Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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334 - 13.05.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"The difference between the right word and the wrong word is the difference between lightning and the lightning bug"

 

(Mark Twain)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: “Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen: Finde ihn“

Diesen schönen Satz haben wir auf der Website des VKD gefunden, in Langtext des Verbands der Krankenhausdirektoren Deutschlands e.V.

Man würde ihn zuweilen auch gern Leuten wie Dr. Rudolf Kösters zurufen, einem ihrer herausragendem Repräsentanten und Präsidenten der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG). Diesmal anlässlich einer Diskussionssendung im SWR (TOP THEMA: „Alptraum Krankenhaus, Ärztepfusch und Pflegenotstand“ mit Birgitta Weber als erstaunlich gut informierter und zudem ungewohnt „bissiger“ Moderatorin).

Deutschland ist heute in einer schwierigen Lage – auch wenn seine Bürger das noch nicht so recht wahrhaben wollen. Seine Probleme sind nicht mit der – früher durchaus bewährten – Forderung nach mehr Geld zu beseitigen. Auch nicht die Probleme der Leistungserbringer im Gesundheitswesen. (Von demagogischen Gesundbetern sollte die Geschichte doch die Menschen hierzulande geheilt haben).

Hier lässt sich das Problem ganz einfach umreißen: Das Geld reicht schon lange nicht mehr, um weiterzumachen, wie dies jahrzehntelang durchaus möglich war: Aufkommende (Finanzierungs-) Probleme durch die Zufuhr weiteren Geldes zu lösen. Über Kösters’ „Gelddruckmaschine“ verfügt weder die Krankenhausleitung noch die Politik. Der Bürger schon gar nicht.

 

Zumindest die Krankenhausverantwortlichen und deren gewählte Repräsentanten könnten einmal etwas gänzlich Neues ausprobieren: Statt sich immer weiter auf ein (berechtigtes) Klagen über externe Willkür zu beschränken und auf ein Flickwerk, wenn es ums Verändern geht, sich auf ihren Versorgungsauftrag rückzubesinnen, der da keineswegs lautet: „Weitermachen wie gehabt!“

Man sollte den Versorgungsauftrag vielmehr so umreißen: „Im Konzert aller Leistungserbringer eine Krankenbehandlung hoher Qualität abgestimmt bezahlbar halten!“

Doch damit rückte man ja Besitzstände auf den Prüfstand. Doch an die traut sich niemand heran. Schon gar nicht jemand in einer so schwierigen Rolle wie der von Herrn Kösters. Der muss es vielen Herren recht machen und macht beim Vertreten der Interessen der „Verlierer“ der DRG-Umstellung die gleichen Fehler wie unsere hohe Politik (und die Medien). Auch für die gibt es nur ein wachsendes Prekariat und eine schrumpfende Mittelschicht. Der „Rest der Welt“ – also die immer noch weitaus überwiegende Mehrheit – gerät dabei völlig aus dem Blickfeld. So auch hier. Wenn 1/3 aller Krankenhäuser in die Verlustzone geraten sind, verbleiben trotz jahrelanger Kürzungen 2/3 in der Gewinnzone. Komisch, dass über die buchstäblich nie jemand redet!

Damit sind wir bei den bislang gängigen Methoden, sich finanziell trotz aller Zusatzbelastungen aus Kürzungen „von oben“ und Gruppenegoismus über Wasser zu halten. Man setzt dort an, wo am wenigsten Widerstand zu erwarten ist: Bei manchen schwächeren Lieferanten, bei den niedrigeren Einkommensgruppen, die man in niedrigere Tarifbereiche abdrängt („ Outsourcing“). Dann bei den verbleibenden Mitarbeitern mit der schwächsten Lobby. Das sind die Pflegekräfte. Schließlich bei der Mitarbeiterschaft in toto („Notlagentarifverträge“). Doch das wirkt alles nur vorübergehend.

Der offensichtliche „Weg, etwas besser zu machen“ wurde bisher nicht beschritten – nicht einmal von herausragenden Beratern der Branche (wie man z.B. exemplarisch in der heutigen Buchbesprechung nachlesen kann):

 

Eine strategische Neupositionierung im regionalen Leistungsangebot. Ein rigides Zusammenstreichen des eigenen Leistungsspektrums und dessen mengenmäßiger Ausweitung. Eine – erst intern und dann auch mehr und mehr extern – „grenzüberschreitende“ Standardisierung des arbeitsteiligen Behandlungsablaufs. Dann und erst dann könnte man nicht nur (im Sinne von Lean Management) Verschwendung herauskehren, sondern dank eines hochgradig gleichartigen Vorgehens bei entsprechenden organisatorischen Vorkehrungen auch die Fehlerwahrscheinlichkeit nachhaltig verringen. Allerdings nur, wenn man wirklich bereit wäre, den Weg zu gehen, etwas besser zu machen, und ihn nicht nur zu finden. Dabei wird man sich allerdings nicht nur Freunde machen!

