Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

331 - 22.04.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Living at risk is jumping off the cliff and building your wings on the way down"

 

(Ray Bradbury)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Strategisches Management – endlich auch im Krankenhaus!

In einem glücklichen Land wie dem unseren konnte man in öffentlich geprägten gesellschaftlichen Bereichen wie dem Gesundheitswesen jahrzehntelang alles ruhig beim Alten lassen, ohne dass irgendetwas Schlimmes geschah. Zumindest soweit es die Art und Vertraulichkeit ärztlichen Handelns, die gesetzlich festgelegten (Fächer-) Strukturen, ihre Kapazitäten, die damit verbundenen Prozesse und die Zuständigkeiten betraf. Selbst das Dreiergremium der Leitungsebene ist – samt den diesem folgenden Strukturen – vielerorts (immer noch) vom Gesetzgeber festgeschrieben. 

Das Krankenhaus steht mit seinen Fächern und Betten im Bedarfsplan seines Landes. Was sich daraus vor Ort im Laufe der Jahre entwickelt hat, ist längst zu „Besitzständen“ geronnen. Die „Duodezfürsten“ in den Kliniken herrschen nach eigenen Regeln in einer nach eigenem Gusto gestalteten Struktur- und Ablauforganisation. Zwischen den Fächern gibt es „Schnittstellen“. Die Pflege hat ihre eigene, der Fächerstruktur angepasste Hierarchie – und ihre eigenen Gepflogenheiten. Das Zusammenspiel gleicht eher einem „mittelalterlichen Handwerkerhof“ (Eugen Münch) als einem auf optimale Ergebnisse ausgerichteten Großunternehmen. Und die hier tätigen Menschen verhalten sich – auf Bewahrung zielend und auf Anreize reagierend – ohnehin wie überall sonst auch.

Das Ganze ist – so bestimmen es politische Interessen – seit den frühen 70er Jahren „dualistisch“ finanziert. Die Investitionen soll das Land übernehmen, tut es aber (Investitionsstau!“) schon lange nicht mehr im gesetzlichen Umfang. Veränderungen zum Besseren? – Höchst unwahrscheinlich!

„Konsumtiv“ wird die Gesamtheit der Krankenhäuser auf dem Wege eines sektoralen Globalbudgets aus Versichertenbeiträgen finanziert. Das ist von der Lohnsummenentwicklung abhängig. Schon das öffnet die finanzielle Schere zwischen dem Geforderten und dem Bewilligten: Das Geld wird knapper.

Die  tut mit allerlei Kapriolen das Ihre, die Versichertenbeiträge immer weniger zweckbestimmt zu verwenden („Gesundheitsfonds!“) und den finanziellen Druck auf die Krankenhäuser auch auf andere Weise weiter zu steigern. Deren Reaktion: Klagen und Sparen. Den Klagepart hat vor allem die DKG übernommen. Das Sparen erfolgt durch Stellenkürzungen, „Notlagentarifverträge“ und Kürzungen im Infrastruktur- und Sachmittelbereich vor Ort. Zunehmend auch durch ein Verschieben möglichst vieler anteiliger Aufgaben und Kosten zur „Budgetentlastung“ in andere Budgets (Ambulante Versorgung, Reha, Pflege). Das verschärft allfällige Verteilungskämpfe.

Überhaupt scheint etwas weithin eingerissen zu sein, das man in Ärztekreisen als „Ökonomisierung“ bezeichnet. Damit sind selbstverständlich nicht deren herausragende Geldforderungen gemeint, sondern z.B. die (nicht zuletzt ärztlichen) Bemühungen, mit immer komplizierteren, vermeintlich „gerechteren“ G-DRGs einerseits und andererseits im Zuge des Medizinischen Controllings des Krankenhauses – einer weltweit auf Deutschland beschränkten Innovation – die höchsten Erträge aus den Patienten herauszukodieren.

Ansonsten „modernisiert“ man bestenfalls die Begriffe: Haushaltspläne heißen jetzt Budgets, ändern sich aber ansonsten nicht. Die Haushaltsüberwachung heißt jetzt weithin „Controlling“. Man redet von einer „Qualitätssicherung“ und sichert bestenfalls, dass sich möglichst nichts ändert. Man spricht von „Qualitätsmanagementsystemen“ und meint ein von der Routine entkoppeltes Procedere. Nur die Qualität der Krankenbehandlung und ihrer Ergebnisse bleibt weiter im Dunklen. Dies alles ist in allererster Linie auf ein Bewahren möglichst vieler Elemente des Bestehenden ausgerichtet. Das kostet Zeit und Geld – und lässt kaum Raum, den eigentlichen Versorgungsauftrag und seine Erfüllung einmal kritisch zu reflektieren:

  • Im eigenen Bereich eine Krankenbehandlung hoher Qualität zu sichern – und bezahlbar zu halten.

