Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

332 - 29.04.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


01. Editorial: Strategisches Management – endlich auch im Krankenhaus! (V 2.0)

Dies ist eine – nach Feedback – überarbeitete Fassung des Editorials zum hmanage Newsletter 331

In einem glücklichen Land wie dem unseren konnte man in öffentlich geprägten gesellschaftlichen Bereichen wie dem Gesundheitswesen jahrzehntelang alles beim Alten lassen, ohne allzu schlimme Folgen befürchten zu müssen. So festigten sich Besitzstände. Zumindest was die Art und Vertraulichkeit ärztlichen Handelns, die gesetzlich festgelegten Fächer-Strukturen, personelle und materielle Kapazitäten, Prozesse und Zuständigkeiten – und persönliche Einkommen betraf. Selbst das Dreiergremium der Leitungsebene ist – samt den diesem folgenden Strukturen – vielerorts immer noch von Gesetzes wegen festgeschrieben. Warum eigentlich?

Das Krankenhaus steht mit seinen Fächern und Betten im Bedarfsplan (Leistungsplan) seines Bundeslandes (Kantons). Das schafft Rechte und Pflichten. Zu letzteren zählt auch der (reichlich vage) Versorgungsauftrag. Der wird weithin so gehandhabt, als ob es auch eine gesetzliche Verpflichtung gäbe, jede denkbare Behandlung auch bei seltener Nachfrage vorzunehmen, auch wenn es dafür a) an einer auskömmlichen Finanzierung und / oder b) an der nötigen Übung mangelt. Kein Mensch weiß, a) wie viel Geld auf diese Weise Jahr für Jahr zum Fenster hinausgekippt wird und b) wie viele Patienten in der Folge eines überinterpretierten Gesetzesauftrags zu Schaden kommen. Das Ergebnis spielt nicht nur in diesem Fall offensichtlich nicht die geringste Rolle. Es wird nicht einmal als solches ausdrücklich dokumentiert.

Deutsche (österreichische, schweizerische) Krankenhäuser verfügen überwiegend über eine Leitung, die ihr Haus wie eine Kapitalgesellschaft in der Wirtschaft strategisch gestalten könnte. Die Strategie kommt – und sei sie noch so vage – im Allgemeinen „von oben“. Das Dreiergremium an der Spitze der Einrichtung ist eher aufs Verwalten sowie auf eine ärztliche bzw. pflegerische Interessenvertretung ausgelegt. Der Markt, gar der Kunde, ist auf dieser hierarchischen Ebene im deutschen, österreichischen oder schweizerischen Spital kaum entscheidungsrelevant. Wie sollte da die Organisation strategisch auf den Patienten und dessen berechtigten Bedürfnisse ausgerichtet sein?

Die Klinik gliedert sich berufsständisch in ärztliche Fächer und in Pflege. An der Spitze der Abteilungen stehen – mit ähnlichen Macht- / Gestaltungsbefugnissen ausgestattete – „Duodezfürsten“. Ihnen redet niemand ernsthaft in ihre Entscheidungen hinein. In keine. Sie gestalten „ihre“ Struktur- und Ablauforganisation nach eigenem Gusto. Entsprechend unterschiedliche Abläufe pflegt der Patient zu erleben. Die jüngeren Zentren / Departements sind bislang eher Augenwischerei. Patienten legen während ihres – zumeist unfreiwilligen – Aufenthalts mehr oder weniger größere Wege zurück und lernen eine Unzahl neuer Menschen kennen (Lathrop). Nur weil es den Leistungserbringern bequemer ist. „Der Patient steht (ja nur) im Mittelpunkt“. Und daher immer im Wege. Eugen Münch von der Rhön- Kliniken-AG nannte das einmal zutreffend einen „mittelalterlichen Handwerkerhof“.

