Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

335 - 20.05.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Life is like a coin. You can spend it any way you wish, but you can only spend it once"

 

(Miguel de Cervantes)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Niedergelassener Arzt und Qualität

Aus gegebenem Anlass steht für den Autor das schöne Thema „Qualität in der Arztpraxis“ auf der Tagesordnung. Genauer gesagt, wie man eine solche Qualität wohl am besten misst und auswertet und an selbstgesetzten Zielen, im Zeitablauf und im Vergleich mit Dritten vergleicht. Hinreichend intelligente und aufgeklärte Patienten würden – darauf angesprochen – sicher sagen: Die Antwort ist doch ganz einfach. Wie gut hilft mir der Arzt – wenn es denn nötig ist – immer und überall beim raschen Identifizieren, Eingrenzen und Heilen meiner Krankheit? Wie gut kann ich ihm erfahrungsgemäß vertrauen? Wie gut hilft er mir auch in schwierigeren Fällen – wenn er mich nicht allein behandeln kann – weiter? Wie gut ist er in einem solchen Fall erreichbar und verfügbar? Und vielleicht auch noch: Wie sicher kann ich sein, dass er in meinem konkreten Fall den neusten Stand der Erkenntnis beherrscht?

 

Damit hängen Nebenziele zusammen wie eine rasche Terminvergabe. Keine Selbstüberschätzung. Genügend Zeit. Die Bereitschaft, auf Augenhöhe zuzuhören. Ehrlichkeit. Die Eröffnung des Zugangs zu wirklich aussagefähigen Informationen in meiner ganz speziellen Situation. Erstklassig funktionierende Geräte und Einrichtungen. Die wirksamsten Medikamente. Ein erstklassiges Zusammenspiel mit anderen an meiner Untersuchung und Behandlung beteiligten Ärzten und Institutionen. Die Verfügbarkeit eines ähnlich guten Vertreters, wenn der Arzt selbst krank oder im Urlaub ist. Die Sicherheit, dass mir mein Arzt an – möglichst auch noch invasiver und / oder risikobehafteter – Untersuchung und Behandlung nie etwas unterjubelt, was mir nicht hilft oder gar schadet, aber sein Einkommen mehrt.

 

Kurz, dass der Arzt immer in meinem wohlverstandenen Interesse handelt. Und stets dafür sorgt, dass dies auch ohne Einschränkungen für seine Mitarbeiter gilt. Dann soll er auch, so gut es irgend geht, verdienen. Wie könnte man so etwas am besten messen?

 

Zum einen durch die Vorlage geeigneter – am besten durch externe Prüfung bestätigter – Fakten zum aktuellen Stand der Ausbildung und Weiterqualifikation, der hinreichenden Übung auf den meine Krankheit betreffenden Feldern, und den Nachweis, auch schwierige Situationen souverän zu beherrschen – einschließlich des Umgangs mit (nie gänzlich auszuschließenden) eigenen Fehlern. Dass auch die Praxisausstattung und -organisation und das Praxismanagement einem hohen Standard entsprechen und der Doktor sich selbstverständlich auch an Recht und Gesetz hält, ist für den einzelnen Patienten dagegen eher nebensächlich. Davon sollte er höchstens etwas merken, wenn dies – möglichst nur im Ausnahmefall – nicht so wäre.

 

Zum anderen aber – und dies in erster Linie – durch die gezielte Rückkopplung, ob das systematische neue Bemühen des Arztes auch positiv beim Patienten ankommt. Das ruft am Ende der Anamnese, der (Erst-)Untersuchung und Aufklärung nach einer Zielvereinbarung (informed consent). Nach einem Empowerment im anschließend gemeinschaftlichen Ringen, das jeweils angestrebte Behandlungsziel möglichst immer zu „toppen“. Nach regelmäßigen Rückfragen, ob alles im vorgesehenen Sinne verläuft. So etwas ließe sich sicher ohne größere Mühe in die Verlaufs- und Ergebnisdokumentation einbauen. Sowohl wenn diese noch auf Papier erfolgt als auch bei einer IT-gestützten Dokumentation. Letztere hätte nur den unschätzbaren Vorteil, die Aufzeichnungen dauerhaft und „rechenbar“ zu machen.