 

 


02. (AHRQ) Ergebnisse der neuesten Qualitätsstudie von HealthGrades

HealthGrades Quality Study: Fifth Annual Patient Safety in American Hospitals Study...

Quelle / Links


03. (Most Wired) IT in der ambulanten Pflege

Equipping a Mobile Nurse

Home health nurses need a secure way to access patient data from the field...

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04. (NYT) Zahnarztpraxen ohne Zahnarzt

Dental Clinics, Meeting a Need With No Dentist

The dental clinic in this village on the edge of the Bering Sea looks like any other, with four chairs, a well-scrubbed floor and a waiting area filled with magazines...

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05. (The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety) Über die Schwierigkeit, die richtigen Krankenhäuser für eine Studie über die Qualitätskultur auszuwählen

Recruitment of Hospitals for a Safety Climate Study: Facilitators and Barriers

A recent survey explored patient safety culture at 30 Veterans Administration (VA) hospitals and found that most respondents reported a positive safety culture overall...

http://psnet.ahrq.gov/resource.aspx?resourceID=7194&sourceID=1&emailID=769

Quelle: http://psnet.ahrq.gov/public/Rosen_JCJQPS_2008.pdf

 


06. (HFMA) Anregungen des Management-Gurus Tom Peters auf dem Weg zu Excellence

Tom Peters: Experiment Your Way to Excellence

Tom Peters has been challenging business leaders to achieve excellence for many years...

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07. (Most Wired) Ärztin und IT-Visionärin im Indianerreservat

IT Visionary: Theresa Cullen, M.D.

A true public servant, Theresa Cullen, M.D., tackles inequities in health care as a government IT leader and a practicing physician on a Native American reservation...

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Anmerkung:
Ein äußerst lesenswerte Artikel, der zeigt, wie man sich in der Medizin auch engagieren kann.

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Salfeld, Rainer, Hehner, Steffen, Wichels, Reinhard (Hrsg.), Modernes Krankenhausmanagement: Konzepte und Lösungen, Berlin 2007, ISBN-10: 3540729402, ISBN-13: 978-3540729402, AMAZON

Der Rezensent hat lange gezögert, das Buch zu beschaffen. Denn auch McKinsey-Autoren bieten – wie frühere Annäherungen zeigten - keine Gewähr dafür, wirklich anregend Neues zu vermitteln. Oft ist das, was da zu Papier gebracht wird, offensichtlich nur ein Vermarktungsinstrument: Viel zu vage, um wirklich als Handlungsanweisung zu dienen, und viel zu teuer, um – wenn auch immer neuzeitliche – Gemeinplätze konsumieren zu müssen. Gleichwohl hat vor dem Hintergrund einer eigenen Arbeit an einem Managementbuch am Ende die Neugier überwogen. Der erste Eindruck: Ein großes Thema wird hier auf vergleichsweise wenigen (alles in allem genau 181) Seiten abgehandelt. Die Beschriftung der Abbildungen ist teilweise eine kaum lesbare Zumutung. Leider ist auch dieses Buch bei genauerem Hinsehen wieder einmal eine Sammlung verschiedener Texte. Immerhin sind alle Autoren, darunter vergleichsweise viele Mediziner, bei einer Firma beschäftigt. Hier also das Ergebnis. Zuvor die – in sich nicht ganz schlüssige – Gliederung. Besser gesagt eine Übersicht davon:

 

Vorsprüche

Abkürzungen

1 Die deutschen Krankenhäuser – international auf dem Weg zur Weltspitze

2 Herausforderungen und Handlungsfelder für die Krankenhausführung

3 Von der Verwaltung zum Management von Krankenhäusern

4 Patientenzentrierte Behandlungsabläufe – Schlüssel zu mehr Wirtschaftlichkeit und Qualität

5 Neue Ideen zur Optimierung nicht klinischer Teilfunktionen

6 Anpassung der Angebotsstrukturen

7 Wege zur transsektoralen Versorgung

 

Damit werden wohl die Themen umrissen, mit denen sich McKinsey schon als Berater befassen konnte. Die Formulierungen lassen vermuten, dass es hier nicht immer um eine sachliche Bewertung geht (Im internationalen Vergleich arbeiten die deutschen Krankenhäuser sehr kostengünstig“).