Die im Krankenhaus tätigen Menschen identifizieren sich fast immer weniger mit ihrem Unternehmen, sondern mit ihrer Berufsgruppe und ihrem Fach. Sie sind keine „Kruppianer“. Sie arbeiten nicht „beim Bosch“ oder „beim Daimler (Benz)“. Obwohl sie eine soziale Aufgabe erfüllen, steht folgerichtig keineswegs der Kunde und / oder das für diesen zu erstellende Produkt im Mittelpunkt ihres Sinnens und Trachtens. Der Patient wird weithin bis heute nicht einmal (auch) als Kunde angesehen. Die Diskussion kreist – wie die Frage nach Verbesserungsmöglichkeiten immer wieder entlarvend offenlegt – vor allem um das Los der geschätzten eigenen Person und Profession. Schon auf „industrielle“ Bilder reagiert man lieber mit Empörung: „Der Patient ist kein Auto!“ Bedarf er deshalb einer geringeren Sorgfalt, wenn es um ein Optimieren des (Behandlungs-)Ergebnisses geht?

Solange in Sachen Krankenhaus-Finanzen sozusagen Milch und Honig flossen, solange also für das vorgegebene Leistungsangebot das Kostendeckungsprinzip galt und die gesetzlich zugesicherten Investitionen noch ohne „Investitionsstau“ flossen, brauchte man nur vor sich hinzuarbeiten, ohne finanziell ins Trudeln zu geraten. Konkreteres wurde (und wird) an Ergebnissen kaum verlangt – nicht einmal in den Deutschlands Krankenhäusern neuerdings vorgeschriebenen „Qualitätsberichten“.

Als diese – für den Normalbürger reichlich irreale – Schlaraffenland-Situation sich ihrem Ende zuneigte, war die Zeit der Privatisierer angebrochen. Private Übernehmer von Krankenhäusern schafften es mit gezielten Straffungen, was den früheren Herren unmöglich war: Statt einer Fortsetzung tiefroter Zahlen mit den gleichen Erträgen die Finanzen in Ordnung zu bringen, Gewinne zu machen und dabei hübsche Vermögen anzuhäufen. Zunächst bei den Infrastrukturleistungen und später auch im Kerngeschäft. Damit war deren Strategie im Wesentlichen vorgezeichnet: Erstens die Infrastruktur verbessern und in der Krankenbehandlung zunehmend Synergieeffekte nutzen. Und zweitens den Umsatz durch Zukauf weiter steigern. Mehr an Veränderungen war (und ist bis heute) offensichtlich noch nicht nötig.

Die Routine der Krankenhausleitung orientiert sich am Jahresrhythmus der Budgetverhandlungen. Man versucht, sich nach den jeweils geltenden Regeln schon für die Planung der höchstmöglichen finanziellen Mittel zu versichern und im Tagesgeschäft durch allerlei Einzelmaßnahmen die Erlöse zu steigern (z.B. durch Kodieren) und im übrigen – soweit dies möglich erscheint – zu „sparen“ (z.B. durch Stellensperren, „Notlagentarifverträge“ sowie durch Kürzungen im Infrastruktur- und Sachmittelbereich). Der Umgang mit den Mitarbeitern wird ruppiger. Jeder kämpft um seine Interessen. Die Pflege wird nach Kräften ausgedünnt – offensichtlich längst über die Schmerzgrenze hinaus. Die Krankenhausärzte nutzen ihre Schlüsselstellung – nicht gerade zur Begeisterung der Angehörigen aller anderen Berufsgruppen – mit Erfolg zum Durchboxen eines größeren Stücks vom finanziellen Kuchen. Mit dem Ergebnis, dass auch der ökonomische Druck auf die Leitung und das Haus per saldo weiter wächst.

Weil man heute ungleich stärker aufs Geld sehen muss als in früheren Zeiten, setzt sich in Krankenhäusern etwas durch, was man in Ärztekreisen als „Ökonomisierung“ zu bezeichnen pflegt. Damit meint man selbstverständlich nicht die eigenen Bemühungen, sondern all die bürokratischen Kopfstände, die sich in der Folge der deutschen „Neuerfindung“ der DRGs ergeben haben, um die höchstmöglichen Erträge aus den Patienten herauszukodieren. Da die „Gegenseite“ dies nicht kampflos hinzunehmen bereit ist, folgen daraus zwangsläufig arbeitsintensive Auseinandersetzungen mit dem MDK und den Krankenkassen, die aus deren Sicht offensichtlich den Aufwand lohnen.