Ein darauf ausgerichtetes Strategisches Management findet in hiesigen Gesundheitseinrichtungen bislang nicht statt – nicht einmal im privatwirtschaftlichen Bereich, wo man sich vor allem auf Volumenausweitungen zu beschränken scheint. Insoweit wirken schon Ansätze zu einer neuen arbeitsteiligen Ausgestaltung der örtlichen / überörtlichen stationären Krankenbehandlung (Rhön-Kliniken), einer umfassenderen Computerisierung (Asklepios) oder auch nur einer vermehrten Transparenz (Helios) geradezu futuristisch. Ansonsten schmort man im eigenen Saft.

Kein Mensch kommt hierzulande bislang auf die Idee, sich (wie in der Industrie) vom angestrebten Ergebnis her einmal andere Formen der arbeitsteiligen Krankenversorgung und einer kontinuierlichen Verbesserung der Ergebnistransparenz sowie der medizinischen und ökonomischen Ergebnisse der Krankenbehandlung auszumalen oder diese gar zu realisieren. Wie müssten solchermaßen ausgerichtete Prozesse aussehen? Welche personellen und materiellen Ressourcen wären dafür erforderlich? Welche Anreize sollte man bieten? Welche Strukturen sollten entwickelt werden, eine derartige Entwicklung zuverlässig zu ermöglichen? Wie könnte eine Finanzierung aussehen? Und wie fängt man das Ganze vor dem Hintergrund des Bestehenden am besten an?

Zunächst müsste man verdeutlichen, dass es heute eine große Lücke zwischen der möglichen und der tatsächlichen Ergebnistransparenz gibt. Ähnlich liegt weithin im Dunklen, ob und wenn ja inwieweit das heutzutage mit großem Zeit- und Geldaufwand für jeden einzelnen Patienten Veranstaltete eigentlich zielführend ist, d.h. das angestrebte Ergebnis erst kausal ermöglicht. Was ist für eine Zielerreichung entbehrlich, was gänzlich überflüssig? Welche Um- und Irrwege werden beschritten? Welche Wartezeiten verschlingen teure (Zeit-)Ressourcen? Entspricht das, was am Ende als (auch unerwünschtes) Ergebnis tatsächlich herauskommt, überhaupt dem internationalen Stand der Erkenntnis? Das alles lässt sich heute kaum beantworten. Gezahlt wird trotzdem. Das dürfte auf die Dauer kaum so bleiben.

Also käme es darauf an, für die eigene Einrichtung aus dem Potential strategischer Geschäftsfelder (SGF) an Krankheits- / Behandlungsarten im Einzugsbereich jene herauszudestillieren, für die angesichts der zu erwartenden Nachfrage und der eigenen Potentiale ein spezialisiertes Behandlungsangebot hoher Qualität möglichst standardisiert in krankheitsartenbezogenen, nicht mit den bestehenden Abteilungen deckungsgleichen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) realisiert werden kann. Das setzt u. a. selbstverständlich eine regionale Kooperation und Abstimmung voraus.

Als Alleinstellungsmerkmal wäre neben einem niedrigeren als dem ansonsten geforderten Preis vor allem eine wertorientierte, ethisch einwandfreie Behandlung mit einem nachweislich guten Ergebnis anzustreben. Am besten mit Garantie. Das würde nicht nur den „Ökonomisierungsgegnern“ den Wind aus den Segeln nehmen, sondern auch das Misstrauen all jener abbauen helfen, die aus vergleichsweise guten Gründen gerade im Gesundheitswesen alles beim Alten lassen möchten und meinen, um dieses zu gewährleisten, müsse nur „mehr Geld ins System“.

Der Business-Plan eines solchen Gesundheitsunternehmens neuen Typs würde sich auf eine strategische Planung und Umsetzung im Unternehmen stützen, die sich der neuesten erprobten Werkzeuge der Umwelt- und Unternehmensanalyse, Strategieentwicklung und der strategischen Ausrichtung der Organisation bedient und zum einen die Möglichkeiten und Grenzen einer ergebnisorientierten Medizin im Auge hat als auch die Einbettung in die regionale Infrastruktur. Dazu gehört vor allem der Kontext einer ganzheitlichen Lösung, die weder hinsichtlich der Erkrankungsarten noch hinsichtlich der finanziellen Möglichkeiten der Patienten irgendwelche Lücken kennt. Zum anderen ist der (erprobte) Stand der Wissenschaft und Praxis des neuzeitlichen Managements z.B. im Umgang mit den Mitarbeitern in die Entwicklung einzubeziehen.