 

Leider geht so viel Patientennähe fast völlig im allgemeinen Qualitätsmanagementsystem-Gewusel unter. Daher kann man jedem wirklich engagierten Arzt nur dringend empfehlen, sich zunächst einmal über seine persönlichen Qualitätsziele klar zu werden, sich anschließend unverzüglich auf  Weg ihrer Verwirklichung zu begeben – und irgendwelche Zertifikate des heutigen Musters erst dann auch noch zu erwerben, wenn die dank der gültigen, wenngleich gänzlich unausgegorenen gesetzlichen Vorgaben wirklich nicht länger aufzuschieben sind!

 

 


02. (NYT) “Slow medicine” am Lebensende – eine nützliche Anregung

For the Elderly, Being Heard About Life’s End

Edie Gieg, 85, strides ahead of people half her age and plays a fast-paced game of tennis. But when it comes to health care, she is a champion of “slow medicine,” an approach that encourages less aggressive — and less costly — care at the end of life...

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03. (h&hn) Reengineering des klinischen Betriebs

Clinical Reengineering

Progress can be made, one care process at a time...

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04. (Center for Studying Health System Change) Ambulante Krankenhausversorgung außerhalb der Ersten Hilfe

Safety Net Hospital Emergency Departments: Creating Safety Valves for Non-Urgent Care...

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06. (Bazaarvoice) Wie man heutzutage auch im Gesundheitswesen zu neuen Kunden kommt

Healthcare decisions powered by customer word of mouth

When it comes to health, consumers turn to others like them...

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Anmerkung:
So viel zur Patientenorientierung der Zukunft!

 


07. (Trustee) Steigerung der Qualität durch Beratung – durch die Patienten

How Patient and Family Advisors Can Improve Quality...

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09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Braun von Reinersdorff, Andrea, Strategische Krankenhausführung: Vom Lean Management zum Balanced Hospital Management, Bern, 2. Auflage 2007, ISBN-10: 3456844697, ISBN-13: 978-3456844695, AMAZON

“Die bisher vorherrschende Logik der Krankenhausadministration bedarf angesichts der sich abzeichnenden Strukturbrüche und Turbulenzen im Gesundheitswesen einer grundlegenden Reform, weil sich Wettbewerbsvorteile nicht verwalten lassen. Sogenannte komparative Konkurrenzvorteile müssen aktiv erschlossen, verteidigt und erneuert werden“ (S. 325)

Sehr wahr! Wenn auch etwas kompliziert ausgedrückt. “Ein ausgewogenes und effektives Führungsmodell zur Steigerung der operativen und strategischen Excellenz des Krankenhauses mithilfe der Balanced Score Card“ – verheißt der Klappentext des hier zu besprechenden Buches. Orthografisch eigenwillig, inhaltlich unklar, aber vollgestopft mit neumodisch-gängigen Schlagworten! Was ist hier eigentlich – um nur ein Beispiel zu nennen – „Excellenz“? Es geht höchst merkwürdig weiter: „Das … Buch plädiert für eine Synthese aus strategischer und operativer Exzellenz“ (?). Gehört nicht beides ohnehin untrennbar zusammen? Das Buch „eröffnet“ – lesen wir – „den Weg für eine erfolgreiche multifokale Krankenhausführung…“: Management by Squinting (= Schielen)? Und das auch noch balancierend? Worauf?