Damit gerät allmählich zwangsläufig der Gegenstand dessen, was da abgerechnet wird, ins Blickfeld. Bislang zahlen die Krankenkassen ja einen (im Durchschnitt kostendeckenden) „Festpreis“ für ein weithin unbekanntes Produkt. Die Klagen häufen sich, dass die Krankenhäuser diese Chance nutzen, möglichst viel von dem (nötigen) Leistungsumfang für den gleichen Preis herauszukürzen („blutige Entlassung“). Das ist zwar nicht sonderlich ethisch, scheint aber kaum jemanden ernsthaft zu stören. Zusätzlich wird die Realität mit allerlei neumodischen Begriffen, „Qualitätsmanagementsystemen“ und Zertifikaten eingenebelt, die zwar keinerlei Qualitätstransparenz schaffen, aber wenigsten geeignet zu sein scheinen, Arglose erfolgreich hinters Licht zu führen. Die (Ergebnis-)Qualität bleibt – vom winzigen Ausschnitt der BQS-Auswertungen abgesehen – überwiegend weiter im Dunklen.

Auch wenn die öffentlichen Veranstaltungen der Branche dies durchaus nahezulegen scheinen, soll damit keineswegs behauptet werden, dass auf dem Wege zu besseren Lösungen überhaupt nichts geschieht. Eine Reihe von Pioniertaten – wie Ansätze zu einer neuen arbeitsteiligen Ausgestaltung der örtlichen / überörtlichen stationären Krankenbehandlung (Rhön-Kliniken), einer umfassenderen Computerisierung (Asklepios) oder auch nur einer vermehrten Transparenz (Helios) stimmt durchaus hoffnungsvoll. Ansonsten schmort man allerdings in der (vermeintlich neuen) „Gesundheitswirtschaft“ vor allem weiter im eigenen Saft.

Wirkliches strategisches Denken setzt beim potentiellen Kunden (als Adressaten der Bemühungen der Organisation) an. Und dem für diesen Kunden (mittels handwerklicher oder industrieller Fertigung bzw. Dienstleistung) zu erzielenden Ergebnis. Denn auch bei Dienstleistungen erwartet der Kunde – selbst wenn die Juristen das hierzulande (noch) anders sehen mögen – im Allgemeinen schon ein konkretes Ergebnis! In der Krankenbehandlung also das bei einer gesicherten Indikation nach dem Stand der aktuellen Erkenntnis wahrscheinlich bestmögliche Ergebnis. Man begibt sich nicht wegen des schönen Erlebnisses einer Blinddarmoperation ins Krankenhaus, sondern weil der Zustand des Blinddarms – wenn überhaupt – die eigene Gesundheit gefährdet.

Allerdings möchte man als potentieller Patient gern sicher sein, sich das im Bedarfsfall auch zuverlässig weiter leisten zu können. Das Gerede von einer angeblich nötigen Rationierung ist in einem der teuersten Gesundheitswesen der Welt schon reichlich provozierend. Hier geht es wahrlich nicht um eine Verwaltung des Mangels! Auch die Forderung nach einer vermehrten „sozialen Gerechtigkeit“ hilft uns da nicht im Geringsten weiter. Eine solche ließe sich schon gewährleisten, wenn man sich wirklich ernsthaft darum bemühte, eine Krankenbehandlung hoher Qualität für alle bezahlbar zu halten. Davon ist in einem Milieu kaum etwas zu merken, das ständig öffentlich alle Reserven für ausgeschöpft erklärt.

Dann müsste man allerdings das eigene Handeln im Gesundheitsunternehmen endlich einmal vom Ergebnis her überdenken. Das ist – soweit erkennbar – bisher fast nirgends der Fall. Dazu gehörte, das in den eigenen Kräften Stehende zu tun, sich a) auf zuverlässig und nachhaltig wirklich gute Behandlungsergebnisse zu verpflichten, b) Vermeidbares oder gar nachweislich Wirkungsloses wegzulassen und c) auf dem Wege dorthin vermeidbare Um- und Irrwege, Wartezeiten, Fehler und Verschwendung zu vermeiden. Damit hat man bislang auf der Managementebene noch nicht einmal begonnen.