Dass dies alles schon in der eigenen Institution zu gänzlich anderen Strukturen und Prozessen führen dürfte, als wir sie heute gewohnt sind, liegt auf der Hand. Am Ende wird im Erfolgsfall zum Wohle der Patienten das ganze Gesundheitswesen anders aussehen als heute. Entsprechend wenig ist damit zu rechnen, dass sich eine derartige Entwicklung aus dem heutigen Milieu ergibt. Umso größer sind die Chancen für unternehmerisch denkende und handelnde Zeitgenossen, damit nicht nur glänzend zu verdienen, sondern sogar etwas Gutes für die Mitmenschen zu bieten:

  • Eine bessere stationäre Krankenbehandlung für weniger Geld!

P.S. Das Ganze gilt selbstverständlich noch mehr für integrierte Formen der Krankenversorgung!

 

 


02. (AWMF) Patientenautonomie - ein leeres Wort?

In der zivilisierten Welt haben der medizinisch-wissenschaftliche Fortschritt, verbesserte Hygieneverhältnisse sowie das Gesundheitsbewusstsein in der Bevölkerung wesentlich dazu beigetragen, dass die Lebenserwartung stetig steigt und mittlerweile Werte erreicht hat, die die Zahl alter Menschen in unserer Gesellschaft gleichermaßen ständig steigen läßt...

Mehr

 


03. (ASQ) Wichtige Kontroverse zur Abgrenzung von Qualitätsverbesserungen und klinischer Forschung

ASQ Moves Forward to Resolve Federal Healthcare Controversy

ASQ has sent a letter to Michael Leavitt, Secretary of the U.S. Department of Health and Human Services, seeking to defuse lingering controversy and confusion over a ruling by the department’s Office of Human Research Protections (OHRP)…

Mehr

 


04. (ISMP) Regelung zur Konfliktbereinigung in Fragen der Patientensicherheit der Medikation

Resolving human conflicts when questions about the safety of medical orders arise

Many harmful prescribing errors that reach patients share a surprisingly common factor: at least one person—a healthcare practitioner, patient, or family member—felt there was a problem with the order before the medication was dispensed and administered...

Mehr

 


06. (AHA) Stand der offiziellen prozess- und ergebnisorientierten Krankenhausvergleiche in den USA

HCAHPS data added to Hospital Compare site

The Hospital Quality Alliance today made available to consumers the first data from the hospital patients’ experience of care survey (HCAHPS)...

...Mehr

 


07. (H&HN) Nichtbezahlung bei schlechter Qualität – auch das hat seine Tücken!

Never Events’ and Health Care Ethics, by Emily Friedman

Many third-party payers have announced that they will no longer reimburse providers for “never events”—medical mistakes that should not occur under any circumstances. Similarly, there are certain ethical lapses—and complete collapses—that should be treated just as harshly...

Mehr

 


08. Links

Patientensicherheit: Kaiser Permanente Statement of Principle

VHA Tools: https://www.vha.com/portal/server.pt

Der Mensch ist kein Auto - daher darf er ruhig schlechter behandelt werden

Krankenhausgesellschaft für neue Aufgabenverteilung in Kliniken

Electronic Medical Records Kaiser Education

Reducing Medical Errors Kaiser Education

http://www.biqg.org/  Bundesinstitut für Qualität im Gesundheitswesen

Forum to Preview "Sick Around the World" Mit erstaunlichen Behauptungen von Herrn Professor "Fliege" Lauterbach:

What would you say to Americans? What could we learn from looking at the German health care system?

HEICS is an acronym for Hospital Incident Command System.

... One can learn that competition is good. You need competition in the health care system and transparency, but you do not need for-profit competition. So limit profit and maximize competition and have everyone covered, and limit bureaucracy wherever possible. ...

In der Notambulanz gibt es gerade „Chaostage"

States to participate in quality improvement institute

Ist PPP die Rettung aus der Investitionskrise?

Bundesinstitut schließt Gesundheitsschäden durch Bürogeräte nicht aus

Studie: Ärztinnen setzten Diabetes-Leitlinien konsequenter um als männliche Kollegen (die neigen ja auch seltener zur Selbstherrlichkeit!)

What Is Socialized Medicine and Is It Relevant to Health Care Reform?

Entlassungszeitpunkt und Entlassungsmanagement im Krankenhaus

VHA-Werkzeugportal

Juristische Aspekte des Qualitätsmanagements

http://www.kaisernetwork.org/health_cast/hcast_index.cfm?display=detail&hc=2576

The Business Case For Quality: Case Studies And An Analysis Current payment mechanisms allow, and even reward, defective care because they are unable to reward future benefit.

