitätspreise ‚erfunden’.

 

Während der Ansatz in Deutschlands Gesundheitswesen („EFQM“) – ob absichtlich oder aus Unverständnis – wie bei genauerem Hinsehen das gesamte Qualitätsmanagement nahezu flächendeckend wirksam vor die Wand gefahren worden und durch wohlfeile, aber aussagelose Zertifikate ersetzt worden ist, wurde er z.B. in den USA (und in einigen europäischen Ländern) als Herausforderung zum Handeln verstanden, was sich auch eindrucksvoll aus den Bewerbungen der mittlerweile 8 Baldridge-Preisträger aus dem Gesundheitswesen ablesen lässt. Wann man auch in Deutschland aus der bekannten Mischung aus Selbstgerechtigkeit und Selbstbeweihräucherung aufwachen wird, ist derzeit kaum absehbar. Wahrscheinlich muss der finanzielle Druck erst noch sehr viel größer werden als angesichts des heutigen Jammerns auf hohem Niveau!

 

Wie dem auch sei: Der Anstoß muss von ganz oben kommen. (Nicht von Ulla, sondern von der Unternehmensleitung). Der strategische Ansatz muss von Beginn an die (im obigen Sinn verstandene) Wertschöpfung als Verbindung von Outcomes und ökonomischem Ergebnis im Auge behalten. Das wäre mit dem EFQM-Modell für Excellence auch von Beginn an klar – allerdings wenn man dessen unsinnige Pervertierung zum Zertifizierungsverfahren sowie zur Grundlage für wirkungslose ‚Bastelstunden’ ganz schnell vergisst. Er würde noch deutlicher, wenn man ihn mit der (ebenfalls erst einmal richtig zu verstehenden und nicht als Kennzahlensystem fehlinterpretierenden) Balanced Scorecard (BSC) kombiniert. Mit einer kausalen strategischen Zielverkettung

 

  • eines ökonomischen Gesamtergebnisses aus optimalen Erträgen und minimierten Aufwendungen 
  • einer Erlösmaximierung dank bestens versorgter Patienten
  • aus minimierten Kosten ergebnisoptimiert organisierter und getakteter Behandlungsprozesse
  • bestmöglichen Veränderungen entsprechender mobilisierter Mitarbeiter und Ressourcen

 

Darüber haben wir uns schon in den letzten Jahren vergeblich Fransen an den Mund geredet. Vielleicht wacht allmählich doch einmal ein Verantwortlicher auf?

 

Merke: Das Qualitätsmanagement ist kein (weithin sinnloser) Appendix zum Tagesgeschäft. Das Management der Zukunft ist auch im Krankenhaus auf eine Optimierung der Wertschöpfung ausgerichtet. Es verbindet also ökonomische Ziele mit Spitzen-Behandlungsergebnissen.

 

 


03. (NAHIT) Einheitliche Begriffe für die Elektronische Krankenakte

The National Alliance for Health Information Technology Report to the Office of the National Coordinator for Health Information Technology on Defining Key Health Information Technology Terms. April 28, 2008 ...

Mehr

 


04. (AHA) Umweltfreundliche US-Krankenhäuser ausgezeichnet

Hospitals honored for environmental health

Practice Greenhealth today announced the winners of its 2008 Environmental Excellence Awards, which recognize 141 hospital and health care organizations for their healthy environmental practices...

A list of winners will be available soon at www.practicegreenhealth.org.

 


06. (RWJF) Mehr Geld für Qualität basiert auf Evidence based medicine

PROMETHEUS Payment Set to Test New Method of Paying Providers for High-Quality Health Care...

Mehr

 


07. (ACEP) Entlastung der Rettungsstelle

A new report by a task force of the American College of Emergency Physicians offers hospitals low-cost ways to avoid holding patients in the emergency department after they’ve been admitted to the hospital, ...

Report: http://acep.org/WorkArea/downloadasset.aspx?id=37960 

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Bedarf an Patienteninformationen über das Krankenhaus

 

Eine Literaturanalyse erstellt von Prof. Dr. Doris Schaeffer

Heute gilt es, über eine verdienstvolle, von der Bertelsmann Stiftung finanzierte Untersuchung zu berichten, die man sich gratis aus dem Internet herunterladen kann.

Mit dieser Literaturanalyse solte herausgefunden werden: “Was wollen Patienten wissen, wenn sie sich über Krankenhäuser oder andere Versorgungseinrichtungen informieren möchten? Welchen Informationsbedarf haben sie, wenn ein Krankenhausaufenthalt bevorsteht und eine konkrete Einrichtung auszusuchen ist? Welches sind ihre Erwartungen an die Krankenhausversorgung? Bei wem informieren sie sich, und wie muss die Information beschaffen sein?