Hier heißt das Prinzip immer noch: „Weitermachen wie üblich!“ Kein Mensch kommt hierzulande auf die Idee, sich (wie in der Industrie) vom angestrebten Ergebnis her andere Formen der arbeitsteiligen Krankenversorgung und der medizinischen und ökonomischen Ergebnisse der Krankenbehandlung auszumalen oder diese auch noch zu realisieren. Welche Strukturen sollten entwickelt werden, eine derartige Entwicklung zu ermöglichen? Wie könnte eine Finanzierung aussehen? Und wie fängt man das Ganze vor dem Hintergrund des Bestehenden am besten an?

Zunächst müsste man verdeutlichen, wo sich in der Krankenbehandlung heute noch fast überall eine Lücke („Gap“) zwischen den möglichen und den tatsächlichen Behandlungsergebnissen auftut. Doch Behandlungsergebnisse kommen selbst bei der BQS trotz aller angeblichen Qualitätsbelege praktisch gar nicht vor! Es ist auch nur wenig über die tatsächlichen Prozesse bekannt. Punktuelle Erfahrungen legen mehr als nahe, dass hier noch ein gewaltiges Rationalisierungspotential schlummert. Daher sind die hierzulande kursierenden Kostenangaben (auf der Basis der InEK-Kalkulation) wohl eher so etwas wie ein grandioser Selbstbetrug von Leuten, die sich der Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung nicht hinreichend bewusst sind.

Dann käme man rasch dahinter, dass die akribischen Bemühungen, keine ertragswirksamen Kodierungen auszulassen, unter dem Strich von einem weitaus geringeren ökonomischen Erfolg gekrönt sind als eine – strikt ergebnisorientierte, weil kosten- und fehlerminimierende – Standardisierung

 

  • der arbeitsteiligen Behandlungsprozesse je Krankheitsart (Klinische Pfade)

  • der dafür einzusetzenden personellen und materiellen Ressourcen

  • sowie neuer, diese tragender Strukturen.

Die Hauptaufgabe besteht derzeit keineswegs darin, hierzulande eine extern „grenzüberschreitende“ integrierte Versorgung zu schaffen, sondern (zunächst einmal) eine krankenhausinterne Integration und damit den Wegfall fast aller heutigen „Schnittstellen“ zustande zu bringen. So lange bleibt auch die externe Integration ein Torso. Darüber auch nur nachzudenken, hat man allerdings noch nicht begonnen.

Es ist kaum anzunehmen, dass simple Grundtatbestände eines ergebnisorientierten Organisierens vielen Zeitgenossen (einschließlich der wissenschaftlichen Berater der Politik) nicht geläufig sind. Das Gegenteil dürfte der Fall sein. Eher ist zu vermuten, dass allfälligen Konsequenzen handfeste (Geld-)Interessen entgegenstehen: Dazu müsste man nämlich die bestehenden Strukturen grundlegend verändern. Und wer will das schon? Um zu mehr Transparenz und besseren Ergebnissen zu kommen, müsste man nämlich erst einmal allerlei Besitzstände schleifen. Warum sollten sich also all jene, die sich darin wohlig eingerichtet haben, darauf einlassen?

Denn konsequenterweise käme es für die eigene Einrichtung darauf an, aus dem Potential denkbarer strategischer Geschäftsfelder (SGF) an Krankheits- / Behandlungsarten im Einzugsbereich jene herauszudestillieren, für die angesichts der absehbaren Nachfrage und der eigenen Potentiale in darauf spezialisierten strategischen Geschäftseinheiten (SGE) jenseits der heutigen Strukturen eine Behandlung hoher Qualität geboten werden könnte. Selbstverständlich nur nach einer regionalen Abstimmung mit dem Ziel einer Kooperation für gemeinschaftlich noch bessere Ergebnisse. Ob angesichts des erzielbaren Kosten-Nutzen-Verhältnisses in einem solchen Fall auch eine verstärkte externe Integration zielführend wäre, müsste dann völlig neu überdacht werden. Sonst wird – wie heute – das Pferd vom Schwanze her aufgezäumt.