 

Mal sehen, was in dem rund 410 Seiten umfassenden, löblicherweise aus einer Hand stammenden Werk trotz der eigenartigen Überschrift so alles drinsteht! Eindrucksvoll, auch wegen der vielen, hierzulande eher ungewöhnlichen englischsprachigen Quellen, das Literaturverzeichnis von allein 67 Seiten. Eher anstrengend zu lesen: Ein – mit sagenhaften 1000 Fußnoten gespickter – in einer dem Rezensenten eher fremden – „wissenschaftlichen“ Sprache geschriebener Text, in dem sich schon beim ersten Durchblättern fast alle international gängigen Fachbegriffe wiederfinden. Eine enorme Fleißarbeit! Kreativ beim Erfinden neuer Abkürzungen (oder beim kommentarlosen Verwenden bereits erfundener). Intelligent, aber immer in der Gefahr, der (Selbst-)Überforderung anheimzufallen. Mit dem erkennbaren Willen, ausgetretene Pfade endlich einmal zu verlassen. Leider auch hinsichtlich der Aufnahmefähigkeit des Lesers. Hier eine Übersicht der Gliederung:

 

Vorsprüche

1.       Einführung

2.       Systemkonzept zum Balanced Hospital Management

3.       Dynamische Analyse interner und externer Erfolgspotentiale

4.       Operative Exzellenz

5.       Strategische Exzellenz

6.       Abschließende Bemerkungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Index

 

Schon mit der Einführung (1) hat der Rezensent allerdings ernsthafte Probleme: Das Kerngeschäft der Krankenbehandlung wird schon bei den „Kerntrends“ (Abb. 1) gar nicht explizit genannt, geschweige denn in seinen Auswirkungen auf die Art des Managements auch nur angedeutet! Wohl vor allem deshalb wirken die „unterschiedlichen Sichtweisen“ (Abb. 2) als reichlich willkürlich gewählt. Das gilt auch für das – das ganze Buch prägende – zur Eigenschöpfung eines „Balanced Hospital Management (BHM)“ aufgeblasene „balancierte Krankenhausmanagement“ – (S. 28). Mit dem in dessen Folge geforderten „radikalen Umdenken in der Führung und Steuerung von Krankenhäuser“ ist der Rezensent bei aller Zustimmung mit jeder Menge von Details ganz offensichtlich überfordert. Das passt trotz aller Versuche einer verdeutlichenden Visualisierung irgendwie nicht so recht zusammen (Abb. 2, 3, 4, 5).

 

Die Balanced Scorecard (BSC) wird hier wieder einmal – mittlerweile schon so etwas wie ein deutsches Branchenphänomen – eigenwillig uminterpretiert. Sie dient keineswegs nur der „Harmonisierung von strategischer und operativ/taktischer Führung“ (S. 23)“. Die Autorin „versucht, … (gar nicht erst, damit) Kausalzusammenhänge abzubilden“, sondern kritisiert das sogar bei Veröffentlichungen Dritter(S 23). Kaplan & Norton haben die Strategy Map ihrer BSC doch von Beginn an als Kausalkette angelegt! Sollte die Autorin bei ihrem „Versuch, über den Tellerrand der aktuellen Diskussion zur Reformierung des Gesundheitswesens“ (so das Geleitwort von Schlüchtermann, S. 10) etwa angesichts der Sturmflut der verwendeten Literatur an der Oberfläche steckengeblieben sein?

 

Die Vermutung, dass in diesem Buch der Wald vor lauter Bäumen nicht gesehen wird, wird durch die – sich wie ein roter Faden durch das Buch ziehende – Aussage genährt, es sei eine „Parallelität“ von operativen und strategischen Aktivitäten geboten, die der „Harmonisierung“ bedürften (S. 23). Eine Parallelität? Operative Routinemaßnahmen und Veränderungen ergeben sich doch zwangsläufig aus strategischen! Kausal und zeitlich. Damit wird die ganze Anlage des Buches problematisch. Oder doch ziemlich an den Haaren herbeigezogen. Auch wenn sie als „Balanced Management“ bezeichnet wird. Das mag noch als Spielmaterial in der akademischen Ausbildung geeignet sein, als Arbeitshilfe fürs Management wohl kaum!

Das “Systemkonzept” (2) bleibt leider so schwammig-abstrakt wie seine Überschriften („…im Spannungsfeld multipler Referenzpunkte“ (S. 41). Der „Balanced Management-Würfel“ (Abb. 7) wirkt systematischer als sich bei näherem Hinsehen im Unterschied zu anderen (z.B. bei Deyhle) leider herausstellt. Das „Grundmodell der Analyse, Steuerung und Gestaltung“ (Abb. 11) wirkt schon reichlich akademisch. Dazwischen jede Menge Hinweise auf nützliche Quellen.