Bei internationalen Vergleichen (1) werden gern Äpfel mit Birnen verglichen! Und das Ganze auch noch höchst bruchstückhaft. Da machen Krankenhäuser mit unterschiedlich vielen eigenen Ärzten mit Einkommen aus unterschiedlichen Quellen etwas gänzlich Unterschiedliches! Auch die deutsche Krankenhausfinanzierung ist einmalig. Das „durchaus angemessene Qualitätsniveau“ ist – ohne damit das Gegenteil zu behaupten – mangels entsprechender Aufzeichnungen / Auswertungen wohl eher ein gefühltes! Auch hinsichtlich der Patientenbewertungen scheint auf der Grundlage herzlich weniger Daten eher eine grobe Fehlinterpretation vorzuliegen.

Das „Herausforderungs-“ Kapitel (2) ist informativ und nützlich – vor allem was z.B. die Behandlung von Abweichungen von den Landesbasisfallwerten betrifft.

 

Dem „Management von Krankenhäusern“ (3) nähern sich die Autoren mit einem Stochern in Daten, die auf einer InEK-Kalkulation beruhen. Damit werden zwar bei den unmittelbaren „Produktionskosten“ Größenordnungsunterschiede und damit die Notwendigkeit zum Handeln deutlich, aber kaum Hebel, wo und auf welche Weise Veränderungen vorgenommen werden sollten. Ohne grundlegende Änderungen im klinischen Handeln existieren „Optimierungspotentiale“, „Richtwertkataloge“ und Ergebnisse von „Deckungsbeitragsrechnungen“ nur auf dem Papier! Damit werden Forderungen zur Kostensenkung zwangsläufig ebenso verpuffen wie solche zur „Konsentrierung und Vereinbarung verbindlicher Ziele“ (3.1). Die (nützlichen) Ausführungen zur Organisation und zu Kennzahlen sind so allgemein, dass ihnen – alles in allem – nur zugestimmt werden kann (3.2.- 3.4). Für viele Krankenhausleute alter Prägung mögen sie dennoch immer noch einer Offenbarung gleichen.

 

Das Kapitel 4 „Patientenzentrierte Behandlungsabläufe – Schlüssel zu mehr Wirtschaftlichkeit und Qualität“ dürfte schon in dieser sehr allgemeinen Form nicht nur von der Stoßrichtung her der nützlichste Teil des ganzen Buches sein. Schon dafür lohnt sich der Kauf! Denn er zeigt auf, wohin die Reise tatsächlich gehen sollte: In die Richtung einer (produkt- und ergebnisorientierten) Prozessgestaltung quer zu den heutigen Strukturen. Was hier allerdings als „Behandlungspfade“ bezeichnet wird, ist wohl eher eine erste Vorstrukturierung in dieser Richtung. Damit bewegt man sich zwar in der Nähe heutiger Prozesse und Strukturen. Doch so werden die eigentlichen Nutzen nicht einmal angekratzt. Dahinter verbirgt sich noch ein riesiges Potential an Verbesserungsmöglichkeiten!

 

Die „Neuen Ideen zur Optimierung (5) nicht klinischer Teilfunktionen“ sind dagegen eher konventioneller und dazu auch noch sehr allgemein gehaltener Stoff. Man liest jedenfalls mit Interesse, dass man bei McKinsey noch bei der Organisationsentwicklung (OE) stehengeblieben zu sein scheint!

 

Kapitel „Anpassung der Angebotsstrukturen“ (6) zeigt aus der Sicht des Rezensenten – wenn auch eher lehrbuchmäßig und nicht gerade futuristisch, so doch deutlich an den bestehenden Strukturen rüttelnd – sehr wohl auf, wohin die Reise organisatorisch gehen wird: In die Richtung einer stärkeren Spezialisierung bei gleichzeitiger Ausweitung der Leistungsmengen. Welche Organisationsform dafür gefunden wird, ist zum einen von den strategischen Präferenzen und zum anderen von der Bevölkerungsdichte abhängig.

 

Das Kapitel 7 zeigt bestenfalls kursorisch „Wege zur transsektoralen Versorgung“ auf. Das Ganze ist angesichts des Rufs der Firma eher enttäuschend. Gleichwohl unterscheidet sich der i der Lektüre wohltuend von der vieler anderer deutschsprachiger Bücher zum Thema: Hier wird nicht nur immer wieder derselbe Quark gerührt! (++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

Über den unerschütterlichen Glauben der Verwaltung, die Klinik leiste stets erstklassige Arbeit.