Als Alleinstellungsmerkmal wäre je Behandlungsart neben einem niedrigeren als dem ansonsten geforderten Preis vor allem eine wertorientierte, ethisch einwandfreie Behandlung mit einem nachweislich guten Ergebnis anzustreben. Im Idealfall mit Garantie. Daneben könnten vermehrt besonders qualifizierte Mitarbeiter an das Gesundheitsunternehmen gebunden werden, wenn dieses – als Voraussetzung für einen strategischen Erfolg – künftig vermehrt auf diese setzt. So würde es nicht nur den „Ökonomisierungsgegnern“ den Wind aus den Segeln nehmen, sondern auch das Misstrauen all jener abbauen helfen, die aus vordergründigen Motiven alles beim Alten lassen möchten und meinen, dafür müsse nur „mehr Geld ins System“. Wenn das wirklich so wäre, wäre eine Rationierung tatsächlich unausweichlich. Bis dahin ist der Hinweis darauf eher ein Zeichen für Fantasielosigkeit.

Der Business-Plan eines auf solcherlei Vorgehen ausgerichteten „Gesundheitsunternehmens neuen Typs“ würde auf ein Strategisches Management gründen, das auf eine innovative Weise gesundheitspolitische Aspekte mit solchen der strategische Planung und Umsetzung verbindet. Dabei wird es nicht nur – wie in der konventionellen strategischen Planung üblich – um eine Optimierung des Geschäftserfolgs aus Umwelt- und Unternehmensanalyse gehen, sondern wertorientiert um den Beitrag des Gesundheitsunternehmens zur Gesundheit im Einzugsbereich. Die „Ökonomisierung“ wird nicht darin bestehen, aus einer mittelmäßigen oder gar schlechten Krankenversorgung möglichst viel Geld zu ziehen, sondern ein ausgewogen gutes Gesamtergebnis zu erzielen.

Die „gesundheitspolitischen“ Alleinstellungsmerkmale des Gesundheitsunternehmens werden aus einer Wertoptimierung für die versorgten Patienten und die Gesellschaft hergeleitet, die sich gleichermaßen in erstklassigen Behandlungsergebnissen und einem mehr als wettbewerbsfähigen Preis manifestiert. Auf diese Weise sollte es angesichts einer außerordentlichen Geldverschwendung für Leistungen, die nichts bewirken, und eines – trotz aller unbestreitbaren Überforderung vieler Mitarbeiter – erheblichen Leerlaufs auf lange Zeit möglich sein, auch einen ganz herausragenden ökonomischen Nutzen für die Anteilseigner zu generieren.

Die zuvor skizzierten Spitzenergebnisse werden in mehrfacher Hinsicht vor allem deshalb für möglich gehalten, weil es – im Sinne einer Balanced Scorecard (BSC) – nach internationalen Vorbildern zum strategischen Konzept gehören sollte, die Mitarbeiter tatsächlich zu aktiven Schlüsselfiguren des Veränderungsprozesses zu machen, mit deren Hilfe sich auch grundlegende Veränderungen erfolgreich bewerkstelligen lassen.

Das setzt zum einen auf der Grundlage der Wissenschaft und Praxis des neuzeitlichen (Qualitäts-) Managements einen ganzheitlichen Lösungsansatz voraus, der weder hinsichtlich des Spektrums der Erkrankungsarten noch hinsichtlich der finanziellen Möglichkeiten der Patienten Lücken zulässt. Zum anderen sind dafür ganz selbstverständlich die international aktuellen Erkenntnisse der Medizin (incl. der Metaanalysen wie die der Cochrane Collaboration) in systematischer Weise aufzubereiten und den Handelnden vor Ort zur Verfügung zu stellen (Forschung und Entwicklung – F&E).