 

Was ist eine „Dynamische Analyse“ – besonders vor dem Hintergrund einer (auch der Autorin teilweise bekannten) breiten internationalen Literatur zum strategischen Management im Gesundheitswesen (3)? Der Eindruck akademischer Blutleere verstärkt sich selbst beim – in Theorie und Praxis durchaus strategieerfahrenen – Leser, sobald es ums konkrete deutsche Gesundheitssystem geht (Beispiel „Cream Skimming“ bei Rhön – S. 63). Und vor allem um dessen konkrete Produkte. Die tauchen – wenn überhaupt – bestenfalls schemenhaft auf. Doch genau daran müsste man doch die ganze strategische (und natürlich auch die operationale) Planung aufhängen!

 

Das – allein an die 100 Seiten umfassende – Kapitel „Operative Exzellenz“ (4) versöhnt ein wenig, auch wenn manches reichlich an den Haaren herbeigezogen wirkt („Vom Lean Management zum Balanced Hospital Management“ – S. 167). „Lean“ ist doch nichts anderes als ein (nützlicher, im deutschen Krankenhaus nicht einmal in embryonaler Form angekommener) Arbeitsansatz! Das Prinzip der Prozessorientierung (S. 175) und der Prozessauflösung in Aktivitäten (S. 213) ist zwar so alt wie des Kaisers Bart – wenn auch nicht in der Realität des deutschen Krankenhauses. Umso nützlicher ist es, darauf immer wieder hinzuweisen. Die Forderung nach einer „Reduktion der Organisationskomplexität in Krankenhäusern“ (S. 194) kann man nur unterstützen. Von klinischen Pfaden scheint die Autorin (auch zum Zeitpunkt des Erscheinens der 2. Auflage 2007) noch nichts gehört zu haben. Ihre „Systemsicht“ endet an bestehenden Zuständigkeitsgrenzen (Abb. 25). Leider bleibt sie – wie fast der ganze bisherige Text – viel zu sehr im Allgemeinen hängen. Der vermeintliche Unterschied von Lean und Agilitätskonzept (S. 223) erscheint – wie vieles andere in diesem Buch auch – reichlich konstruiert. Nützlich dagegen ist der Verweis auf das Prinzip der Focused Factories (S. 247), auch wenn es sich hinter der ungewöhnlichen Begriffskombination „Strategische Standardisierung“ verbirgt (S. 239).

Das Kapitel „Strategische Exzellenz“ (5) stellt einen eher kursorischen Abriss strategischen Portfolio-Denkens dar, das sogar ein wenig an Produkten (und nicht an Fächern) festgemacht ist. Richtig lesenswert das Kapitel 5.1.2.2, relativ nützlich auch die Lektüre des Kapitels 5.2, in der u. a. auch der – wichtige – Wertbegriff auftaucht. Ungewöhnlich – zumindest im Sinne der internationalen Verwendung des Begriffs – die Vermengung von Supply Chain Management und integrierter Versorgung. Natürlich ist letztere – so auch die Autorin – sehr wichtig!

 

Die abschließenden Bemerkungen kann man sich sparen (6). Ihr erster Satz wurde schon ganz oben zitiert. Die Fehlinterpretation der Balanced Scorecard (BSC) als Kennzahlensystem muss man ja nicht unbedingt noch einmal lesen (Abb. 333). Der „lange Weg zu innovativen Management-Informations-Systemen“ (S. 335) wird so auch nicht kürzer!