 

Unser heutiges Editorial bezieht sich auf Aussagen von Dr. Rudolf Kösters. Hier kommen wir noch einmal auf ihn als obersten Repräsentanten deutscher Krankenhäuser und ihrer Verwaltung zurück.

Schon der Titel der Sendung im SWR sollte wohl deutlich machen, was einem alles im Krankenhaus passieren kann: „Alptraum Krankenhaus, Ärztepfusch und Pflegenotstand“. Daraus schließt der mitdenkende Zeitgenosse keineswegs, dies sei die Regelsituation im deutschen Krankenhaus. Dass aber schlimme Fehler passieren können, zeigten eindrucksvoll die Beispiele jener vom Schicksal, besser vom Krankenhaus geschlagenen Mitmenschen, die über ihre Erfahrungen im deutschen Krankenhaus berichten konnten. Über die Fehler und über den hanebüchenen Umgang damit. Da mag mancher Zuschauer schon aufgeatmet haben, in der Sendung rare Exemplare von Ärzten zu erleben, die freiweg zugeben, schon Fehler gemacht zu haben – wenn auch längst verjährte.

 

Hier hätte die Sendung mit Veränderungszielen und -maßnahmen ansetzen müssen, (wie z.B. in den USA) die Fehlerwahrscheinlichkeit systematisch zu verringern. Das tat sie aber leider nicht! Im Gegenteil: Sie brachte auch noch ein bundesweites Beispiel dafür, wie deutsche Krankenhäuser durch ein personelles Ausdünnen nicht nur ihren Pflegekräften immer unerträglichere Lasten aufbürden, sondern auch noch ihre Patienten systematisch gefährden: Durch Organisation. Das Rezept der Versammelten – allen voran Dr. Kösters: „Mehr Geld!“ Von wem, wurde nicht dazu gesagt. (Dass man gleiche oder gar weitaus bessere Ergebnisse auch mit deutlich weniger Geld erzielen könnte, macht zwar Dr. Lauterbach deutlich. Doch der wird ja sowieso nicht mehr ernst genommen).

 

Hier soll noch etwas bei einem anderen Punkt verweilt werden: Bei der – auch die Moderatorin verblüffenden und nicht einmal die anwesenden Ärzte zur Unterstützung mobilisierenden – vehementen Aussage von Dr. Kösters, deutsche Krankenhäuser arbeiteten sehr gut. Durchweg. Denn ob dies tatsächlich in der Breite der Fall ist, könnte (nicht nur) Dr. Kösters auch als Insider nicht belegen. Dafür fehlen nach wie vor die flächendeckenden Ergebnisaufzeichnungen. Selbst BQS bietet dafür bei näherem Hinsehen kein Gegenargument. Und es gibt auch keine Anzeichen, dass sich dies in absehbarer Zeit grundlegend ändern könnte.

 

Richtig irritierend ist angesichts der andernorts in der Welt in der zweiten Hälfte des ersten Jahrzehnts des 21. Jahrhundert längst üblichen Entwicklung in Richtung Messen, Zählen und Wiegen auch in der Medizin die ahnungslose, dafür aber umso vehementer vorgetragene Behauptung einer erstklassigen Medizin. Das hat in Deutschland Tradition. So hat der Autor vor Jahren z.B. im Westfälischen miterlebt, wie Dr. med. Hanns-Dierk Scheinert, der „Miterfinder“ von KTQ®, vor einem Auditorium von Krankenhausleitern empört angegangen wurde, als er zu sagen wagte, in einem fremden Ort wisse man nicht, wohin man sich im Falle einer Krankheit wenden solle, da nicht bekannt sei, wie gut im örtlichen Krankenhaus gearbeitet würde. Der Aufschrei war einhellig! Dabei scheint es sich um eine nichtärztliche Variante der „eminenzbasierten“ Medizin zu handeln, die Fakten durch Lautstärke ersetzt. Warum? Weil man sich zu Unrecht angegriffen fühlt? Dabei könnte man doch ganz einfach beweisen, dass die Kritiker Unrecht haben. Man müsste nur endlich alle patientenbezogenen Aufzeichnungen IT-gestützt sammeln, anonymisieren und auswerten. Dann fände man nebenher auch heraus, wo man gezielt noch besser werden könnte. Doch davon ist man in Deutschlands Gesundheitswesen leider immer noch himmelweit entfernt. Das ließe sich ändern. Dann würde die Verwaltung nicht länger glauben, sondern wissen. Wahrscheinlich, dass man im eigenen Kraneknhaus - alles in allem - schon heute ganz gut arbeitet! Und noch immer besser wird. Das ware dann auch nebenher ein Qualitätsmanagement, das seine Namen verdient!