Dass dies alles in der eigenen Organisation zu gänzlich anderen Strukturen und Prozessen führen wird, als wir sie heute gewohnt sind, liegt auf der Hand. Am Ende wird das ganze Gesundheitswesen zum Wohle der Patienten anders aussehen als heute. Daher ist kaum damit zu rechnen, dass sich eine derartige Entwicklung aus dem heutigen Milieu evolutionär ergibt. Umso größer sind die Chancen für unternehmerisch denkende und handelnde Zeitgenossen, damit nicht nur glänzend zu verdienen, sondern zugleich etwas wirklich Gutes für die Mitmenschen zu bieten:

 

Eine bessere stationäre Krankenbehandlung für weniger Geld!

 


02. (AHA) Baldridge Award für zwei Leistungserbringer im Gesundheitswesen

Health systems receive Baldrige Awards 

Commerce Secretary Carlos Gutierrez yesterday presented 2007 Malcolm Baldrige National Quality Awards to executives from Mercy Health System and Sharp HealthCare at a ceremony in Washington...

Hier lassen sich die zusammengefassten Bewerbungen der beiden Preisträger herunterladen. Daraus läßt sich unschwer erkennen, wie himmelweit man sich in Deutschlands Gesundheitseinrichtungen vom Ziel einer systematischen Qualitätsentwicklung und -transparenz entfernt hat:

Bewerbung Mercy

Bewerbung Sharp 

Anmerkung:
Das ist insbesondere deshalb zum Heuten, weil wir es nicht etwa nicht besser können oder auch nur schlecht informiert sind. Eher scheint hierzulande bei den Verantwortlichen ein besonderes Maß an Selbstherrlichkeit und Ignoranz zu herrschen. Mit welchem Recht?

 


03. (AHRQ) Als Krankehaus eine immer verlässlichere Organisation werden

Becoming a High Reliability Organization. Operational Advice for Hospital Leaders...

Mehr

 


04. (AHRQ) Eine hochverlässliche Organisation werden –ein ganzer Text zum Thema

Becoming a High Reliability Organization: Operational Advice for Hospital Leaders...

Mehr

Anmerkung:
Ein höchst nützlicher, praxisgeprägter Aufruf zur Verhaltensänderung!

 


05. (Most Wired) Kurzbericht über die IT-Ausstattung eines ärmeren US-Krankenhauses

IT on a Shoestring

At Chicago’s Sinai Health System, creativity makes up for a lack of resources...

Mehr

Anmerkung:
Gemessen an halbwegs gut geführten US-Krankenhäusern ist der IT-Bereich in Deutschland noch total unterbelichtet. Eine Aufstockung macht allerdings erst dann Sinn, wenn einer vermehrten Computerisierung auch ein rechenbarer höherer Nutzen gegenüber steht. Dass so etwas möglich ist, konnte schon in der zweiten Hälfte der 80er Jahre vorgerechnet werden. Der seinerzeitige Auftraggeber der Studie hat sich allerdings nicht an die Investition herangetraut.

 

 


06. (AHA) Die Patientensicherheit gehört auf die Agenda der Krankenhausleitungen!

Hospital boards can set tone for safety improvement, expert says

Hospital boards can make an “enormous difference” in improving quality and patient safety within their organizations, and need to play a strong leadership role, said James Orlikoff, ...

Quelle 

Anmerkung:
Das ist bei uns ganz anders. Da fordert das nicht einmal irgendjemand!

 

 


07. (NYT) Große Unterschiede bei den Behandlungskosten ohne jede plausible Erklärung am Beispiel der letzten zwei Lebensjahre von chronisch Kranken

Researchers Find Huge Variations in End-of-Life Treatment

New research shows huge, unexplained variations in the amount, intensity and cost of care provided to Medicare patients with chronic illnesses at the nation’s top academic medical centers, raising the possibility that the government could save large amounts of money...