Die Autorin ortet aus der – bislang spärlichen – internationalen Literatur folgende “prioritären Themenbereiche”:

  • Vertrauenswürdigkeit
  • Fachliche Expertise und Kompetenz
  • Verhältnis/Beziehung zum Patienten
  • Kommunikation/Information
  • Organisation/Management der Krankenhausversorgung
  • Umgebungsgestaltung/Atmosphäre

Informationen sollten diese Kriterien erfüllen:

  • leicht zugänglich sein,
  • übersichtlich sein und Detailfülle vermeiden,
  • grafisch einleuchtend dargestellt sein,
  • nicht zu hohe kognitive Anforderungen stellen,
  • (sprachlich) verständlich sein,
  • an das Wissen der Nutzer anschließbar sein,
  • den o. g. inhaltlichen Präferenzen von Patienten folgen,
  • nicht nur Sach- und Leistungsinformation, sondern auch (narrative) Erfahrungsberichte enthalten,
  • an mündliche Information und Austauschmöglichkeiten gekoppelt sein,
  • auf die spezifische Problemsituation von Patienten zugeschnitten sein,
  • zielgruppenspezifisch ausgerichtet sein.

Patienten wünschen danach von ihrem Krankenhaus

  • Keine langen Wartezeiten
  • Zeit
  • Personelle Kontinuität
  • Kontinuität der Versorgung
  • Flexibilität
  • Transparenz
  • Service

Hier die Gliederung:

Abstract

  1. Einleitung
  2. Problemhintergrund
  3. Informationsbedarf und -bedürfnisse von Patienten und Nutzern – vorliegende Forschungsbefunde
  4. Präferenzen und Erwartungen von Patienten und Nutzern an die Krankenhausversorgung
  5. Zwischenfazit
  6. Informationswege bei der Suche nach Patienteninformation über das Krankenhaus
  7. „Usability“ – Nutzbarkeit von Informationen
  8. Schlussfolgerungen

Anhang: Methodisches Vorgehen bei der Literaturrecherche

Literatur

 

Das ist eine wirklich verdienstvolle Arbeit. Bei der Lektüre sollte nur beachtet werden, dass es sich bei den Patienten in diesem Zusammenhang noch lange nicht um eigenständige denkende und handelnde Verbraucher handelt, die etwa bereits herausgefunden haben, wie wenig gesichert ein großer Teil der heutigen Krankenbehandlung tatsächlich ist und dass Ergebnisse kaum abgezeichnet, aggregiert und ausgewertet werden. Sobald sich das erst einmal herumgesprochen hat, wird das aus den bisherigen Erhebungen durchschimmernde blinde Vertrauen vermutlich rasch auf Normalmaß schrumpfen. Daher ist es heute in erster Linie eine Sache der Leistungserbringer, endlich Transparenz ins Leistungsgeschehen und seine Ergebnisse zu bringen. Sobald sich herumgesprochen hat, dass es dabei bei den Leistungserbringern deutliche Unterschiede gibt, wird man auch danach fragen.

Die Broschüre ist ein allererster, gleichwohl wichtiger Schritt zu mehr Qualitätstransparenz. Mehr nicht. Lesen! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

 

(Deutsches Krankenhaus Institut e.V. / DKG) Neuordnung von Aufgaben des Ärztlichen Dienstes

Die von der Deutschen Krankenhaus Gesellschaft (DKG) beim Deutschen Krankenhaus Institut e.V. in Auftrag gegebene und kürzlich veröffentlichte Studie kratzt zwar nur ganz behutsam an überkommenen ärztlichen Pfründen. 

Doch sie hat bei Standesorganisationen unverzüglich einen Entrüstungssturm entfacht. Das hat sich auch in den Beschlüssen des 111. Deutschen Ärztetags 2008 in Ulm niedergeschlagen. Der Tenor: Wehret den Anfängen! Dabei ist vergleichsweise harmlos, was da an Möglichkeiten ausgelotet wird, teure ärztliche Tätigkeiten im Rahmen von Gesetz und Rechtsprechung kurz und / oder mittelfristig zu auf weniger teure Kräfte zu verlagern.

Dass die Studie bestenfalls an der Oberfläche kratzt, entspricht zwar dem vergleichsweise desolaten Bild der Grundsatzdiskussion zu Veränderungen im Gesundheitswesen – sowohl in der Politik als auch in Fachkreisen, die sich mit dem Management befassen. Jeder hat seinen Tunnelblick. Jeder klammert sich an seine Profession und deren Besitzstände. Es geht dabei praktisch nie um die Wertschöpfung für den Patienten als Verhältnis aus Behandlungsergebnissen und Gestehungskosten, sondern höchstens um die Deckung der steigenden Ausgaben durch entsprechende Einnahmen. Das Patienten- und / oder Versicherteninteresse kommt in allen Überlegungen praktisch nicht vor.

Dabei müsste die immer dringender zu lösende Aufgabe sowohl politisch als auch einzelwirtschaftlich endlich von der (im erweiterten Sinn und nicht nur ökonomisch) geplanten optimalen Wertschöpfung her neu gedacht werden. Darauf wären die arbeitsteiligen Prozesse optimierend neu auszurichten. Und dafür ohne Ansehen der Person die personellen und materiellen Ressourcen neu auszurichten. Dann sähen zwar die Strukturen des Gesundheitswesens und seiner Institutionen vermutlich ganz anders aus als heute. Wie so etwas aussehen könnte, wollen wir in den nächsten Monaten anhand der internationalen Fachdiskussion einmal etwas intensiver ausloten. Wenn man endlich so handelte, brauchte man kaum über eine angeblich nötige Rationierung zu faseln. Und den Menschen bliebe als Versicherte und Steuerbürger weitaus mehr Geld in der Tasche. Doch bis dahin wird wohl alles erst noch deutlich schlimmer werden müssen! Schade eigentlich.