 

Der Gesamteindruck: Hier hat sich einer (eine!) in einer Weise international sachkundig gemacht, wie dies der Rezensent in Deutschland bislang noch nicht erlebt hat. Leider ist die Aufbereitung – aus welchen Gründen auch immer – gründlich schief gegangen. Das Ganze wirkt eher wie der Versuch, möglichst viele Aspekte der internationalen Managementlehre oberflächlich mit dem deutschen Gesundheitswesen in Verbindung zu bringen. Das ist selten gänzlich falsch, doch als Anregung wenig geeignet. Sie dürfte auch den (raren) an Neuem interessierten Leser aus der Branche eher abschrecken. Schade. Um keinen falschen Eindruck zu erwecken, ist daher von der Lektüre abzuraten. Gleichwohl gebührt der enormen Leistung des (äußerst arbeitsintensiven) Versuchs die allerhöchste Anerkennung. Wer sich genügend Zeit nimmt, wird hier sogar sicher eine Menge Anregungen finden – vor allem in etlichen Quellen. (0 / +)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

“Benchmarking in der stationären Rehabilitation”

 

Stellvertretend für viele andere Texte wollen wir anhand dieses, jüngst in “Management & Krankenhaus" erschienenen (ansonsten nützlichen) Textes einmal mehr darauf hinweisen, dass die Begriffe „Benchmarking” und “Benchmark“ (keineswegs nur) hier völlig falsch verwendet wird, nämlich im Sinne von Betriebsvergleich. Wir lesen hier: „Eine Benchmark zwischen den Leistungserbringern diente als Vergleichsmaßstab”. Warum schreibt die Autorin hier nicht “(Leistungs-)Vergleich”? Der Fehler setzt sich systematisch fort: “…Als Indikatoren der Ergebnisqualität und damit als deren interzentrische Benchmarks dienten:

  • die intraindividuelle Änderung des die Funktion des Hüft-Gelenks beschreibenden Staffelstein-Index [%] bei Entlassung aus der Rehabilitation gegenüber Aufnahme. „Klinische Benchmark“;
  • der kostennormierte Effekt, CNE, als Indikator der Relation der im Staffelstein-Index erreichten Änderung [%/1000 €] bezogen auf die seitens der Gesetzlichen Krankenversicherung investierten direkten Kosten für die Rehabilitation. „Ökonomische Benchmark“.

Die Auswertung erfolgte durch den Bereich Klinische Epidemiologie, Rehabilitations- und Sportmedizin, Leiter: Prof. Dr. F. Krummenauer, am Universitätsklinikum Carl Gustav Carus der Technischen Universität Dresden (med. Dissertationsschrift von Frau T. Remppis)”.

“…Es zeigte sich für die stationäre Rehabilitation nach Hüft-Endoprothetik in Rheinland-Pfalz in beiden Benchmarks eine statistisch signifikante Heterogenität zwischen den 12 beteiligten Einrichtungen, jeweils Kruskal/Wallis p<��0.001. Hierbei rangierten die medianen Staffelstein-Indizes bei Aufnahme zwischen 43–61% gegenüber im Median 67–82% bei Entlassung. Die klinische Benchmark zeigte mediane klinikbezogene Änderungen zwischen 17–33 %”.

“…Die vorliegenden Ergebnisse stellen die erste klinisch-ökonomische Auswertung des Benchmark-Verbundprojektes „EVA-Reha“ in Rheinland-Pfalz dar. Sie unterstreichen die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit konstruktiven Benchmarkings zwischen Leistungserbringern.

Bislang erhalten die Kliniken die Auswertungen klinischer Daten als Benchmark mit dem Potential der Outcome-Optimierung. Aber auch die klinisch-ökonomischen Auswertungen demonstrieren ein Optimierungspotential im Sinne der Wettbewerb-Orientierung und Positionierung. Visionär könnten auch Zuweiser oder Patienten von einer solchen Transparenz der Benchmark-Ergebnisse profitieren.

Innerhalb einer Weiterentwicklung von EVA-Reha sollen zukünftig auch Daten zur Lebensqualität erhoben werden, um auch eine Benchmark der patientenbezogenen Ergebnisqualität stationärer Rehabilitationen bereitstellen zu können”.

Es ist zu hoffen, dass die Qualität der Arbeit nicht ähnlich hoch ist wie die der Verwendung von Fachbegriffen. Zur Nachhilfe: Benchmarking bezeichnet ein strukturiertes Verfahren, bezüglich bestimmter Erfolgsparameter den “Klassenbesten” (= Best Practice = Benchmark) zu toppen!