Mehr

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Caldwell, Chip, Mentoring Strategic Change in Health Care, An Action Guide, Milwaukee WI, 1995, ISBN-10: 0873892240, ISBN-13: 978-0873892247, AMAZON 

Chip Caldwell hatten wir 1996 als Keynote Speaker eines Kongresses des Health Care Forum (heute Health Forum AHA) kennengelernt. Sein Thema erschien uns damals für deutsche Verhältnisse reichlich futuristisch. Daher haben wir das hier etwas ausführlicher zu besprechende Buch erst Jahre später im hmanage Newsletter 87 vom 07.02.03 vorgestellt. In der – wie sich gezeigt hat, höchst naiven – Annahme, nun müsse es doch mit der strategischen Zukunftsgestaltung auch im deutschen Krankenhaus allmählich losgehen. Fehlanzeige! Getan hat sich seitdem zwar viel. Deutschland leistet sich mit den G-DRGs eine Art Superversion der amerikanischen DRGs („Für jeden Patienten eine eigene!“) und ein geradezu aberwitziges Kodier- und Kodierkontrollsystem. Die Privatisierung ist erst richtig in Schwung gekommen. Zwischenzeitlich sind große Vermögen entstanden. Neben einer Menge Qualitätsmanagementsystem-Unsinn gibt es sogar Spuren von (Prozess-) Qualitätstransparenz. Besser geworden – im Sinne einer höheren Qualitätstransparenz, gar einer höheren Ergebnisqualität oder eines besseren Nutzen- Kosten-Verhältnisses – ist herzlich wenig.

Was hier beschrieben wird, behandelt hierzulande – nach wie vor ein höchst attraktives – Neuland: Die Umgestaltung („Transfomation“) des traditionellen Krankenhauses durch Verhaltensänderungen in eine Einrichtung, die sich nicht nur recht und schlecht im „mittelalterlichen Handwerkerhof“ (Münch) um eine möglichst gute Krankenbehandlung bemüht, sondern dies auch unternehmenspolitisch und organisatorisch in einer professionellen Art und Weise tut.

Chip Caldwell ist nach wie vor einer der bekanntesten US-Experten fürs (Qualitäts-)Management. Auch sein neuestes Buch aus dem Jahre 2005 „Lean-Six Sigma For Healthcare: A Senior Leader Guide To Improving Cost And Throughput“ (besprochen im hmanage Newsletter 233) ist vorzüglich. 

Hier geht es um eine wirklich ernstzunehmende „Gebrauchsanweisung“ fürs Strategische Management, die allerdings nur dann eine Chance hätte, wenn es irgendwo den Willen und die Macht für wirklich grundlegende Verbesserungen gäbe.

Chip Caldwell nennt für das Buch drei Aufgaben:

Erstens – bietet es einen methodischen Ansatz, die kreativen Energien aller Mitarbeiter zu mobilisieren, die Vision der Organisation mit Leben zu füllen.

Zweitens – integriert es die besten professionellen Ansätze des Qualitätsmanagements und der lernenden Organisation (Senge) zu einem in sich schlüssig-umfassenden Ganzen.

Drittens – bietet es jede Menge (hierzulande bislang schmerzlich vermisste) Beispiele, wie konkrete Institutionen die bekannten Methoden und Werkzeuge in der eigenen Organisation mit Leben füllen.

Hier der (gekürzt übersetzte und knapp kommentierte) Inhalt:

Inhalt

Bilder und Tabellen

Vorsprüche, u. a. von Donald Berwick und A. Blanton Godfrey

Kapitel 1 Verdeutlichung der Notwendigkeit des Wandels

Übungen für erste Treffen auf allen hierarchischen Ebenen

Kapitel 2 Das Transformationsmodell

Wie man einen umfassenden Wandel bewerkstelligt

Kapitel 3 Management des Paradigmenwechsels
- Paradigma 1: Bedeutung der Schnelligkeit bei Innovationen
- Paradigma 2: Reduktion der Kosten geringer Qualität
- Paradigma 3: Elemente des Kundenurteils
- Paradigma 4: Progressive Systemintegration
- Paradigma 5: Neuausrichtung (Alignment) der Infrastruktur
- Paradigma 6: Den Kreislauf kontunuierlicher Verbesserung verstehen
- Paradigma 7: Reduktion von Abweichungen
- Paradigma 8: Empowerment der Mitarbeiter
Übungen