Aktion Meditech; MRSA

Kliniksanierung dauert


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

 

Wie die deutschen Krankenhäuser die Voraussetzungen für ein Mindestmaß an Patientenorientierung personalpolitisch ad absurdum führen.

 

Die – für heute Abend (22.04.08) in der Reihe "37°" angekündigte – ZDF-Dokumentation "Alarm im Krankenhaus" scheint eine Lanze für die Pflegekräfte brechen zu wollen:

„Viel Verantwortung, Dauerstress und schlechte Bezahlung“. Wir wollen anhand dieses Themas die Ziellosigkeit deutscher Krankenhausleitungen deutlich machen, mit einem wachsenden finanziellen Druck von außen zurechtzukommen.

Seit einiger Zeit gibt es Jahr für Jahr weniger Geld, als für ein bruchloses Weitermachen wie gehabt nötig wäre. Was tun also deutsche Krankenhausleitungen in toto? Sie sparen! „Sparen“ ist – im Gegensatz zu einer Kostensenkung für gleiche Leistungen – ein Kürzen der Ausgaben unabhängig vom damit verursachten Effekt.

So ist – ausweislich des Statistischen Bundesamtes – die Zahl der Vollkräfte beim nichtärztlichen Personal, also vor allem bei der Pflege, um 13,75 % von 870.161 auf 750.572 gesunken.

Die Erklärung jenseits blinder Sparmaßnahmen? In der gleichen Zeitspanne nahm die Zahl der Einrichtungen von 3.666 auf 3.359 ab Das ging mit einer Abnahme der Bettenzahl von 790.851 auf 683.484 einher. Die Pflegetage / Berechnungstage nahmen von 240.247.568 auf 189.261.850 ab, obwohl die Fallzahl von 17.262.220 sogar auf 18.669.564 zunahm. Das lässt sich angesichts einer Senkung der durchschnittlichen Verweildauer um 26,44 % von 13,9 auf 10,1 Tage durchaus erklären.

Die Pflege macht auf einer eigenen Website eine dramatischere Rechnung auf: Danach stieg die Belastungskennziffer, also das rechnerische Verhältnis Fälle pro Pflegekraft (Vollzeit) x 3 im Dreischichtsystem, von 1995 bis 2006 von 114 auf 141. Während die Anzahl der Pflegepersonen in dieser Zeitspanne vom Index 100 auf 85,4 sank, stieg deren Belastung vom Index 100 auf 123,7. Das muss sich – bei aller Begrenztheit der Aussagefähigkeit derartiger Zahlenspiele – in irgendeiner Weise auf das Ausmaß und damit letztlich auch auf die Qualität der pflegerischen Betreuung niedergeschlagen haben. Das signalisiert auch die Deutsche Krankenhaus Gesellschaft (DKG), wenn sie gegen die (tatsächlich reichlich) willkürlichen Sparmaßnahmen wettert. 

Doch getan hat sich nichts.

Anders bei den Krankenhausärzten. Die haben sich dank einer effektiveren Interessenvertretung nicht nur einen mächtigen „Schluck aus der Pulle“ der Einkommenssteigerungen erkämpft. Ihre Zahl ist auch in deutschen Krankenhäusern von 1994 bis 2006 um 25,88 % von 104.722 auf 131.832 Vollkräfte gestiegen.

Wer die Fachveröffentlichungen in der genannten Zeit Revue passieren lässt, findet kaum Hinweise auf – eigentlich zu erwartende – grundlegende Veränderungen in der Struktur- und Ablauforganisation der Krankenbehandlung. Auch das Informations- und Berichtswesen hat sich dieser Tatsache – soweit erkennbar – kaum angenommen. Die ganzen Veränderungen sind im Wesentlichen in den gleichen Strukturen erfolgt. Das muss zu einer Vielzahl von Disparitäten zwischen der verfügbaren Personalbesetzung und der erforderlichen Arbeit geführt haben. Stattdessen ist eine Flut an neuer Kodierarbeit und -auswertung über die Krankenhäuser hereingebrochen, die sich mittlerweile sowohl bei den Krankenhäusern als auch bei den Krankenkassen und beim MDK allerhöchster Aufmerksamkeit erfreut. Auch eine Form der Patientenorientierung – nur dass die Patienten dafür überhaupt nicht mehr gebraucht werden. Absurd? – Ja! Aber leider bittere bundesdeutsche Realität! Ansonsten gilt immer mehr die Aussage eines deutschen Krankenhausgeschäftsführers: „Ich weiß nicht, wo ich noch sparen sollte". Der Mann ist wenigstens ehrlich!