Kapitel 4 Entwicklung einer Vision und Strategie
Fokus auf Ergebnisorientierung: Innovationsrate jährlich um 20% steigern, Kosten geringer Qualität jährlich um 20% senken, Kundenzufriedenheit jährlich um 20% steigern, die Organisation schrittweise in ein System umwandeln, den erwarteten Cashflow jährlich um 20% steigern, Markterfordernisse, aktuelle Outcomes, Mission, Handlungsprinzipien, Vision, die Organisation als System, Roadmap für die Strategieumsetzung, Feedback-Prozess
Diskussionen

Kapitel 5 Umsetzung strategischer Messungen
- Paradigma des Messens und Verbesserns
- Paradigma der wünschenswerten Eigenschaften
Anwendung strategischer Spinnendiagramme und Verlaufsdarstellungen, Einzelmessungen, Fallen, Umsetzungsplan auf Abteilungsebene
Übungen

Kapitel 6 Belege für eine Bereitschaft zum Wandel

Aktuelles Verhalten

Status des Wandels

Status der Reife

Diskussionen

Kapitel 7 Treiber (accelerators) und Hindernisse
Beispiele, die über das hierzulande Vorstellbare weit hinausgehen
Übungen

Kapitel 8 Zusammenwirken aller Teilaspekte

Etliche Anhänge A bis I für die praktische Arbeit.
Sehr nützlich!

 

Das Buch wäre – wenn man denn wirklich an die Arbeit des grundlegenden Veränderns ginge – schon deshalb besonders hilfreich, weil es nicht nur Forderungen erhebt, die schon für sich allein in Deutschland (nicht nur im Gesundheitswesen, das ja managementmäßig überall in der Welt der Wirtschaft hinterherhinkt) nach wie vor eher als revolutionär gelten müssen, sondern auch deshalb, weil es damit gleich die notwendigen Beipiele, Übungen und Musterarbeitsmittel verbindet. - Hervorragend! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

Wider die Unbeweglichkeit an der Krankenhausspitze in Deutschland

Krankenhausdirektoren: Hunderten von Kliniken droht das Aus”. Mit dieser schönen Überschrift versieht das Deutsche Ärzteblatt die (nicht mehr neue) Nachricht, dass es in den nächsten Jahren einer zunehmenden Zahl von Krankenhäusern finanziell an den Kragen gehen werde. Und damit auch ebenso vielen Krankenhausleitungen. Die haben wohl großenteils (wie ihre Vertreter) ansonsten eher immer noch die Eigenschaft, nahezu lebenslang an der Spitze ihrer Einrichtungen zu verharren. Dazu hat Gary Hamel (siehe Google) ihren – in dieser Hinsicht mit 15 – 20 % Fluktuation / Jahr an der Spitze weitaus innovativeren und sehr viel mobileren – amerikanischen Kollegen vor einiger Zeit auf erfrischende Weise die Meinung gegeigt (aus einem fünf Jahre älteren f&w-Aufsatz des Autors im hmanage Newsletter 147 vom 13.05.04 zitiert): „Die meisten Menschen, die im Gesundheitswesen arbeiten, haben dort ihr ganzes Leben verbracht. Der Pool der Gene stagniert. Jeder geht auf die gleichen Kongresse. Man spricht mit den gleichen Beratern. Man liest die gleichen Fachzeitschriften. Aus einem solchen Milieu kommt sehr wenig Innovation. Erfolg wächst nicht aus Stagnation". Und Ian Morrison hatte seinerzeit (1999) ergänzt: “Wir atmen ein, was wir ausgeatmet haben". Gemessen daran, was hier passiert, sind die US-Krankenhäuser eine hochdynamische Branche. Gerade haben wieder zwei weitere den Baldridge National Quality Award gewonnen. Bei uns ist auch nicht andeutungsweise eine ähnliche Dynamik zu verspüren. (Die „Besserverdienenden“ schweigen sich über die Ursachen dafür verständlicherweise beredt aus). Wer nur immer weitermacht wie gehabt, verspielt nicht nur die eigene Erfolgschance, sondern er gefährdet auch eine dauerhafte Finanzierbarkeit der Krankenbehandlung für jedermann. Genug Geld geben wir im internationalen Vergleich ja schon lange genug aus!